组织管理和控制能力

项目六　组织的设计与管理

图6-1　重点内容网络图

案例一

天鹅、狗鱼和虾

有一次，天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拼命用力拉，可车子还是拉不动。

车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾使劲向后倒拖，狗鱼直向水里拉动。究竟哪个错，哪个对？用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。

（案例来源:http://news.b2bvip.com/show-296467.html）

管理实务

1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分工；

2.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范。

学习目标

【知识点】

1.组织设计的基本原则；

2.组织结构的基本类型；

3.组织的运行、控制及调整。

【技能点】

1.组织结构的设计；

2.认知组织。

案例二

你如何解决？

公司状况:

公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识到了，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改革方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选择哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。

诊断分析:

公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。

解决方案:

针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制。（见图6-2）

（案例来源:http://wenwen.soso.com/z/q131483141.htm）

图6-2　组织结构体系图

管理游戏

目的:模拟组织成员之间的协作能力。

游戏规则:

1.7人为一组，一人扮演总经理的角色，一人扮演总经理秘书的角色，一人扮演经理的角色，一人扮演经理秘书的角色，三人扮演部属角色。

2.任务分别写在以下的角色单中，并用信封将角色单装好分给每个角色。

3.上级主管与部属分开坐，每组设总经理秘书和经理秘书，负责上下级联系。

4.每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。

5.下达指令或请示汇报只能以书面形式，除总经理外，每人次书面限10字内。

6.对手组全程监督并计时。

任务一　组　织

一、组织结构

组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的框架。

（一）直线型组织结构

直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系（见图6-3）。

图6-3　直线型组织结构形式

优点:（1）结构简单，命令统一；（2）责权明确；（3）联系便捷，易于适应环境变化；（4）管理成本低。

缺点:（1）有违专业化分工的原则；（2）权力过分集中，易导致权力的滥用。

（二）职能型组织结构

职能型组织结构又称多线型组织结构（见图6-4）。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

图6-4　职能型组织结构形式

优点:（1）管理工作分工较细；（2）由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。

缺点:（1）多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；（2）各职能机构往往不能很好配合；（3）过分强调专业化。

（三）直线—参谋型组织结构

直线—参谋型组织结构又称直线—职能型组织结构（见图6-5）。其特点是吸收了上述两种结构的优点，设置两套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

图6-5　直线—参谋型组织结构形式

优点:（1）直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；（2）可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。

缺点:（1）部门间沟通少，协调工作较多；（2）容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；（3）整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

（四）分部制组织结构

分部制组织结构又称事业部制组织结构（见图6-6）。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

图6-6　分部制组织结构形式

优点:（1）有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；（2）有利于发挥事业部管理的主动权。

缺点:（1）职能机构重叠；（2）分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；（3）各分部横向联系和协调较难。

（五）矩阵制

矩阵制，是由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系统。

优点:（1）促使各职能部门间密切配合，相互协调地执行任务；（2）机动灵活，弹性较大，增强组织的应变能力；（3）集中有关专业人员协作攻关，发挥创造性，开发新产品和推广新技术，提高管理水平。

缺点:在矩阵制组织形式中，领导关系具有双重性，容易发生工作上的意见分歧，因而应加强信息沟通和协调工作。

运用:适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

二、组织设计的能力

组织设计是指组织系统中工作单位或部门与管理层次的划分，以及它们连接的方式。组织设计就是对组织结构的组成要素和它们之间连接方式的设计，即根据目标和过程的特点，划分管理层次和单位，确定组织系统，选择合理的组织结构形式

（一）组织结构设计的内容

职能与职务（岗位）的分析与设计:

横向——部门划分:是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。

纵向——管理层次确定:是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。

（二）组织结构设计的原则

任何组织在进行机构和结构的设计时，都应该遵循以下基本原则。

1.系统整体原则:结构完整、要素齐全、确保目标。

2.统一指挥原则:指挥链不能中断，切忌多头领导，不能越级指挥。

3.权责对应原则。

4.有效管理幅度原则。

5.因事设职原则。

案例三

巴恩斯医院

10月的一天，戴安娜给医院院长戴维斯打来电话，要求立即做出新的人事安排。大约5分钟后，戴安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了，”她开始申诉道，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干下去呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是个凡人。我已尽最大努力适应这种工作，但看来是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。

昨天早上7∶45我来到办公室，发现桌上放了一张字条，是杰克逊（医院的主任护士，负责全院护士工作）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况，供她下午在向董事会报告时使用。这样一份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她，雷诺次医生（外科主任）从我这里要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我反对过，但雷诺次坚持说只能这么办，你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个半小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，院长，这种事情每天都会发生好几次的。一家医院只能这样运作吗？”

（案例来源:http://wenwen.soso.com/z/q160201434.htm）

问题:

1.这家医院的正式指挥链是怎样的，请画图说明。

2.院长应当怎么来改进现状？

3.你是否同意“这家医院的组织结构并没有问题”，为什么？

三、组织结构设计的管理幅度

作为一名管理人员，你究竟能够有效地管理多少下属，这是管理幅度问题。

1.扁平结构:指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。

优点:管理费用较低，信息交流速度快，发挥下级主动性。

缺点:难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。

2.高型结构:是管理幅度较小、管理层次较多的尖峰状结构形态。

优点:优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调。

缺点:管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。

组织设计要尽可能地综合两种结构，克服其局限性。

四、组织设计的步骤

1.岗位的设计。岗位是要从组织目标开始分析，明确任务，且对任务进行分解，可以发现支持任务完成的最小组织单位，即为岗位。

2.部门的划分。划分方法:人数、专业、功能、地区、服务对象等。

3.机构设计和组织形式。

4.文件:文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。包括组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图等。

设置职能机构应当做到:

（1）按照专业分工的要求，尽可能把相同性质的工作加以归并，交给一个部门承办，避免机构重叠臃肿；

（2）确定职能机构的职责与权限范围，避免职责不清的现象发生；

（3）职能管理人员配备的数量应按照工作量和工作定额来确定；

（4）相互监督的工作应由不同的人承办，不允许兼任；

（5）制定管理工作规范，以发挥分工协作的效能；

（6）副职是正职的助手，协助正职工作。

任务二　组织管理和控制能力

一、职位和职责

职位就是相对固定地从事某种工作的岗位。

1.职位设置的意义:有利于实行管理工作专业化，发挥管理人员专长，提高工作效率；有利于明确职务，履行职责，克服职责不清和无人负责现象；有利于依据职位委任人员，可以克服人员超编和滥用等弊端；有利于对员工的工作进行考核。

2.职位设置的内容。

（1）职位名称——指某一职位的称谓。同一职位的名称往往有差异，以表明层次关系，如财务主管，上级称财务科长，下级称财务股长。

（2）职责——规定不同职位的职责范围，促使职位的担任者努力做好本职工作。

（3）工作关系——指职位之间的纵向的层次关系和横向的协作关系，包括职位的上级、下级以及同级职位的工作联系，从而确定每个职位在组织系统中所处的地位和作用。

（4）任用资格——依据工作的繁重性、复杂性和重要性规定每个职位担任者的条件，包括思想政治水平、受教育程度、专业工作能力、工龄等。

二、职权

职权是一种权限，在履行岗位职责时所拥有的权力，它包括各方面力量的决策权和指挥权。

（一）职权的内涵

职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是古典学者的一大信条:它被视为把组织紧密结合起来的黏合剂。职权可以向下委派给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。

每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。“国王死了，国王万岁”的表述说明了这一意思:不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。

职责与职权应当相符，没有必要的权限，就不能履行其职责；权限过大，则容易助长滥用权力之弊。故在规定每个职位的职责后还应明确地规定其相应的职权。

（二）职权的种类

职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。

1.直线职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。

2.参谋职权。所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。

3.职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在无直线职权的情况下，参谋人员无指挥权。但主管人员仅依靠参谋的建议还难以做出决策，主管人员可能对职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

三、集权与分权

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。

集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行的操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

（一）组织中的集权

集权与分权虽然同样必不可少，但组织中几乎普遍存在一种集权的倾向。

1.集权倾向产生的原因。

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。首先，如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织加入的话，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。其次，个性较强和自信的领导往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。当然，集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。有时，为保证政策的统一性，需要集中权力制定必须执行的政策，有助于组织统一认识，思想统一，防止出现矛盾。同时，集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使各个层次迅速组织实施。

2.集权制的优缺点比较。

集权制的优点主要反映在:（1）具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。（2）方便管理，易于分辨每一职能的重点。（3）有可能在整个组织中拥有通用的标准。例如，薪水和工资级别可以标准化；顾客关系方面的政策、信用的提供以及其他类似的事情都可以在组织内保持一致。在公共部门，执行法规的通用性程序可以付诸实现，建筑计划许可的申请程序就是一个这样的事例。（4）有可能雇用一批十分称职的职能型专家。由于工作负担繁重，集权制能够使他们把注意力全部放在其专业领域上。（5）集权制所产生的管理工作量使采用价格不菲的机器进行管理成为合理的事，它降低了工资单处理、会计和存货控制等这些领域的成本。

集权制的缺点主要反映在:（1）控制可能会变为独裁式的，而且缺乏灵活性，降低组织的适应能力。（2）当员工们，特别是管理者，无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感。（3）可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的激增，降低组织的运行效率。（4）管理者都在接受命令，很难将自己看作是决策者。这样会降低工作热情。（5）基层的工作要上传到高层，需层层请示汇报，影响了决策的正确性、及时性，降低了决策的质量。

集权制是把管理权限较多地集中在最高管理层和直线主管人的一种权力结构。

3.集权制的特点。

（1）对下级授权少，管理权限少；（2）对下级的控制较多；（3）对下级的人、物力和生产经营成果管得较多。

集权制有利于统一指挥；有利于协调各部门之间的活动；有利于管理工作专业化，提高工作效率。其缺点是不利于发挥主动性和积极性；增加管理层次，延长了下达指令和沟通情报的渠道；组织缺乏适应性和灵活性。

（二）分权制

分权制是把管理权限适当地分散给中下级和职能机构的一种权力结构。其特点:

1.对下级授权较多，中下级有较多的决策权；

2.对下级的控制较少，常以目标控制为主；

3.下级对人物财力和生产经营成果有较多的支配权。

分权制有利于调动中下级和职能机构的主动性、积极性，提高其管理水平，组织的适应性和灵活性较强，便于按照客观情况的变化做出决策；有利于上级摆脱日常事物，集中精力抓重大决策的实施。缺点:本位主义、统一指挥破坏。

案例四

分权问题

最近一家公司的总裁感叹道:“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。”他还说:“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。”

请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。

（案例来源:http://www.yuloo.com/zzy/news/651907.shtml）

四、授权

（一）授权含义

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必需的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。

（二）授权的一般程序

1.给部属委派职位或工作岗位；

2.确定部属的职责；

3.授予必需的权限。

管理要体现在经营绩效的提高上来，一百多年的管理思想发展，可归纳出遵循两大原则:专门化和人性化。现在同样要兼顾这两种原则，在注重专门化的同时，不能忽略人性化，这样才能使经营效率提高。

管理者在进行种种决策，运用资源以及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性化的两大原则。

（三）授权的必要性的具体表现

1.授权是实现目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

2.授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的动机，将人们的行为引向目标来实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

3.授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主地决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

4.授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统有很强的适应性，很强的应变能力。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

（四）授权的意义

1.有利于组织的运转。在一个组织系统中，各工作单位、部门和职位都承担着一定的职责，为了履行职责，上级就要给下级授予一定的权限。

2.有利于减轻领导者的工作负担，以集中精力抓大事。缺乏授权，包办一切，必然降低领导效率。

3.有利于调动下级的积极性，发挥部属的才干。权力意味着责任，它有利于下属发挥主观能动性，努力做好本职工作。

（五）授权的原则

1.因事设人；

2.权力和职责相对等；

3.避免越级授权；

4.授权程度。

授权后，授权者连带负有被授权者的责任，两者各有分工，授权者有指挥监督权，被授权者有报告、完成任务的责任。

案例五

授权的障碍

B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心却非常的困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。

分析:

1.李老板在授权上的主要障碍是什么？

2.这种障碍产生的原因可能是什么？

3.你有什么好的建议？

任务三　组织的运用、控制和调整

一、组织的运用

行使组织职能，不仅要建立组织系统，而且要善于运用它，使各个层次、部门和单位各司其职，各负其责，相互协调地工作。须做好以下几项工作:（1）制定工作规范；（2）制定标准作业程序；（3）绘制组织系统表；（4）疏通信息沟通的渠道。

二、组织控制

（一）组织控制的内涵

组织控制就是将涉及组织领域的功能纠偏，这就需要用预定标准比较，发现偏差，正确地行使组织职能。

在信息技术环境下，流程决定企业的组织结构。因此，组织结构设计应以产出为中心，结合企业流程特点、信息化程度、人员素质、风险类型与大小进行全盘考虑；围绕产出目标，重新审视原先组织的职能界限与任务划分，尽可能将跨越不同职能部门并由不同专业人员完成的工作环节集合起来，形成适应流程管理与控制的企业组织结构，使企业组织设计能保障决策点、控制点位于工作执行的地方，能将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中，并与员工信息的使用权、决策权相匹配，与切合流程职位的控制信息需求和成功运用这些信息相匹配。

组织控制，对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施（如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等）以保证不要突破这一生产成本线。

（二）组织控制的内容

1.组织结构的控制；

2.职位、职责与职权的控制；

3.组织目标的控制；

4.组织行为的控制。

三、组织调整

（一）组织调整的原因

1.组织系统内部因素的变化。

（1）组织任务与规模的变动；

（2）新技术的应用导致分工与协作方式的改变；

（3）先进管理技术和方法的应用。

2.组织系统所处环境的变化。

（1）科学技术的进步，社会生产力的发展；

（2）生产专业化与社会化水平的提高；

（3）宏观管理体制的改变；

（4）党和国家方针、政策的调整；

（5）其他社会、政治、经济因素——诸如社会风尚、精神面貌、政治安定团结和市场状况等的变化。

（二）组织调整的程序

1.评价现行组织系统的优劣；

2.分析组织系统内部因素与环境因素的变化；

3.拟定组织调整的方案；

4.实施组织调整方案。

案例六

助理为什么受到攻击

鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。

总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。

（案例来源:http://wenku.baidu.com/view/06b97d04bed5b9f3f90f1ca2.html）

问题:

1.为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？

2.若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？

技能训练

【训练目标】

1.增强对企业组织结构的感性认识；

2.培养对企业组织结构分析的初步能力；

3.增强对企业制度规范的理解与运用能力。

【实训内容与方法】

1.到一家中小企业，对该企业的组织结构及其制度规范进行调查，并运用所学知识进行分析是属于哪一种组织结构类型。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集企业相关信息。

2.搜集主要信息。

3.调研以课程模拟公司为单位组织实施。

4.在模拟公司内部，组织探讨与分析诊断。

5.在班级进行大组交流与研讨。