领导技能与沟通

项目八　领导技能与沟通

图8-1　重点内容网络图

管理故事

案例一

一个鹦鹉店卖鹦鹉的价格很奇特，会两门语言的售价二百元，会四门语言的售价四百元，当碰到一只老掉了牙的鹦鹉时，毛色也已经是暗淡散乱，标价却是八百元。购买鹦鹉的人不禁会想:这只鹦鹉是不是会说八门语言。卖主给以澄清道:不，因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板！

启示:这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

（案例来源:http://wenwen.soso.com/z/q62805459.htm）

管理实务

1.明确工作目标与任务，部署工作，配置资源；

2.以命令、指示、辅导、指导等方式指挥下级完成工作任务；

3.以各种方式实施有效激励，不断地调动员工积极性；

4.及时处理各种管理矛盾与冲突，与上级、平级和下级进行有效沟通，协调关系与工作；

5.搜集并有效传递工作中的各类信息，及影响部门内外的各种相关人员。

学习目标

【知识点】

1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；

2.掌握权力形成机制与运用要领；

3.掌握指挥的形式与要领；

4.掌握沟通传播的方法与艺术。

【技能点】

1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；

2.培养有效指挥的能力；

3.培养人际交往与沟通的能力；

4.培养协调与交涉的能力。

任务一　认知领导与权力

领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。自20世纪40年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership）、领导生态学（Ecology of leadership）发展为领导动态学（Dynamics of leadership）研究，导致了领导理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。

一、领导的定义

意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出:“领袖是权力的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为:“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。

毛泽东在《关于领导方法的若干问题》一文中，认为:“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。美国前总统尼克松对“领导”是这样描述的:“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。”学者们对“领导”解释，管理学的鼻祖彼得·德鲁克认为:“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。”著名的学者哈罗德·孔茨是这样定义领导的:“领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。”在学术界引用较为广泛的是斯蒂芬·罗宾斯的定义:“领导就是影响他人实现目标的能力和过程。”

综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力，是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点。而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就像一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循，因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是实现某种目标。

领导包含的影响过程得到越来越广泛的认可，而领导和管理之间是否有区别是其中的热点话题之一，很多专家、学者在这方面有不同的看法。美国哈佛商学院领导学教授约翰·科特提出领导和管理具有不同的功能:管理是用于应对复杂性的，领导则是应对变革的。管理者通过制订正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，使组织达到有序而一致的状态。领导者通过开发未来前景而确定前进方向，他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到这一目标的实现。斯蒂芬·罗宾斯认为:管理者和领导者是完全两类不同的人。管理者即使不能说以消极的态度也是以非个人化的态度面对目标；领导者则是以一种个人的、积极的态度面对目标。

管理者倾向于把工作视为可以达到的过程；领导者的工作则具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者喜欢与人打交道的工作，避免单独行动，离开群体他们会感到焦虑不安，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者则关心的是观点，以一种更直接的方式与他人发生联系。简言之，影响力是指与人交往中，他人的心理与行为发生改变的能力。受影响者是自愿、主动的行为、心悦诚服。权力则是下属在心理和行为上表现出被动、服从。而领导力，则是影响力与权力的结合。

管理的四大职能有:计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派:早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60年代末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是领导效能与领导行为、领导风格有关；从20世纪60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是有效的领导受不同情景的影响；从20世纪80年代初至今，大量地出现了领导风格理论的研究，其主要观点是有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

二、领导特质理论的研究

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特质论（或品质论）。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就认为领导者的特质是天生的。早期美国的管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质:善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类:（1）身体性特性；（2）社会背景性特性；（3）智力性特性；（4）个性特性；（5）与工作有关的特性；（6）社交性特性。

以上特质论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论（House，1976），另外类似的有变革型领导（Bass，1985）、愿景型领导（Sashkin，1988）等，形成了后来领导风格理论的研究。

三、领导行为理论的研究

行为理论研究揭示了领导行为与领导效率之间的关系，真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多机构进行过大量的研究。

首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。

第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。

在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。

很多研究人员关心领导者的任务达成和下级需要两个角度，引起了他们浓厚的兴趣，其他国家的许多研究人员也进行了深入的研究。

日本大阪大学教授，著名心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能:一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各画一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。

中国于20世纪80年代开始了领导行为理论研究。徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据中国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人（1996）对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。

四、领导权变理论的研究

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred Fiedler）、Psul Hersey＆Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom ＆Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。

Fred Fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论:任务取向的领导者在领导者—成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者—成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。

Psul Hersey＆Kenneth Blanchard与Fred Fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式:在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。

在日常工作中，领导者往往与少数人走得比较近，这些人就成为领导者的圈内人士，得到的关照也会更多，根据这种现象，George Graeo提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。

根据下属参与决策的程度，Vector Vroom＆Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素:质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励—时间、激励—发展。

五、领导风格理论的研究

理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler ＆Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点:提供远景、鼓舞和注重行动。

提供远景:包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰地表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。

鼓舞:在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。

注重行动:领导者要引领人们的精神导向，个体由于有了愿景，他们则表现为更乐于卖力工作。而领导则通过倾听、理解分享组织的情感。他们支持并鼓舞员工，使职员在工作时更有动力。

与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征:第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰地表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及设立目标、建立标准、定义角色和责任；第二是控制，这涉及创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。

企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷:

期望的非现实性:在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来负面效果。

依赖和反依赖:一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度地依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。

不同意领导:魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。

需要持续的魅力:魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。

潜在的背叛心理:如果事情并不像领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。

使以后领导丧失权力:魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动地接受以前设定的方向。

领导个人能力的局限:以领导为中心，管理也以个人为对象展开，这时，竞争环境对个体提出了挑战，因为这时需要变革，个体则表现为能力有限，需要团队才能解决，这些都会因为个人对组织的终年领导使战略变革受到限制。

由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

任务二　沟通的能力

案例二

在某个小村落，下了一场非常大的雨，洪水开始淹没全村，一位神父在教堂里祈祷，眼看洪水已经淹到他跪着的膝盖了。一个救生员驾着舢板来到教堂，跟神父说:“神父，赶快上来吧！不然洪水会把你淹死的！”神父说:“不！我深信上帝会来救我的，你先去救别人好了。”

过了不久，洪水已经淹过神父的胸口了，神父只好勉强站在祭坛上。这时，又有一个警察开着快艇过来，跟神父说:“神父，快上来，不然你真的会被淹死的！”神父说:“不，我要守住我的教堂，我相信上帝一定会来救我的。你还是先去救别人好了。”

又过了一会，洪水已经把整个教堂淹没了，神父只好紧紧抓住教堂顶端的十字架。一架直升机缓缓地飞过来，飞行员丢下了绳梯之后大叫:“神父，快上来，这是最后的机会了，我们可不愿意见到你被洪水淹死！！”神父还是意志坚定地说:“不，我要守住我的教堂！上帝一定会来救我的。你还是先去救别人好了。上帝会与我共在的！！”

洪水滚滚而来，固执的神父被淹死了……神父上了天堂，见到上帝后很生气地质问:“主啊，我终身奉献自己，战战兢兢地侍奉您，为什么你不肯救我！”上帝说:“我怎么不肯救你？第一次，我派了舢板来救你，你不要，我以为你担心舢板危险；第二次，我又派一只快艇去，你还是不要；第三次，我以国宾的礼仪待你，再派一架直升机去救你，结果你还是不愿意接受。所以，我以为你急着想要回到我的身边来，可以好好陪我。”

（案例来源:http://blog.sina.com.cn/s/blog＿80b1cda201019m3p.html）

管理实务

高级管理人员花50%以上的时间用于不同的沟通。

普通员工花不到30%的时间用于传播信息。

如果你不是一个有效的沟通者，你就不可能成为一名杰出的管理者（见图8-2）。

图8-2　下行沟通中的信息缺失

一、概念

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人之间或群体间传递，并且达成共同的协议的过程。它有三大要素:（1）要有一个明确目标；（2）达成共同协议；（3）沟通信息、思想以及情感。

