环境分析和战略选择

项目五　环境分析和战略选择

图5-1　重点内容网络图

案例一

靠什么取胜？

回顾2004年全球所发生的商业大事记:吉列以570亿美元的价格被宝洁收购，IBM出售PC部分，索尼亏损5.3亿美元，东芝手机兵败中国，肯德基等数十家跨国巨头在中国陷入危机漩涡——一系列令人眼花缭乱的事件让我们看到了一个充满不确定性的全新的商业环境正在到来。

讨论:

在这样一个高度不确定性的环境中，我们靠什么取胜呢？

管理实务

孙子曰:知彼知己，百战不殆。

“知天”——宏观环境情报。

“知地”——微观环境情报。

“知彼”——竞争对手情报。

“知己”——企业内部情报。

学习目标

【知识点】

1.了解战略管理的相关概念、特征、构成要素和类型；

2.理解战略管理中外部环境的分析；

3.理解战略选择的方式。

【技能点】

学会战略管理中的环境分析。

任务一　认知战略

一、企业战略的定义

1.综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。

（1）广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。

（2）狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。

2.狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义:

（1）战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

（3）战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

3.战略管理定义又可分为以下几种类型:

（1）计划型战略定义。

（2）模式型战略定义。

（3）计谋型战略定义。

（4）定位型战略定义。

（5）观念型战略定义。

二、战略的影响

战略是指导整个组织发展的方向，是企业是否能生存、发展、盈利的一个重要指标。战略管理则是依据战略规划，对企业的战略实施加以控制，以顺利达成目标的过程管理。

三、战略管理趋势

进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。

“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征。

四、战略的发展过程

现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。同时，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略，而是管理组织学习。通过学习尤其是组织学习（organizational learning），企业才能应对不确定性，才能在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习，才能将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

（一）战略是一种意图

哈默尔和普拉哈拉德曾提出的“战略是一种意图”著名论断，越来越契合当下的经营环境。所谓意图，是指一种最终追求的目标。意图虽然仅仅是一种直觉或愿望，并不具体明晰，当然更谈不上完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不可能给企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的“罗盘”，远比具体而详尽的“地图”重要得多。

（二）战略是一个应急过程

明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，一个好的战略应该能够给企业多种选择，并配有相应的应急措施。企业可以对这些选择做出清晰的权衡，同时又能适应市场上迅速发生的变化。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”“自适应”的组织。对于“自组织”的强调和推崇，成为20世纪90年代后期许多企业管理论著的主要特征。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。自组织和自适应理论认为，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连；组织的自发学习和创新，可以使企业更好地适应复杂多变的环境。

五、战略管理的分类

（一）早期战略思想阶段

在此阶段，虽然没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。

企业战略思想的第一种观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。可以说，这是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。管理工作的中心在于创造效率，其他的管理工作应注重效能，即使企业组织与外界环境相适应。

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。

（二）传统战略理论阶段

1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。

1.设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程。战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

5.认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息，获得知识和建立概念的认知过程。其中，后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。

6.学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

7.权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

8.文化学派。企业战略是由文化和社会价值观来确定的，它将组织中各种有益的因素整合，发挥组合效益的过程。

9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过是让人们关注环境因素。

10.结构学派。结构学派把企业组织看成一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。

六、战略规划模式

4C战略模型由锡恩集团创始人姜汝祥博士提出并创立，是一个探寻企业持续兴盛的操作框架和模型，回答了如何使企业长盛不衰的四个基本的问题:第一，如何凝聚员工？第二，如何在时间上让业务获得持续？第三，如何基于客户价值战胜竞争对手？第四，公司如何在客户与员工的基点之上获得核心竞争力？

第一个C是convergence　凝聚人心。具体内容包括远景、核心价值观和战略目标。

第二个C是coordination　整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来的业务战略安排。

第三个C为core business　集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。

第四个C为core competence　培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。

七、战略管理的六大原则

1.适应环境原则。来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

2.全程管理原则。战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

3.整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

4.全员参与原则。战略管理不仅仅是单个部门或几个领导的事情，而是关乎全局，照应到各个层面，全体员工参与到全过程中的全员管理原则。

5.反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在5年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤地实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。