沟通对于学校管理所具有的功能包括信息传递、情感交流、控制功能。

沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。就其影响力来说，沟通的内容占7%，影响最小；沟通的动作占55%，影响最大；沟通的方法占38%，居于两者之间。

二、基本模式

（一）语言沟通

语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。

口头语言包括我们面对面的谈话、开会等。书面语言包括我们的信函、广告和传真，甚至用得很多的E-mail等。图片包括一些幻灯片和电影等，这些都统称为语言的沟通。

在沟通过程中，语言沟通对于信息的传递、思想的传递和情感的传递而言更擅长于传递的是信息。

（二）肢体语言的沟通

肢体语言包含得非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说等，这都是肢体语言的一部分。

我们说沟通的模式有语言和肢体语言这两种，语言更擅长沟通的是信息，肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。

三、结构与分类

（一）沟通按结构分类

沟通的基本结构包括信息、反馈、通道三个方面，缺少任何一方都完不成沟通。沟通按具体结构划分可分为非正式沟通网络与正式沟通网络两种。通过对“小道消息”的研究发现，非正式沟通网络主要有集束式、流言式、偶然式等典型形式；正式沟通网络有链式、轮式、全通道式、Y式等形式。

（二）沟通按信息流动方向分类

沟通按信息流动方向分类可分为上行沟通、平行沟通和下行沟通三种。

（三）沟通按沟通方式分类

沟通按沟通方式分包括语言沟通和非语言沟通，语言沟通包括书面和口头沟通，非语言沟通包括声音语气（比如音乐）、肢体动作（比如手势、舞蹈、武术、体育运动等），最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合。

（四）注意事项

在工作中，需要与不同层次的人进行沟通，若沟通不当，往往难以顺畅办好事。事实上，在现实中有很多情况下是由沟通不良造成的。

1.沟通不当的标记。下面这些话您一定不会陌生:

“如果您的意思正是这样，那又为何不这么说？”

而通常这些话您根本就不会说出口，只是以皱眉或叹息的形式表达出来。从这一点可以看出，沟通的内容与接受的内容并非只字不差，因此，想法子填补两者的鸿沟是至关重要的。

不能正确表达自己的意思，沟通没有注意自己的沟通方式，沟通环境也是检验沟通成功的标准。

2.没有正确地阐述信息。不能对沟通的内容进行清晰而有逻辑的思考。例如，当要表达“我们需要些信封”时却说“信封用完了”。

不能理解对方的关注所在并正确地表达信息，以便获得对方的全部注意力和理解。例如，该用通俗上口的口语时，却用了晦涩拗口的学术语。

如果您的信息没有得到清晰的表达，它便不能被听者正确地理解和加工，有效的沟通也无从谈起。

3.给人以错误的印象。以下三个方面最值得注意:

外表:着装时不拘礼节表明要么对交流沟通的另一方漠不关心，要么想先声夺人。

破烂的牛仔裤和邋里邋遢的运动鞋与笔挺气派的西装给人以截然不同的印象。根据场合的不同，两种着装风格都会给人以完全错误的信息。

措辞:不假思索地使用乡言俚语会得罪他人，也会扭曲信息。举个例说，私下里把顾客或主顾叫作“伙计”似乎给人以一种哥们义气的感觉。但它也不知不觉地传达出对别人的轻慢。

拖沓:不准时赴约表明您不把别人当回事。如果某人守时，别人就会认为他很在意，把别人放在心上，但如果总是迟到，就会给人这样的印象，即沟通的内容是不重要的。

4.没有恰当地聆听。您在说话时，人们干着手头的事，您就有理由怀疑他们未认真听您的话，这样，容易忽略一些至关重要的信息。

很明显，如果人们没有用心聆听信息或注意说的内容，他们是很难记住的。如果没有适当地汲取其中的重要内容，错误理解的余地就大了。

四、了解沟通的过程

若想了解沟通的过程，就需要对大脑的运行方式作些必要的了解。尽管到目前为止人类还不是很清楚大脑是怎样整体运作的，但大脑活动的相当一部分以及大脑是怎样影响人们的交流方式已为人所知了。

（一）沟通时人脑的作用

生产出复杂的思想并将之予以沟通是人脑的主要成就之一。它执行三项基本的任务，其中两项是吸取和加工大脑接收的材料，第三项就是把材料加工生产成连贯而有意义的思想。

1.吸收材料。见到、听到和感觉到的材料根据人们独特的偏好被大脑作为图画、词语或声音吸收和存储起来。就有些人而言，视觉形象能产生最大的冲击，而对其他人而言则可能是言语、声音或触觉最重要。大脑每日接受成千上万个印象，这些偏好方式据说是在12岁时成型的。

2.加工思想。不同类型的输入材料储存在大脑的不同“记忆库”里，并且为了生产出思想，各部分必须相互协作。大脑这种找出备选信息并进行必要的关联是非常重要的。

但这样不容易。有时完全没有困难，但有时要从语言库中取出词汇来命名储存在视觉库中某人的容貌会有困难。这就好比银行里装有定时锁的保险箱，是由随机定时释放开关启动的。

3.生产语言。语言是思维的外衣，要想把思想传输出去，则需要大脑快速旋转，包括给物体命名、组装各类词语，最终形成关联的句子。

有时您会觉得要把自己的意思用语言准确地表达出来很困难，这并不奇怪。

所以有些人在处理视觉概念时需要有图表或模型帮助理解，另一些人能想象物体的形状，但找不到适当的名称；还有一些人不能把名词和动词连在一起组成有意义的句子。

您是否还有这样的经历:有时您别无他法，只好说:“您知道我的意思是什么”，急切地希望对方已经知道。

（二）可变因素

总而言之，人脑的思维过程大致相似，但为了使自己免遭外界信息和刺激的压倒，人们学会了选择和加工信息。也就是说:并非所有散布的信息都被吸收。

被吸收的信息将被个人独特感知能力、情绪状态，以及性别进行判断和评价。

1.感知能力。首先，人们感知外部世界的方式在他们产生思维的方式中起着至关重要的作用。可能您已经意识到，所见之物有时是幻觉，它只不过是对大脑加工信息的方式耍了个花样以使其见到或期望见到的事物。

人的感知是自出生以来通过基本的学习而形成的，包括态度和假设、动机和兴趣的发展。感知的事物在许多方面会影响到思想的生产方式。例如，

选择信息:经历相同事物的人极少获得相同的信息。

解释情景:使用相同信息的人几乎会相当肯定地根据各自评价对信息作出完全不同的解释。

作出假设:解释情景的人可能把互不关联的事件或事实当作相关联的，反之亦然。

每个人都会依据自己的印象、先前的经验和企望以迥异独特的方式生产思想，即对信息的加工，但这种加工的余地是相当大的，而且明显带有偏见，它本身会影响沟通的过程。

2.情绪状态。人们的情绪会影响输出或吸收的信息，当情绪不好时，沟通将会受阻，而当情绪顺畅时，易表现为放松，沟通自然会顺畅。

因此，人们的情绪状态能左右接收和传送信息的方式，还直接影响到信息的接受和理解的方式。

3.性别。不管喜欢与否，交流者的性别在沟通过程中也起着作用。众所周知，男女大脑的结构有一定的差别，这种差别也影响着各自的沟通方式，例如:

男性大脑的语言和视觉结构似乎彼此联系较少，而女性则不然。女性具有较强的整合视觉和语言的能力。这意味着男性长于集中精力处理个别事物，而女性则更能通观全局。

如此说来，可以完全归咎于不同性别而产生的差异能显著地影响男性和女性吸收和评价彼此沟通的方式。

确保适当沟通总是有些像抽彩票，如果能意识到人们是怎样吸收、储存和加工信息，生产思想，并将之转换成一语言系统的，对适当沟通这一点做到心知肚明要容易得多。

想想每当人们沟通时带有各自的偏好，会发生什么事，同样也令人开心。另外，没有哪个人的解释与另一个人的解释如出一辙，完全相同。感知、情绪和性别都在个人挑选和加工信息的方式上起着重要的作用。

（三）积极询问

透过询问的技巧您能够导引客户的谈话，同时取得更明确的信息，支持您销售的产品或服务。

大多数人都喜欢“说”而不喜欢“听”，特别是没有经验的销售人员，认为只有“说”才能够说服客户购买，但是客户的需求、客户的期望都是由“听”而获得的。您如果不了解客户的期望，您又如何能达成您取得订单的期望呢？

询问时必须认真诚恳，注意表现自己声音和视觉方面的协调一致。这样容易获得他人对你的信任，进而相信你的信息的可信性。

（四）询问的辅助语言

1.行动胜于言辞，因此您必须确保二者相配。如果您自己的行为举止和言语冲突（如您在说“我挺好的”时面部肌肉在抽搐，双手也在颤抖），人们就会相信您的身体语言，而不是您口中的言语了。

因此，产生最大的影响，必须通过自己的手势、语调和词汇，使用最为广泛的表达方式。研究表明，声音、语调和外表占全部印象的90%以上，具体百分比如下:

视觉占55%:身势、手势、视线的接触，以及整体的仪态与行为举止等都有助于立即产生印象。因为您的一举一动和脸部表情比您所使用的词语威力要强八倍，所以必须意识到它们的力量，并予以重视。

声音占38%:使用不同的语调、音高和语速，对于别人怎样理解您所说的话是差别很大的。因为您沟通所产生的影响有三分之一是来自声音的表述的，所以必须保证自己的声音使自己想要沟通的内容增色。

2.使用您的眼睛。沟通时看着别人的眼睛而不是前额或肩膀，表明您很看重他。这样做能使听者深感满意，也能防止他走神，但更重要的是，您树立了自己的可信度。如果某人与您交谈时不看着您的眼睛，您就会有这么一个印象:这家伙对我所说的话不感兴趣，或者根本就不喜欢我！

3.使用您的面部和双手。谈话的过程中您一直都在发出信号尤其是用面部和双手。使用面部和双手如能随机应变，足智多谋，能大大改善影响他人的效果。

面部:人能敏感的获取细微的面部表情，哪些延续的时间仅为0.4秒。所以，平常要多微笑，尤其是真诚的微笑，有利于情感交流。

双手:“能说会道”的双手能抓住听众，使他们朝着理解欲表达的意思这一目标更进一步。试想想人们在结结巴巴用某种外语进行沟通时不得不采用的那些手势吧！使用张开手势给人们以积极肯定的强调，表明您非常热心，完全地专注于眼下所说的事。

4.使用您的身体。视线的接触和表情构成了沟通效果的大部分，但是使用身体其他部分也能有助于树立良好的印象。

利用身体来表明自信的方法有多种多样，一一影响着自己在他人心目中的形象。

身体姿势:必要时，坐着或站立时挺直腰板给人以威严之感。耷拉着双肩或跷着二郎腿可能会使某个正式场合的庄严气氛荡然无存，但也可能使非正式场合更加轻松友善。

泄露信息:不由自主地抖动或移动双腿，能泄露从漠不关心到焦虑担忧等一系列的情绪。无论面部和躯干是多么平静，只要叉着双臂，或抖动着双膝，都会明白无误地显露内心的不安。

身体距离:站得离人太近能给人以入侵或威胁之感。如果与人的距离不足5尺，听者会本能地往后移，这就是当对方过分靠近时产生的那种局促不安的感觉。反之，如果距离达6尺或更远，听者就会觉得您不在乎他，并产生一种与之隔绝的感觉。

不同的身体姿势能使沟通的内容增色或减色。只要意识到上述事项，就能轻而易举地对自己的身体语言加以控制。在不同的场合使用一种或多种手势以加强自己的表达效果，保证能用合适的视觉信号强化自己的语言信息。

5.使用您的声音。声音是一种威力强大的媒介，通过它可以赢得别人的注意，能创造有益的氛围，并鼓励他们聆听。

6.下列各项请细加考虑:

音高与语调:声音会给人造成不同的印象，低沉显得庄重严肃，尖利显得反应过大。要训练自己在调控声音方面的语调。

语速:急缓适度的语速能吸引住听者的注意力，使人易于吸收信息。如果语速过快，他们就会无暇吸收说话的内容；如果过慢，声音听起来就非常阴郁悲哀，令人生厌，听者就会转而他就；如果说话吞吞吐吐，犹豫不决，听者就会不由自主地变得十分担忧、坐立不安了。

强调:适时改变重音能强调某些词语。如果没有足够的强调重音，人们就吃不准哪些内容很重要。另一方面，如果强调太多，听者转瞬就会变得晕头转向、不知所云，而且非常倦怠，除了非常耗人心力之外，什么也想不起来了。

在电话上交谈时不可能有视觉上的便利，但两件事可以有助于最好地使用自己的声音。站立能使身体挺直，这样能使呼吸轻松自然，声音更加清楚明亮。微笑能提升声带周围的肌肉，使声音更加温和友善，替代缺失的视觉维度。

五、沟通技巧

（一）倾听技巧

倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。

倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。

（二）气氛控制技巧

安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心里设防，使沟通中断或无效。

气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。

（三）推动技巧

推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。

1.自信的态度。我们要像成功人士那样，不随波逐流，有自己的主见，要表现一定的修养，不能吼叫、谩骂。要了解自己、肯定自己、相信自己。

2.体谅他人的行为。其中包含“体谅对方”与“表达自我”两个方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心时，唯有自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

3.适当地提示对方。产生矛盾与误会的原因，如果出自对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。

4.有效地直接告诉对方。一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道:“我在各个国际商谈场合中，时常会以‘我觉得’（说出自己的感受）、‘我希望’（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言不讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。但要切记“三不谈”:时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。

5.善用询问与倾听。询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权利而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。

（1）包装坏消息。美国汽车大王亨利·福特通常会安排助手去回复有求于他的人，有时在拒绝人时，都会格外恭敬地招待对方，如请他吃点心或午餐等。当然，换个角度说话也是必要的。比如导购员要告诉顾客她的脚一只大一只小，比起告诉他“您的这只脚比那只脚大”，说“太太，您的这只脚要小于那只脚”更可能让顾客买单。

（2）大智若愚。不要让自己的聪明引起他人的反感，要善于保存自己，学会中规中矩，“润物细无声”地接近周围的人，然后，在适当的时候再来表现自己，这就是大智若愚的最高境界。

（3）不“抢功”。心理学发现，一旦人们发现领袖出现一点个人主义的苗头，就会变得冷漠，甚至出现敌对的情绪。相反，藏身幕后、不那么抛头露面的领导更会受到普遍的尊重。《纽约世界报》的创始人和出版人普利策就曾对他的编辑们说，如果在一个紧急时期他所发的命令违背了该报的政策的话，编辑们可以不予理睬。学会谦让，在人际交往中绝对是“退一步海阔天空”的事。

六、沟通的作用

不重视沟通，这是企业管理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中。企业管理人员之所以犯这个错误，是因为他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为管理者与被管理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被管理者做事的理由。没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守成规，按习惯行事，必然效益低下。

一个希望有所作为的管理人员，如果明了沟通与管理的关系，也就绝不会轻视管理沟通工作。

在日常的沟通行为中，常常因为一些“意外”而使沟通无法实现，更要命的是，甚至会出现相反的效果。这些情况都表明，沟通出现了障碍，有一些因素影响了信息的有效传递。

实现有效沟通的障碍主要有以下原因:

（一）个人原因

个人原因又有以下几种情况:

1.人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。

2.个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。

3.语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。不同的人在接收时对信息进行解码是不同的，这跟他所处的背景、说话方式和风格有关，这些都是造成沟通障碍的原因。

（二）人际原因

人际原因主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。沟通双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

（三）结构原因

信息传递者在组织中的地位、信息传递链、团体规模等结构因素也都影响了有效的沟通。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。信息传递层次越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。另外，组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。