6.从外往里原则。卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

八、企业战略失败的原因

（1）缺乏长远发展规划，战略变化频繁；（2）盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；（3）战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；（4）对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；（5）企业战略计划流于书面报告，没有明确的、切实可行的战略目标；（6）企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。

九、战略管理的特征

（一）概况

研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学。这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征:

1.系统性。从战略管理内容看，可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指根据企业的主体业务，明确环境的优势与劣势、机遇与威胁，建立一个长远目标，形成战略方案及战略方针。

战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

战略评估是战略管理中的最后一个阶段。评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。

战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。

2.科学性。从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。

从战略评估的阶段讲，要科学客观地评估战略实施过程，这将影响一个组织在未来的发展情况。现在是个信息化社会，战略决策依赖于大量的信息，只有设计的目标建立在较科学的基础上，战略目标才能够实现。

3.艺术性。管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想，这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及机构中的处长、雇员和经理，每个处长、部门直接回答这样一些问题，“我们在实施机构战略中的任务是什么？”“如何为机构为企业做好本职工作？”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。

战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要是加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。

（二）战略管理的四要素

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素:

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整——检验战略的有效性。

1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面:

其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。战略分析要了解自身的资源实力，了解相关的利益期望，这些利益相关者会有哪些反应，对组织又会造成哪些影响。

2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

第一步是需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法:

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3.战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施，等等。

4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是企业的环境发生变化，根据企业目标，参照企业实际的经营事实，对所制定的战略进行调整。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

十、战略管理的作用

（一）重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品——市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，使二者达成最佳的结合。

（二）重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起。

在战略付诸实施时，需要让各级管理人员参与到战略管理中来，需要调动他们的积极性，结合近期目标与长远目标，有利于整合企业的各种资源。

（三）重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

十一、战略思想的几个阶段

（一）早期战略思想阶段

在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。

企业战略思想的第一种观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

企业战略思想的第三种观点。20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分成市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任等四个要素。并且据此进一步归类为企业外部因素和内部因素。

（二）企业战略学派

1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了设计学派、计划学派、定位学派、创意学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等多种不同的理论学派。

（三）竞争战略理论阶段

在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

1.行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特创造性建立了5种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

2.核心能力学派。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征:

（1）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；

（2）核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；

（3）核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。

核心能力学派认为，现代市场竞争说到底是基于核心能力的竞争。企业能否经营成功，取决于行为反应能力，与产品、市场结构无关，因此，企业战略的目标就在于难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

3.战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。

（四）动态竞争战略理论阶段

在21世纪，企业面临的竞争环境更加复杂，难以预测。面对各种挑战，传统战略管理理论难以满足现代商业竞争，于是，就出现了“动态能力论”和“竞争动力学方法”两种新的战略理论。

1.动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

2.竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持竞争优势。

近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；其次，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；再次，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

3.动态竞争的主要特点。

（1）动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动（strategic interactions）明显加快。

（2）任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。

（3）任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。

（4）竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。

（5）在静态竞争条件下，发挥竞争优势对竞争有直接的作用，但在动态竞争条件下，这些优势都可以被打破的。

成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按照不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管理研究，在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究，指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。

任务二　环境分析

“环境分析”是指通过对企业采取各种方法，对自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现市场机会和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。

一、组织环境的四种形式

依据环境中各构成要素的数量（即环境复杂性）和变动程度（即环境动态性）的不同，可以将组织环境划分为四种状况:

1.简单和稳定的环境，如标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒制造商就处于这种不确定性很低的环境中。

2.复杂和稳定的环境，这种环境的不确定性程度随着所面临环境的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境中。

3.简单和动态的环境，因为环境中某些要素发生动荡变化，使环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工厂就处于这种环境中。

4.复杂和动态的环境，其不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司就面对这种最难对付的环境。

二、环境分析常用方法

环境分析的方法常采用“SWOT分析法”。“SWOT分析法”是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。具体表示内容如下:

“S”——strength（优势）。

“W”——weakness（劣势）。

“O”——opportunity（机会）。

“T”——threats（威胁）。

其中，优势（S）与劣势（W）主要分析企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会（O）和威胁（T）则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能受到的影响上。

企业环境分析是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估、平衡，以辩证、系统的观点，审时度势，趋利避害，适时采取对策，作出适应环境的动态抉择，以维持企业生存，促进企业发展。也就是实现企业外部环境、企业内部条件及综合动态平衡的结合。

三、企业与环境

企业的经营活动要在市场中进行，而市场又要受到国家方针政策的影响，这就是外部环境，所以，企业从事生产经营活动，要从环境分析开始。

企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展的各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。

企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。

因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。

（一）企业外部环境分析

企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。归纳起来，企业环境因素及其构成如图5-2所示。

图5-2　企业外部环境因素及其构成

1.宏观环境分析。宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（political、economic、social、technological）。如图5-3所示。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。

图5-3　企业宏观环境

（1）政治环境。企业经营要受到政治因素的影响。在稳定的政治环境中，企业通过公平竞争获取生存和发展，当然，相同的政策法规给不同的企业会带来不同的发展状况。

（2）经济环境。经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有:国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。

（3）技术环境。技术环境是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。

（4）社会文化环境。社会文化环境是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。

2.微观环境分析。（见图5-4）微观环境是企业经营的具体环境。它所提供的因素有利于企业直接发生改变，对于企业来说，也更容易被识别。

（1）市场需求。在商品经济条件下，环境向企业提出的需求主要表现为市场需求。市场需求包括现实需求和潜在需求。现实需求是指顾客有支付能力的需求，潜在需求是指处于潜伏状态的、用于某些原因不能马上实现的需求。现实需求决定企业目前的市场销量，而潜在需求则决定企业未来的市场。

（2）竞争环境。竞争环境包括竞争规模、竞争对手实力与数目、竞争激烈化程度等。具体竞争包括同行竞争、替代产品行业竞争、购买者竞争、供应者竞争等等。

（3）资源环境。资源是指企业从事生产经营活动应投入的所有资源，包括人、财、物、技术、信息等。资源环境包括各种资源开发利用状况、资源的供应状况、资源的发展变化情况等。

另外，来自政府和社团的直接有关的政策、法律、法令、要求等，也对行业及企业有直接约束和影响。

图5-4　企业微观环境因素

3.行业分析。企业是在一定行业中进行生产经营活动的，研究企业外部环境必须掌握行业特点。行业分析主要包括行业概貌分析和行业竞争结构分析等方面。

行业概貌分析主要掌握该行业所处的发展阶段、行业在社会经济中的地位、行业的产品和技术特征等。

行业竞争结构分析主要掌握该行业的竞争态势。任何企业在本行业中，都要面临以下五个方面的竞争压力:潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者。见图5-5。

图5-5　行业竞争结构

（1）潜在进入者的威胁。潜在竞争者进入竞争市场后，激发的竞争更为激烈，对现有企业会形成巨大的威胁。进入障碍的大小将直接造成潜在竞争的威胁。进入障碍包括规模经济，即新进入者规模不经济则难以进入；产品差异优势，新进入者与原企业争夺用户，必须花费较大代价去树立企业形象和产品信誉，一旦失败，将丧失全部投资；现有企业对关键资源的控制，一般表现为对资金、专利技术、原材料供应、分销渠道等关键资源的积累与控制，对新进入者形成障碍；现有企业的反击程度等。

（2）替代品的威胁。替代品是指与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品。如洗衣粉可以部分代替肥皂。替代品产生威胁的根本原因往往是它在某些方面具有超过原产品的优势，如价格低、质量高、性能好、功能新等。若替代品的盈利能力强，对现有产品的压力就大，会使本行业的企业在竞争中处于不利地位。

（3）购买者的压力。购买者对本行业的竞争压力表现为购买要求提高，如要求低价、高质、优服务等；还表现为购买者利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。影响购买者议价的基本因素有:顾客的购买批量，对产品的依赖程度，改变厂家时的成本高低以及掌握信息的多少等。

（4）供应方的压力。企业从事生产经营所需各种资源一般都要从供应者处获得，供应者一般都要从价格、质量、服务等方面入手，以谋取更多的利益，从而给企业带来压力。

（5）行业内现有企业之间的竞争。这是通常意义下的竞争，主要竞争方式为价格竞争、广告战、新产品引进等。这种竞争的激烈程度取决于多种因素，如竞争者的多少及其力量的对比，行业发展的快慢，利润率的高低，行业生产能力与需求的对比，行业进入或退出障碍的大小等。当行业发展缓慢、竞争者多、产品同质性高、生产能力过剩、行业进入障碍低而退出障碍高时，竞争就会比较激烈。

（二）企业内部环境分析

企业内部环境直接反映了企业的综合能力及可利用的资源，是企业系统运转的内部基础。我们要分析企业实力现状，影响企业的关键因素，辨别优劣势，从而确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。

企业内部环境分析的内容和程序如图5-6所示。

图5-6　企业内部环境分析的内容及程序

1.企业资源分析。企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。

（1）人力资源。人力资源包括的数量、素质和使用状况。人力资源分析的具体内容有各类人员（包括生产操作人员、技术人员、管理人员）的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构；各类人员的配备情况、合理使用情况；各类人员的学习能力及培训情况；企业员工管理制度分析等。

（2）物力资源。物力资源包括各种有形资产。物力资源分析就是要研究企业生产经营活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。

（3）财力资源。财力资源是一种能够获取和改善企业其他资源的资源，对财力资源的管理是企业管理最重要的内容之一。财力资源分析包括企业资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况，具体包括财务管理分析、财务比率分析、经济效益分析等。

（4）技术资源。技术资源主要分析企业的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其能级结构等。

（5）信息资源。信息资源主要分析各种情报资料、统计数据等内容。要研究现有信息渠道是否合理、掌握得是否充分，存在的问题及原因等。

2.企业文化分析。企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。

（1）企业文化及其结构。企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是客观存在的。在一个有较长历史的企业内，人们由于面临共同的环境，通过在共同的活动中相互影响，会逐步形成某些相似思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风和行为规则。若把一个企业看作一个整体的“人”，那么企业文化就反映了这个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。企业文化产生于企业管理的过程中，并随着管理过程的发展及企业内外环境的变化而变化，是物质文化和精神文化相结合的产物。

图5-7　企业文化结构图

企业文化结构如图5-7所示，它包括三个层次:物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。

（2）企业文化功能。企业文化在企业管理中的作用主要体现在激励方面，具体有以下功能:

①导向功能。企业文化可以引导企业的价值观和精神氛围，使得员工依照价值观来指导自己的思想观念和行为，他们可以努力地围绕企业目标来开展各项工作。

②凝聚功能。企业文化中共同的价值观、信念和行为准则，就如同企业的“内部黏合剂”，可使企业职工产生强烈的集体意识，形成强大的凝聚力和向心力，使整个企业上下一心，同舟共济。

③约束功能。企业文化中以规章制度、行为规范的形式体现出来的制度文化，对每个员工的行为无疑会有约束作用，更重要的是，整个企业文化会对企业全体成员的行为形成一种无形的群体压力（包括舆论压力、情感压力等），从而约束员工的行为。

④辐射功能。企业文化不但在本企业中产生作用，还会通过各种渠道对社会产生作用。如员工与社会各方面的交往，产品的宣传、销售及服务，都会反映出企业的价值观念和文化特点，可以让社会了解企业，并对社会和其他企业产生影响。

3.企业能力分析。企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。

（1）企业能力分析的内容。企业能力可分为不同的类别，如按重要程度可分为一般能力和核心能力，按综合性可分为综合能力和专项能力，按内容可分为组织能力、社会能力、产品及营销能力、生产及技术能力、市场开拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重点，如产品及营销能力主要是分析产品的发展性、收益性和竞争性，市场营销的现状及潜力等，具体评价内容有产品质量、销售增长率、市场占有率、销售利润率、产品市场潜力等；生产及技术能力分析主要包括生产计划与组织、生产管理能力、生产技术装备水平、物资供应及工艺实施能力、技术开发能力等。