七、实现有效沟通

实现团队的有效沟通，必须消除上述沟通障碍。在实际工作中，可以通过以下几个方面来努力。

1.团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。

2.团队成员提高沟通的心理水平。团队成员要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。

（1）在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接收，避免信息错传和接收时减少信息的损失。

（2）增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接收信息也准确。

（3）提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接收和理解信息，起着重要的作用。

3.正确地使用语言文字。要使沟通富有成效必须慎重用语言文字，做到简洁明确，条理清楚，有逻辑，通俗易懂。同时还可以采用手势语言和表情动作。

4.学会有效地倾听。有效地倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力:

（1）使用目光接触。

（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情。

（3）避免分心的举动或手势。

（4）要提出意见，以显示自己不仅在充分聆听，而且在思考。

（5）复述，用自己的话重述对方所说的内容。

（6）要有耐心，不要随意插话，和随便打断对方的话。

5.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。一方面，团队管理者应激发团队成员自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许下属提出问题，并得到高层领导者的解答。另一方面，如果是在一个公司，公司内部刊物应设立有问必答栏目，鼓励所有员工提出自己的疑问。让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。

总之，有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。

八、大学生处理人际关系

（一）与同学更广泛交往

第一，要做的是站在他人的角度设身处地地为他人着想，在接纳和谅解的基础上去适应他人。

第二，要注重自己的能力培养和人格塑造。我们要培育自己有品质、有能力、有涵养，与人接触要热情、真诚、坦率、友好、有美化感。同时不能总是低着头干活，适当情况下施展自己的才华，表现自己的特长。

第三，在交往中要学会做个有心人，善于体察他人的心境，主动关心他人，采取不同的方式使他们感受到您的善意和温暖。

在承认、理解、接纳和尊重他人基础上，才能赢得他人的承认、理解、接纳和尊重，所以以换位思考、将心比心、以诚换诚的心态和行为来与他人相处，这样才能达到心灵的沟通和情感的共鸣。只有这样，才可能获得他人的支持、鼓励、认可和肯定；也只有这样，才能感受到愉悦、快乐、幸福与和谐的情绪体验而体现出自我价值来。

第四，多观察周围的同学，特别是那些您觉得交往能力和沟通能力特别强的同学，看他们是如何与人相处的。

通过观察和模仿，人际交往能力会有意想不到的改进。

第五，很多在事业上有所建树的人都不是只会闭门造车的呆子，他们大多都有自己的兴趣和爱好。业余爱好不仅是人际交往的一种方式，还可以让大家发掘出自己在工作以外的潜能。例如，体育锻炼既可以发挥您的运动潜能，也可以培养您的团队合作精神。

（二）遵循人际交往的原则

1.充分尊重对方的内心秘密或隐私；

2.会话交谈时，目光注视对方；

3.在听到对方的内心秘密后不要把内容泄露给他人；

4.不在背后批评别人，保住对方的面子。

（三）注意做好以下几点

1.承认“真实的自我”，人们并不喜欢在各方面都十分完美的人，而是喜欢各方面都优秀又有些小小的缺点的人。所以，自己有些缺点并不奇怪，不可因此而否定自己。

2.要时时处处站在他人的角度来考虑问题，经常要与别人合作，在取得成绩之后，要与他人共同分享；给他人提供机会，帮助其实现生活目标；当他人遭遇到困难、挫折时，伸出援助之手，给予帮助。

3.要胸襟豁达乐于接受他人及自己。当别人取得成绩时，要不失时机地给予赞扬和祝贺。这种赞美的话语会给被赞扬者带来快乐，引起积极的情绪反应。情绪具有传染性，即也会传染给周围的人给周围所有人带来快乐。“快乐”则会消融人际关系的僵局，使人际关系变得融洽。

4.要掌握沟通的技巧。与人沟通时，要注意倾听，倾听的时候，要面带微笑，最好别做其他的事情，并给予表情、手势、点头等方面适当的反馈，特别是当对方有怨气和不满需要发泄时的倾听，更能显示一个人的素质和修养水平；在表达自己思想时，要讲究含蓄、幽默、简洁、生动，给他人提意见、指出错误时，要注意场合，措词要平和，以免伤及他人自尊心；与他人谈话时要有自我感情的投入，这样才会以情动人。

九、如何沟通新老员工

新员工与老同事由于生长的环境和时代不同，在某些方面相互不理解是正常的。而且，每个人的性格脾气都不会完全一样。因此，即使你的适应能力很强，也要注意跟老同事的沟通，以避免无谓的摩擦和误会。

归纳起来，让人头疼的老同事一般有以下几类:

（一）欺生型

1.症状:这类人有一个习惯:凡是新来的人都要排挤或役使一下，以显示自己在这个地盘上的重要地位。他们不是对你一个人，而是带“新”字头的一类人。

2.对症下药:对待这类人，要学习黄牛的坚忍执着。我们可以遵循一个原则，即对集体是否有利，若不是以完不成本职工作为代价，不妨去做一下。如果他说的话可行，就试一试，如果无道理，只管按自己的思路去做。当你融入大环境，这类人就会转移目标。

（二）性格怪异型

1.症状:他们并不是专门与新来者作对，只是在性格、行为上与常人有些不同，或许缺乏热情，或许不善交流，或许爱发脾气，但本身并无恶意。

2.对症下药:对待这类人，要学习猴子的机智应变。对待这样的老同事，首先应做到尊重对方，千万不要有任何先入为主的偏见。更重要的是，你要在交往中了解他的内心世界，应对他特殊的性格采取不一样的交往方式，机智灵活，沉着应付，才会收到良好的效果。如果他被你的诚心感动，或许他会比别人更容易成为你事业上的好帮手。

（三）目中无人型

1.症状:这类人自以为是，认为自己在什么方面都比别人强，因此高高在上，目中无人，可一旦新人工作有成绩，就会担心取代自己的地位，进行打压。

2.对症下药:对待他们，要学习大象的脚踏实地。大象走路，一步一个脚印。如果你受到这类人物的攻击，与他们争辩毫无意义，你不妨一笑而过，全身心投入自己的工作中，脚踏实地地做出成绩，用事实说明一切。其实领导心里也有一个小算盘，谁的能力强，谁的功劳大，自然会看得八九不离十。

十、师生沟通

许多研究发现，教师的一些驾轻就熟、脱口而出的语言，成了“杀手”式的语言信息，阻碍了师生沟通的效果，导致了师生之间的误会和冲突；提高师生沟通的效果，首先应从分析教师错误的沟通语言着手。

汤玛斯·高登和克里斯·科尔等心理学家曾经把错误或不当的沟通语言分为三大类。参照他们的分类，以及我国教师的实际状况，这里把师生沟通中教师常见的语言错误划分为四类。

（一）发号施令型

发号施令型语言总是告诉学生:应该怎么做，这样的教师总认为，这是学生能解决问题的最好的一种方法，而实际上学生不一定接受，并满意这种方式。而现实是，不少教师却喜欢使用这种方式。

发号施令型语言可以分为四种，根据教师使用的频率排列为:

1.命令。

例如:坐下！不许动，轮不到你说话，等你得到了原谅再说。

不许再哭，这里不是你家！

你给我离开教室！

这种语言使人感到:学生的感受、需求或问题并不重要，他们必须顺从老师的感受与需要，并有可能产生对教师权威的恐惧感。这是教师单方面发出的语言信息，学生的情感或需求没有得到尊重，因此学生有可能对教师产生怨恨、恼怒和敌对的情绪，比如顶撞，抗拒，故意考验教师的决心，发脾气等。

2.威胁。

例如:如果你们这次不交齐作业，我就要罚你们再抄十遍书！

如果你再不改，我就打电话给你的家长，叫你的家长来见我！

这种语言与命令很相似，只是再加上告诉学生不服从的后果是什么。这种语言可能使学生感到恐惧和屈从，也可能引起学生的敌意。学生有时还可能对此做出与老师期待的相反反应:“好啊，不管你说什么，我都不在乎，看你能把我怎么样！”