（2）企业核心能力。核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。企业要保持在市场中的竞争优势，必须具有特殊的技能和能力，这些技能和能力是不同于竞争对手的，且超出竞争对手的，这也是企业拥有的最主要的资源或资产。核心能力可以是技术，如索尼公司的微型化技术，摩托罗拉公司的无线通讯技术，英特尔公司的芯片制造技术，佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术；也可以是管理和业务流程，如全球规模最大、利润最高的零售商沃尔玛公司的“过站式”物流管理模式，联邦快递公司能保证及时运送的后勤管理，宝洁公司、百事可乐优秀的品牌管理与促销，丰田公司的精益生产能力等；还可以是技术、经营、管理等能力的结合，如海尔的技术开发能力、质量保证能力和营销能力所构成的核心能力。核心能力的储备状况决定了企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度和深度。

企业核心能力主要有以下几个特征:

①稀缺性。核心能力必须是企业所特有的，它能为企业带来超过平均水平的利润。

②难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。它是企业中不同单位和个人相互作用的结果，是通过协调和组织企业生产技术方面的资源而获得的。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使竞争优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。

③价值优越性。核心能力能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客效用等，从而使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

图5-8　核心能力与企业产品

④可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要。如夏普公司的液晶显示技术在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域得到应用；日本本田公司的核心能力的基础是发动机设计和制造，它支撑了小汽车、摩托车、割草机和赛车的制造。

从上述特征可以看出，企业核心能力就像一棵大树的树根，树的主干是企业的核心产品，树的枝叶就是企业的最终产品。如图5-8所示。若遇上变故，最终产品在市场中竞争失利，但只要核心能力仍在，仍有望东山再起。核心能力是企业长期竞争优势的体现，必须要保持好，发展好。

分析企业核心能力可以从三个方面入手:一是本企业的核心能力是什么？现状如何？二是企业核心能力是否能奠定和维持企业的竞争优势？三是如何开发和培育企业的核心能力。

任务三　战略选择

战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的，而战略选择是要确定企业应采取的战略类型。

一、战略选择

我国著名战略专家唐东方先生在其《战略选择:框架·方法·案例》提出了战略选择的框架。唐东方认为，企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。战略的目的就是解决企业发展问题，实现企业的长远发展。因此，战略选择的框架包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面:

1.愿景的选择，即发展方向的选择。

2.战略目标的选择，包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择。

3.业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择。

4.职能战略的选择，即发展能力的选择。

（一）发展型战略

发展型战略是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。发展型战略一般会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平。发展型战略包括以下几种形式。

1.集中发展型战略。集中发展战略是指集中企业的资源，以比过去更快的速度来增长经营指标和经营成果。由于集中了全部的资源，所以经营目标十分集中，容易实现规模经济。当本产业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。任何商品的市场容量都是有限的。若市场已趋饱和，占有相对经营优势的企业的增长速度肯定会放慢，这会影响企业的长期稳定发展。这时，如果发现了新的商机，集中型企业就会向多样化经营的方向战略转移。

2.同心多样化战略。同心多样化战略是增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。同心多样化能够利用企业的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道。当一个企业所在的产业处于上升时期时，该战略是一种很有生机的战略，它可以加强组织在具有特殊知识和经验的领域中的地位。同心多样化企业战略虽然避免了集中投入单一产品或劳务的风险，但增加了资本多方面投向的动作难度，也增加了资本短缺的风险。另外，经济不景气会危及各行各业，相关业务更是同涨同落，这使得同心多样化企业的抗风险能力大打折扣。如果企业总体实力不强，各个业务又由于规模都较小，竞争力都较差，各项业务的效果可能均会不佳。这样，反而造成了分散企业力量的负面作用。