有时老师真的采取了叫来家长等措施，学生的态度一般也不会有所改变。他们只会更加反感，起码也会保持消极状态的沉默，与教师、家长不做任何交流。

3.强加于人。

例如:昨天晚上你有没有照我的话去做功课？你知道如何来安排时间吗？让我来告诉你……

又如:今天找你来，是要与你讨论你这次考试失误的事情。经过我对你的试卷分析，我发现你存在的问题是粗心。你说是吗？记住:下次考试要细心！

好，我的话讲完了，你可以回去了！千万要记住我的话，别再粗心！

其实，这个学生未必是粗心，也许有其他的原因。老师找学生谈话，目的是为了找到原因，弄懂做错的题目，但由于他们之间缺乏沟通互动，导致学生没有了解到自己的实际情况。

因为不给对方发表自己意见的机会，因而这类谈话会进行得很快，学生也根本没有时间表达自己的想法，从而会感到自己的权利被剥夺。长此以往，学生还会产生一种“老师总是认为我不行，有改也改不完的许多缺点”等压抑感。

4.过度忠告。

例如:如果我是你，肯定不会像你这么做。

考试的时候一定要先做容易的题目，再做难的题目。

这样的语言信息是在向学生证明:老师不信赖他们自身解决问题的能力。其后果往往会使学生对教师产生依赖心理，削弱他们独立判断的能力和创造力。

过度忠告也意味着教师的一种自我优越感，容易引起追求独立的学生的反感。

有时这种语言信息还会使学生感到被误解，甚至这样想:“如果你真正了解我，就不会给我出这种又馊又笨的主意。”

发号施令型语言是教师平时使用得最多的一种语言。许多教师认为它是见效最快的语言。它的优点是教师可以快速解决学生存在的一些问题。它的缺点是使用过度就会失效。因为:

（1）容易造成学生反感。这种语言的后面常常隐藏着这样的意思:“你太笨了”“你太差劲了”“你要听我的”“我是权威”等。这让学生听后很反感，随之出现逆反心理或顶撞情绪。有经验的教师会发现，当一个学生接受这样的语言时间较长后，会变得烦躁、自卑，或对以后类似的语言漠然，以至于有许多教师和家长总是抱怨:“为什么孩子越被教育却越不听话？”

（2）容易使学生顺从，却不容易产生积极的行为。

（3）它所表达的信息仅涉及学生而不涉及教师本身。学生只知道教师对他提出的要求，实际上这只是单方面的沟通，由此，学生会作出不正确的推测，这样，就难于正面接受老师良好的用意了。

（二）傲慢无礼型

傲慢无礼型语言可以分为三种:

1.训诫。

例如:你是个初中生了，应该知道什么是对的！否则你得回到小学里去回回炉了！

你应该很清楚写字必须用什么样的姿势。

这种语言表达了一种预先设定好的立场，使学生感受到与老师之间地位的不平等，感受到老师在运用老师的权威，导致学生容易对老师产生防卫心理。当教师运用这种语言模式的时候，常会使用这些短语:

“你应该……”

“如果你听从我的劝告，你就会……”“你必须……”等。

这类语言在向学生表达:老师不信任你们的判断能力，你们最好接受别人所认为的正确判断。对于年级越高的学生，“应该和必须”式的语言越容易引起抗拒心理，并导致他们产生更强烈地维护自己的立场。

2.标记。

例如:我发现班上一有麻烦，总有你的份！

我早就知道你不行！因为你太懒惰。

你就喜欢做这种下三滥的事！我看你永远改不好了！

这种语言一下就把学生打入了“另类”，最容易令学生产生自卑感或“破罐子破摔”式的消极心态。

面对教师这样的标记语言，学生会感到自尊心受到了损害。为了维护自己的形象，他们以后就会在老师面前尽量掩饰自己的想法和情感，不愿将内心世界向老师打开。

一些调查表明:学校中最得不到学生尊重的老师是经常给学生打标记的老师。所以，教师对此必须特别注意。

3.揭露。

例如:你这样对抗老师无非是为了出风头！

你心里想什么我还不知道，在我面前你别想玩什么花招！

说几句认错的话就想蒙混过关？其实是害怕我给你爸爸打电话吧？可我今天偏要给你爸爸打电话！

其实，教师让学生知道“我知道为什么”“我能看穿你”并不是件好事。如果教师分析正确，学生可能会觉得没面子而感到窘迫。如果教师分析不正确，学生可能会觉得受到诬赖而感到愤怒。他们常认为老师是在自作聪明。

傲慢无礼型语言在不同程度上都有明显贬损学生的意味。它们会打击学生的自尊心，贬低学生的人格，并在明确地表达下列意思:

“我不喜欢你，甚至讨厌你”。

“我对你没有信心”，等等。

学生如果经常听到这类语言，就有可能形成“我是一个差劲的人”等自卑心理，长此以往会对学生的身心发展造成较大的伤害。

由于这种语言常常使学生的自尊心受到伤害，他们也可能随之出现反攻击的心态。这时，师生之间可能出现更大的冲突。

更重要的是，傲慢无礼型语言给教师的形象蒙上了粗鲁、教养差等阴影，给学生造成负面影响，对他们的成长十分不利。

（三）讽刺挖苦型

讽刺挖苦型语言可以分为两种:

1.暗示。

例如:你讲话的水平真高啊，也许以后会有人请你当我们学校的校长。

《西游记》刚刚演完，我们可以开始上课了。

这类语言虽然相对说来比较温和，但效果往往很差。

原因之一:由于学生年龄较小、注意力不够集中或认为不关自己的事等，大多数孩子并不能够透彻地理解这些暗示，所以有时教师会感到自己是在“对牛弹琴”。

原因之二:哪怕有些学生明白了教师话语的部分含义，也会觉得教师说话如此拐弯抹角而有失坦诚，觉得教师“太做作了”，从而失去了对教师的信任。

原因之三:即使学生听出了教师的“话中之话”，也只会对教师的说话动机和人品作出鄙夷性的评价。

2.中伤。

例如:你的字写得太好了，龙飞凤舞啊。我的水平太差，实在看不懂！看来要请你的爸爸来教我看。

你以为你是爱因斯坦吗？不要自以为懂得很多了！

怎么这么热闹，看来全班同学都缺钙啊！

这类话语一出口，就流露出对学生的明显鄙视，还带有一些人格侮辱的成分在内。

对这类中伤性的语言，学生会非常反感。他们即使当面不敢说，心里却会反击:“你有什么资格来消遣我。看你说话的样子，哪像个老师！”

不要以为仅仅是发号施令型和傲慢无礼型语言才有许多不良的后果，讽刺挖苦型语言对学生的伤害也非常大。因为这类语言的深处隐藏着的是对学生的厌恶和轻视。

（四）隔靴搔痒型

隔靴搔痒型语言主要有两种:

1.空口“安慰”。

例如:不要难过！太阳每天都是新的，明天你就会好起来。

不要着急，你还年轻，人生之路长着呢。

在这些并不能解决实际问题的、没有意义的安慰中，隐含着一丝“哀其不幸”式的怜悯感。因此，学生会感到双方并没有站在平等的地位对话，而自尊心越强的学生越不喜欢教师这样的讲话方式。

2.泛泛之辞。

例如:总的看来，你是一个好孩子。

我也不知道对你说什么好，你自己好自为之吧。

你需要发扬优点，改正缺点。

如果教师在安慰学生时，泛泛而谈，那学生就会失望，进而对教师形成不良印象。

（五）新时期师生沟通

1.课上教室里。课上师生活动空间基本上以教室为主，在时间上以授课为主，用以师生沟通的时间十分有限，但却是师生沟通的主阵地。从时间上来看可分为以下三个阶段:

（1）上课前。课前教师应早几分钟到教室，利用这宝贵的几分钟与学生进行沟通，如询问学生课前准备工作有没有做好，上课时要准备哪些东西等，这样不仅能帮助学生提前进入角色，又能拉近师生之间的距离，上好一堂课就有了保证。

（2）上课时。上课时以教学为主，教师也应不失时机地与学生进行沟通。课堂上师生能沟通好的话。如上课时同桌的两个学生挥拳相向，互相推搡，我们可以相信他们绝不是真的在打架，他们可能是在闹着玩，但却违反了课堂纪律，我们可以让他俩站起来，说:“如果你们真想一决高下，我很高兴做你们的裁判，相信同学们也很愿意做一下观众吧。”

（3）下课时。下课后教师不要马上急着就离开教室，应让学生先离开，这一点有很多教师可能并未在意，殊不知这小小的一个举动会让学生觉得是老师对他们的极大的尊重，会引起学生对老师极大的信任，师生之间的沟通会变得自然而然，有水到渠成的感觉。

2.课余教室外。利用课余时间与学生进行沟通会让人感觉更自由一点，因为课余时间受时间和空间的制约相对要小得多，沟通的话题可以更广泛一些。

3.师生沟通的方法和途径策略分析。师生进行沟通的途径可以多种多样，特别是信息技术日益发达的今天更是如此，不同的沟通途径可以采取不同的方法。

（1）面对面谈话式沟通。在室外师生只能共同站着，在室内最好是师生共同坐下沟通较好，即使这样还有许多位置关系，如是面对面还是并排坐，师生保持多远的距离等都有讲究，都会影响沟通的效果。

（2）书信交流沟通。这种沟通教师可能会了解到学生中平时不易掌握的情况，可能能直面学生的内心世界，而作为学生也会得到教师更为完备的帮助和指导。其实班主任写在成绩报告单上的评语也是书信交流的一种，家长则可以通过回执来反馈学生在家里的表现等等。

（3）周记和作业沟通。教师在学生的周记和作业中，写上一些鼓励的评语，都可能会引起学生的共鸣，周记和作业本也成为学生与老师的重要的沟通途径。

十一、成功沟通素质

1.讲出来:尤其是坦白地讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝不是批评、责备、抱怨、攻击。

2.不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教:反之只会使事情恶化，成为沟通的刽子手。

3.互相尊重:只有给予彼此尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当地请求对方的尊重，否则很难沟通。

4.绝不口出恶言:恶言伤人，就是所谓的“祸从口出”。

5.不说不该说的话:否则往往要花费极大的代价来弥补，甚至于还可能造成无可弥补的终身遗憾！所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦；但是完全不说话，有时候也会变得更恶劣。

（一）与人沟通的技巧

沟通是人生存很重要的一课，说话谁都会，但如何把话说得艺术，如何跟他人进行很好的沟通，建立良好的人际关系，就不是每个人都能做好。想更好地与人沟通，就得学习一点沟通的技巧。

1.了解人和人性。人首先是对自己感兴趣，而不是对其他事物感兴趣。换句话说，一个人关注自己胜过关注别人或别的事物一万倍。

2.如何巧妙地与别人交谈。与别人交谈时他们最感兴趣的话题——是他们自己。尽量使用这些词——“您”或“您的”而不是“我”“我自己，我的”

记住:要学会引导别人谈论他们自己。

3.如何发言。一定要明白和清楚你所说的内容。（如果你不知道自己要说什么，就根本不必站起来，更不要开口）

该说的话说完后，就马上坐下。（没有人会因为人讲得少而批评你，废话讲得多的人，人人都讨厌他，千万记住，见好就收）

说话时，请注视着听众。

谈论一些听众感兴趣的话题。

不要试图演讲。（自然的说话就可以了，保持自己的本色，这恰好也是你要发言的原因）

4.如何令别人觉得重要。赞许和恭维他们，关心他们的家人。

在回答他们的话之前，请稍加停顿。（表现出专注倾听，并认真思考他说话的样子。）

肯定那些等待见你的人们。（“对不起，让你久等了”。）

5.如何赞同别人。学会赞同和认可。（培养成一个自然而然赞同别人和认可别人的人。）

当你赞同别人时，一定要说出来。有力地点头并说“是的”“对”或注视着对方眼睛说:“我同意你的看法”“你的观点很好”。

当你不赞同别人时，万万不可告诉他们，除非万不得已。

当你犯错误时，要敢于承认。

避免与人争论。（没有人能从争论中获胜，也没人能从争论中得到朋友）

正确地处理冲突。

（二）沟通中最致命的话

1.“我在会上为你感到很遗憾。”即便你是抱着一个非常诚意的心去安慰他，这句话本意很好，也不可原谅。它表明，你的表现简直糟糕透顶，以至于迫使同事为你感到很遗憾、失望。

2.“你看起来很累。”职场中难免会有倦怠的时候，当人们总是对你这样说时，是不是会觉得更加郁闷。我认为，它的意思是我看起来又老又憔悴又丑陋。心里听了也会很不舒服。

3.“你看起来压力很大/很烦恼。”这句话更糟，因为它不仅暗示你看起来又老又丑，而且工作还没有效率。似乎略有讽刺意义，不过这也要视人而定。

4.“你看起来真是好多了！”这暗示着，昨天你看起来就像猫咪叼来的某种东西，只不过他们当时出于礼貌没有直说罢了。

5.“家里一切都好吧？”如果是竞争对手跟你这样说，想必会气爆了。“我家关你什么事，管好你自己的事吧。”

6.“你还好吗？”这是所有问题中最致命的一个。当事情并不十分顺利时，每个人都害怕被问到这个问题。曾经有人在我非常不顺的一天，问我是否一切都好，而可怕的是，我当时一下子哭了出来。

7.“不要太在意它。”人们说这话时，你已承认你搞砸了某件事，因此，你所需要的最后一件事，就是他们来暗示:没错，你犯了一个天大的错误，做任何事都不能补救它。

任务三　群体与团队管理能力

案例三

管理情景——朱经理的协调难题

兴达宾馆的餐饮部最近要提拔一位副经理。在民主推荐时产生了严重的分歧。一部分参加工作多年资历较老的员工极力主张推荐一位老资格的厨师长；而一些年轻的有学历的员工则极力主张推荐一位毕业于某高职院校、刚任职两年的餐饮部主管。前者认为应提拔一位有丰富经验的人担任副经理，可以尽快提高餐饮部的服务质量；后者则认为，应提拔一位有学历、又有开创精神的年轻人，以迅速开拓市场。双方观点鲜明，人数旗鼓相当，争执不下。甚至有演变成两大阵营，影响团结与工作之势。干部提拔可以由上级定，可是这种危险态势却令餐饮部经理朱清智深感忧虑。他决定近期着手协调解决这些矛盾。可是大家说的都有道理，又带有明显的对立情绪，他感到无从下手。

（案例来源:http://www.doc88.com/p-385488949103.html）

学生分析与决策

1.你认为这两派之争的实质是什么？你知道什么是“正式组织”与“非正式组织”吗？这两派属于那种性质的？

2.你认为应怎样协调解决这一冲突？

3.在重建和谐群体氛围上，你能向朱经理提出建议吗？

一、正式群体

正式群体是由教育行政部门明文规定的群体，其成员有固定的编制。职责权利明确，组织地位确定。如学校的班级、小组、共青团、少先队等都属于正式群体。

在管理心理学中，正式群体是指由组织正式规定而构成的群体。这种群体，成员有固定的编制，明确职责分工，明确权利和义务，并且，为了组织目标的实现，有统一的规章制度和组织纪律。如:工厂的车间、班组、科室，机关的科（处）室等都是正式群体。

正式群体的发展经历了松散群体、联合群体和集体等三个阶段。

（一）松散群体

松散群体是指学生们只在空间和时间上结成群体，但成员间尚无共同活动的目的和内容。如新建的班级，虽有班级的组织形式，但其成员仍然是缺乏联系的孤立个体，缺乏统一的目标，干部由班主任临时指定，要求由班主任提出，并督促学生执行；同学之间的交往是以熟悉程度以及情绪、爱好等为亲疏，缺乏凝聚力。

（二）联合群体

联合群体的成员已有共同目的的活动，但活动还只具有个人的意义。经过一段时间的学习、生活以及班级各项活动后，学生之间日趋团结凝聚，就形成了联合群体。其成员已有共同目的的活动，班级已对其成员的成长有了一定的影响力。

（三）集体

集体是群体发展的最高阶段，成员的共同活动有着重要的意义，对个人对社会均如此。其特点为:

1.正式群体是为实现组织目标而建立起来的，其基本职能是完成组织任务。

2.正式群体是按组织的章程和组织规程建立起来的，列入组织的正式机构的序列之中。

3.正式群体的成员有明确的编制，其领导者有正式的职务头衔，由组织赋予明确的职权与职责。

4.正式群体是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的，是按照组织的规程行事的。

二、非正式群体

非正式群体这个概念最初是由美国心理学家E.梅耶提出的。20世纪20年代起，E.梅耶等人经过长达8年的实验研究（即“霍桑试验”）发现，在企业中，除了正式组织外，实际上还存在着各种形式的非正式组织。正式组织只反映了组织成员之间的职能（或职务）关系，不能表现出他们之间的相互接触、相互作用的社会关系，而这种社会关系却时时都在影响着他们的行为，从而影响着企业的生产效率。他认为，所谓非正式组织是指企业成员之间由于共同的价值标准而自然形成的无固定形式的社会组织。在这里，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感和态度把他们组合到一起。非正式组织的领袖人物是自发产生的，但对其成员却往往比正式组织的领导人具有更大的影响力。他在试验中发现，工人们在生产中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷懒。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至以武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。

苏联社会心理学家也很重视研究非正式群体。他们的一些研究指出，非正式群体会促进正式群体的任务实现，若非正式群体具备集体主义倾向，则更可促进正式群体的巩固。库兹明在研究生产班组中的非正式群体时指出，非正式群体有时会降低生产率。他主张不必破坏正式群体中的非正式群体，而应适当地加以引导，利用非正式群体以巩固正式群体。

自20世纪80年代以来，我国管理工作者和心理学工作者也对工厂、企业、学校等正式群体中的非正式群体进行了大量的研究。对企业中的非正式群体的研究表明，企业中非正式群体是客观存在的，对企业生产和企业管理具有重大影响；企业中正式群体与非正式群体在生产活动和社会活动中的作用有明显区别，在完成生产任务过程中正式群体的领导成员的权威性优于非正式群体，非正式群体的领导者对调动生产者的积极性和满足生产者的心理需要（如自尊、交往、情感、安全、解决困难、发挥个人才能等）方面起重要作用；企业中不同属性的非正式群体的组织形成因素有明显的判别生产性，非正式群体的组合往往以工作态度、品德、劳动技能、技术水平、身体素质为主要原因，非生产性的非正式群体的组合原因则受性格和空间关系（平时的联系）影响较大；企业中非正式群体的领导者往往是能力较强、文化技术水平较高、品德较优的人；企业中的非正式群体一经形成，有较大的稳定性。对大学生非正式群体的研究表明，大学生合理的社会需要是非正式群体形成的动力，大学生特定的学习和生活环境是非正式群体形成的适宜土壤。对大学生中存在的非正式群体应加以引导，要善于满足学生合理的社会需要，创造良好的班级心理气氛，正确地处理好非正式群体与班集体之间的关系。

（一）形成条件

随着对非正式群体的研究的发展，研究者们对其产生的条件、结构、性质、特征及基本类型逐渐达成了一些共识。一般认为，非正式群体形成的条件有:

1.时间空间条件。时间条件是指有共同的自由支配的时间，或是某些共同工作和活动的时间。空间条件是指彼此生活、工作地点比较接近，或是共同的。对于非正式群体的形成来说，时空条件完全是外部的，但却是必需的。如果能控制这种条件，也就从一个方面控制了非正式群体的形成和发展。

2.利益或观点的一致。在正式群体中，几个人对某事有一致看法，或大家有共同的利益，容易形成非正式群体。

3.个人的心理条件。指的是价值观相同、兴趣爱好一致、气质性格相容。这些特征往往决定了非正式群体的稳定程度。

4.有类似的经历或背景。例如，同事、同乡、同学等。人们还根据非正式群体的结构把它们分为三种类型:水平型，主要成员的地位、背景都相似；垂直型，涉及正式群体中不同层次的人员；混合型，即上述两种成分都存在。根据非正式群体性质的不同，又可以把它们分为:工作型、经济型、生活型、情绪型、混合型等几种类型。

一般认为，非正式群体具有一些基本的特征:以某种利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带；有较强的内聚力和行为一致性；群体的首领对其他成员拥有精神上的支配权力；有一套见效快的不成文的奖惩制度和手段；成员之间有一条比较灵敏的信息传递渠道；有较强的自卫性和排外性；等等。

管理心理学认为，非正式群体虽然没有组织的明文规定，但它是客观存在的。由于成员之间是以共同的观点、利益、兴趣、爱好等为基础，因此它具有相对强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。为此，管理者对非正式群体的存在和发展，绝对不可等闲视之。

（二）正确对待非正式群体

对班级或组织中的非正式群体，如果否认、限制非正式群体的形成和发展，就会引起对立情绪。如果放任其盲目发展，就有可能扩大势力范围，与正式群体分庭抗礼，阻碍班集体的正常活动和目标的实现。非正式群体对个体的影响是积极的还是消极的，主要取决于非正式群体的性质以及与正式群体的目标一致程度。因此对于非正式群体既不能采取高压政策，又不能放任自流，要正确地引导使其发挥积极作用，避免其消极作用。

1.优点。

（1）协助工作。正式群体的工作计划和工作程序，大多是事先制定、缺乏随机应变能力。而非正式群体则往往不受工作程序的约束，具有高度的弹性，对于临时发生的急迫问题，常能寻求非正式途径及时而有效地解决。能否发挥这个作用，取决于主管人员是否接受并尊重非正式群体，也取决于能否使正式群体与非正式群体利益协调一致。

（2）分担领导。非正式团体为主管人员提供积极的意见，促进正式组织中主管人员的领导责任，减轻领导负担。

（3）增加稳定。非正式群体的作用是给人一种吸引力，从而能增加稳定性，减少人员流动。

（4）发泄感情。非正式群体可作为职工受到挫折时发泄感情的通道，并能协助解决困难，给予安慰。

（5）制约领导。非正式群体能矫正管理措施，使领导者必须对若干问题作合理的计划与修改，不敢滥用权力，即对领导有制约作用。

综上所述，非正式群体搞得比较好时，可以对正式组织和领导起支持、分担、稳定、调节和制约的作用。

2.缺点。

（1）倾向保守。非正式群体是为了达到特定的个人目标与满足个人的愿望而自由组合起来的，它的特点是比较保守，倾向维持现状。因此当组织上采取变革措施或有人冒尖时，它起阻碍作用。

（2）角色冲突。当个人利益与组织利益发生矛盾时，正式群体和非正式群体可能发生冲突，使个人处于左右为难的境地，增加了思想顾虑。

（3）滋生谣言。非正式群体越多，小道消息和谣言越多，这是因为非正式群体是以感情作为基础，往往歪曲事实，无事生非。谣言的产生是由于情绪波动或者未满足个人需要所致，或者由于风气不正、正式信息流通渠道不畅所致。

（4）不良压力。正式群体和非正式群体都有行为的标准和规范，都对个人有约束力，甚至对个人造成压力。但非正式群体的压力较正式群体的压力往往来得沉重，如讽刺、挖苦、打击、造谣等，可能迫使个人脱离正式群体所要求的行为规范。

3.形成原因。

非正式群体是人们在工作和生活中自然形成的一种人群集合体。其形成原因主要有以下四种:

（1）共同的价值观念和共同的利益与风险。个体交往的过程中，价值观会起到很大的影响，具有共同的价值观念易使心理距离靠近。而且，企业员工的利益趋于一致，有共同的风险担当，易促使这些员工形成非正式群体。

（2）共同的兴趣爱好。人有各种兴趣爱好。正当的兴趣爱好，有助于陶冶情操，丰富业余生活，增长知识，促进身心平衡，提高休息质量。兴趣爱好的一致，会促进一些员工经常聚在一起，形成非正式群体。

（3）共同的经济与社会背景。这里的背景主要是指以往的学历、当前的处境、出身、家庭、年龄、性别、职业、生活地域等等，特别是当前的处境尤为明显。一般而言，背景相似的人相互之间的共同语言较多，相互沟通比较容易，较容易形成非正式群体。