3.纵向一体化企业战略。纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。前向一体化就是组织自行销售其产品和劳务。后向一体化则是自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务。纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业的内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化地利用资源。

4.横向一体化企业战略。横向一体化战略是企业通过购买、联合或兼并与自己竞争关系的企业的发展战略。横向一体化可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；可以提高产业集中程度，增强对市场的控制能力。横向一体化同时也要承担在更大规模上的经营风险，以及出现由于规模庞大而生产机构臃肿、效率低下的弊病。

5.复合多样化企业战略。复合多样化企业战略是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。包括资金协同作用，减负企业的经营风险，一个部门经营得好，可以支援另一个经营得一般的部门。但是复合多样化战略对最高管理者提出很多要求。企业经营业务范围越广，最高管理者就越难以了解各个经营单位的经营状况，也难以协调单位之间的工作。

（二）稳定型战略

稳定型战略是在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。它满足于过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望取得的投资收益大体相同的比率增长，企业继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。

稳定型战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业来说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略。它避免开发新产品、新市场所必需的巨大投资、激烈的竞争和开发失败的风险。稳定型战略也有一定的风险。当外部环境发生动荡时，就会打破企业的战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡使实行稳定型战略的企业陷入困境，它还会降低企业的风险意识，从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。

（三）紧缩型战略

当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业生存和发展时，企业常常采取紧缩型战略。一般说来，企业只想在短期内实行这一战略，以使企业度过危机，然后转而采用其他战略方案。

（四）组合战略

许多大型企业并不局限于实施单一的战略，而是将战略组合起来。组合战略将相关的战略配合起来使用，使集中战略形成一个有机的整体。

二、战略选择的必要性

战略的本质是选择。企业之所以要做战略，是因为企业的资源和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择。

企业战略选择是以市场为主导的，并不会由于技术先进了，而丧失自有的地位，技术本身仅是必要条件，还需考虑市场竞争因素。所以战略选择是主导的，它应包含技术内容在内的一切努力。

20世纪50年代初，美国一家以R＆D咨询为主要业务的阿瑟·利特尔公司开发了“第三代R＆D管理”的理论，该理论的主旨在于将R＆D与企业战略联系起来，正如其作者所说:高层企业管理必须进入第三代R＆D管理的新时代，在这个新时代，企业、经营和R＆D的管理者共同参与，形成整体的R＆D战略，该战略以满足消费者和股东的长远利益为核心，与企业战略和规划紧密相连。

三、战略选择类型

（一）总成本领先战略

主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。它要求坚决建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。

（二）差别化战略

所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。实行差别化战略的方式有许多，如树立名牌、产品有特性、服务别具一格等。

（三）专一化战略

这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是，企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

四、企业战略选择的决定因素

企业战略选择的决定因素总体上可分两条线路，一是从外部环境的角度来探讨，二是从内部资源和能力的角度来研究。这也是总结了诸多管理学家的论述的结果。

1956年，美国哈佛大学教授贝恩（Bain）提出了“结构—行为—绩效的分析模型”（Structure-Conduct-Performance Model，简称SCP模型），指出企业绩效依赖于企业行为，后者又依赖于市场结构。

1962年，钱德勒（Chandler）的《战略与结构——美国工业企业史的考证》一书则把贝恩教授的SCP模型具体应用于战略决策的分析之中。在钱德勒看来，战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针，然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。钱德勒的理论开创了从外部环境（特别是产业结构）的视角研究战略选择决定因素之先河，并为安索夫（Ansoff，1965）的计划学派和安德鲁斯（Andrews，1965）的设计学派继承和发展。20世纪80年代，以SCP模型为基础，波特（Porter，1980，1985）提出了竞争定位理论，成为企业战略选择的主导理论。波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态，进而决定企业的战略选择行为，并最终决定企业的绩效。

正当波特的理论红火之际，鲁默尔特（Rumelt，1991）提醒人们注意“产业内的利润差异甚至比产业间的差异还要大”，而且，过分强调市场的作用，往往会诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业。于是，学者们重新思索美国管理学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard，1938）的观点:企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。沿着巴纳德的理论逻辑发展了两大理论流派，即资源学派和能力学派。

资源学派的核心思想有:企业竞争优势是建立在资源及配置资源的方式的基础上的，如果一个企业拥有了其他企业所没有的有价值的资源，那它就处于“垄断”的市场地位，由此产生的竞争优势将会获取长期的超额利润。资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特的资源是企业可持续竞争优势的源泉（Wernerfelt，1984；Barney，1991，1996）。以普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hamel，1990）为代表的能力学派认为，企业竞争优势的根源在于组织内部的能力（组织内部的技能和集体学习及对组织的管理技能），能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。

能力学派强调以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。

综上所述，按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类:

一是外界环境，强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；二是内部资源和能力，强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。

五、战略选择的分析框架

现有的战略管理理论无法解释，在面临通用汽车公司差异化战略竞争的残酷现实背景下，亨利·福特为什么仍然长期坚持低成本领先战略？主要有三大原因:

1.企业被看成一个理性整体，它具有完全的理性，能够预测外界环境的变化，也能够完全知晓自己和对手的优劣势，因而，战略仅仅被看成企业适应环境和保持竞争力的理性手段，战略选择研究的焦点主要集中在企业进入最佳战略位置和努力适应环境的方式；

2.忽视了企业中个体的行为特征，特别是掌握企业控制权之人的价值观；

3.企业战略选择的方向人们高度一致，不考虑企业中个体行为的交互作用。为了对现有的战略选择模型进行修正，我们将个人的价值观、企业的控制权作为决定企业战略选择的核心因素，构建了一个“价值观—控制权—战略选择”的分析框架（见图5-9）。

一般来说，企业的战略选择是为了发挥企业内部的资源、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而击败竞争对手获取可持续的竞争优势（Teece，1997）。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力；企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的竞争优势。但是，由于外界环境的多变性、信息的不对称性以及人的有限理性，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果并不能完全达到预期的结果，必须重新思索具体的战略实施结果来不断调整企业的战略，因而，企业的最优战略是一个随着高层管理者认知能力的提高而不断适应内外环境的动态的调整过程（见图5-9双虚线部分）。

图5-9　价值观、控制权与战略选择逻辑框架

对于企业而言，可分别为人力资本和非人力资本，其中最重要的是人力资本，发挥好则潜力无穷。所以，企业的战略选择要重视人这一资源。价值观是个人在特定的地域环境、文化环境以及社会习俗、道德环境下形成的一种对世界的看法。由于人们生活的地域环境、文化环境、社会习俗的不同，人们的认识能力存在差别，接受新思想的容量和方式都有差别，因而，不同的人形成自己独特的价值观的基础不同。一旦个人的价值观产生并最终确定之后，价值观就会引导人的努力方向，告诉人们往何处努力，达到何种人生目标，因此，价值观决定了个人行为选择的最基本方向。控制权主要来源于职权，控制权的大小取决于企业股权份额，个人的人格魅力的高低则可能增加控制权实施的效率。公司的具体战略选择是公司内部参与者之间的一个博弈过程，谁拥有了公司的控制权谁就会选择与自己的价值观相吻合的战略，以保证个人价值观的实现。当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性一致时，企业所选择的战略就是利用企业内部的资源、能力、知识和文化优势来适应外界环境的变化；当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性相背时，所选择的战略往往是以牺牲企业理性为代价来保证个人价值观的实现或维持。但是，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果如果超过企业成本和资源容忍的范围，掌握企业控制权之人就会反思自己的价值观，做有限度的战略调整（见图5-9实线部分）。

技能训练

训练项目:组织环境分析

【训练目标】

1.培养分析外部环境的能力；

2.培养分析内部环境的能力。

【实训内容与方法】

1.实地调查一家企业，或在网上、期刊杂志上搜集一家企业的系统资料。

2.小组以模拟公司为单位组织实施。

3.运用“五力”分析法，分析该组织的外部环境。

4.分析该组织的内部环境。