（4）时间与空间上的接近。时间和空间上的接近会使个体之间有更多的接触和交往的机会，从而加深彼此之间的了解，较容易形成非正式群体。

（三）非正式群体的分类

1.按非正式群体的形成原因划分。

（1）利益型。因其成员利益上的一致而形成，凝聚力最强，作用明显，是不是非正式群体也容易判定。

（2）信仰型。因其成员共同的信仰和观点而形成，凝聚力较强，但由于是思想上的结合，除与信仰、观点有关问题外，群体作用并不十分明显。

（3）目的型。因其成员要达到一定的目的而形成，这种目的的动机可能各不相同，一旦达到目的，群体也就可能解体。

（4）需要互补型。因其成员在某些方面，譬如品质、性格有相似、相近之处，“同类相求”，或虽不相同，但能互补。这样的非正式群体比较松散。

（5）压力组合型。因外驱力或压力作用而形成，如果外力消失或改变，群体本身也就可能发生变化。

（6）家族亲朋型。因其成员有家庭亲朋关系而形成，凝聚力强，内部相互帮助和对外自卫的作用明显。

（7）娱乐型。因兴趣爱好相同而形成，凝聚力不是很强，群体作用也不明显。

2.按非正式群体的作用性质划分。

（1）积极型。对组织目标、正式群体的建设及成员成长起积极作用，如技术人员自发形成的攻关小组、技术能手小组等。

（2）消极型。对于组织目标、正式群体的建设及成员的成长，有着消极的影响，如有的非正式群体经常聚在一起发牢骚之类。

（3）中间型。对于组织及正式群体，都没有明显的积极作用或消极作用，如业余诗词协会、篮球队等。

（4）破坏型。对组织目标和任务及正式群体的建设有明显的破坏、干扰作用，如有些非正式群体鼓励成员怠工、破坏工具、赌博、打架等等。

这里需要指出:第一，非正式群体的作用性质不是固定不变的，可以发生转化。非正式群体的转化，关键看引导，引导得当，可发生积极的转化，促进正式群体的工作，若引导不当，则正好起相反作用。第二，非正式群体的作用往往不是绝对的积极或绝对的消极，比如，有些非正式群体的作用对组织是不利的，但可能对正式群体却有一定积极作用。

（四）非正式群体的作用

心理学研究表明，群体有两项基本功能，即工作性功能和维持性功能。任何组织都有自己的工作目标和特定任务，要实现目标、完成任务，必须通过群体动员，组织其成员积极努力工作，这种组织生产工作，并取得成果的活动，称为群体的工作性功能。对于非正式群体来说，它的工作性功能不是很强，但它在满足个人心理需要的维持性功能方面，却有独特的作用。

每个人都有自己的个性和需要结构，人的需要是多种多样的，有物质的，也有精神的；有社会的，也有心理的。有些需要可以通过工作性的活动得以满足，例如，通过工作取得成绩，获得报酬，可以满足人的某些物质需要、成就需要以及自我表现的需要等。但是人的有些需要，如社会交往、尊重、亲和等需要，则是通过群体内人际之间的相互作用、相互交流得以满足的。这种需要的满足可以维持群体的存在和正常运转。群体满足人们的合理需要、协调人际关系、维持自身团结和健康发展的活动，称为群体的维持性功能。

群体的维持性功能是通过满足人的心理性和社会性需要得以实现的。研究证明，群体可以满足个人的下列需要:

1.安全需要。求得安全是人的基本需要之一，一个人参加并属于某一群体时，就能避免孤独恐惧感，从而获得心理上的安全感。

2.合群的需要。广交朋友，建立友谊，获得他人对自己的支持、帮助，这是人的社会交往的需要。谁都需要朋友和友谊。在群体中可以保持与他人之间的联系，获得择友的机会，满足人的社会交往的需要。

3.尊重的需要。每个人都希望获得他人对自己的尊重，不论职位和地位有多高，均是如此。受到别人的尊重，可以满足被尊重的需要。

4.增强自信心。在群体中，对某些问题可以通过讨论，充分交换意见，得出一致的结论，使个人不明确、拿不准的看法获得支持或订正，从而增强个人的自信心。

5.增强力量感。群体可作为个人的后盾和一种可依靠的力量，使其成员不会感到孤单，并增加力量感。

6.自我确认的需要。个人参加并属于某一群体，不但使个人体味到自己是社会的一分子，而且能认识个人在社会中的地位。

7.其他需要。如遇到困难时得到帮助，苦恼时得到安慰，失败时得到鼓励，等等。

以上这些非正式群体的作用是正式群体无法代替的。因此，管理者应正确对待非正式群体，使它们充分发挥应有的作用。

（五）对待非正式群体的原则

正确地对待非正式群体，利用其积极作用，防止和克服其消极影响，是领导者的职责。

1.一分为二。非正式群体的出现，有它的必然性。人是有感情的，当正式群体和组织不能完全满足个人的需要时，必然有非正式群体的出现。不能把非正式群体和我们日常所说的小集团、小圈子、小宗派等同起来，更不要和非法组织混为一谈。对非正式群体的作用要一分为二，它有消极作用，但也有积极作用。关键是如何引导以及怎样处理领导与非正式群体的关系。引导得法它将是正式群体的必要补充和支持。因此对非正式群体不宜采取消极限制的态度。

2.无害支持。非正式群体只要不是非法组织、流氓集团，不要采取取缔或限制的办法。疏导胜于防堵，防堵可能引起反抗或不满。只要不妨碍组织目标，不仅允许存在，而且一般不要伤害非正式群体的利益。总的原则是无害支持。

3.目标结合。领导应正确、得当地管理正式团队，尽量使正式团队和非正式团队的利益一致。对于正式组织未能满足职工的需要，可以引导非正式团队来弥补。

4.为我所用。对非正式群体要加以疏导利用，使其行为符合组织规范。要团结非正式群体的领袖发挥其作用、采纳非正式群体的合理意见，允许参与，以便促使非正式群体改变态度。对个别不利于组织目标的非正式群体，在说服引导无效后应采取措施拆散。

（六）正式群体与非正式群体的关系

1.正确分析与对待非正式群体。非正式群体的存在是一个客观事实，必须正视。

2.对非正式群体积极引导，创造一种更高层次的归属感。

3.做好非正式群体核心人物的工作。

4.在组织上实现非正式群体与正式群体的统一。

三、团队管理

团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式）。

团队管理基础在于团队，其成员数量应在2—25人之间，理想上以少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅立曼在《管理学》一书中提出团队建立有两种形式:

1.管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；

2.为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。

后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件:小组成立有其自然的原因；小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；小组成员之地位和身份最好相当，不能相差太大；小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

团队管理既是合作式管理，又是一种参与式管理。现代要达成一种目标，光靠一个人的力量是不够的，必须靠一个团队去运作，这样才能达到目标。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

那种认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一个团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

（一）管理方法

团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好像团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦绣前程了。团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队呢？这是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作里面，是很难产生好团队的。任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。

一个优秀的企业管理者应该怎样管理员工？团队管理我们是肯定要重视的，但员工的个性与创新精神却不能压抑，否则就不利于组织的发展。所以，团队是需要的，同时也不能使员工的个性压抑。

企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。如果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。

（二）兴起

团队管理——几百年科层制度的终结者。现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性，20世纪80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化（organizational culture），现在团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。

人们每个人时时刻刻处在各种团队中，实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其他工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平提高了，利润增加了，公司也提高了销售额并改进了经营战略；公共部门，在实行团队管理后，任务完成得更彻底和更有效率，对顾客的服务也更好了。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。

（三）背景及应用原因

企业追求组织要持续成长、绩效要持续提高。绩效要持续提高，企业就须推动组织的持续成长。只有组织持续成长，企业才能持续取得高绩效。组织要持续成长，企业就要推动各级工作团队创建“高绩效团队”。“高绩效团队”是个人、团队和组织平衡发展的焦点。

团队业绩不错，这是团队为什么在组织中被广泛应用的理由。

第一，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

第二，和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。组织需要掌握更多有效的信息来作决策。团队的运作方式能够解决个人不能解决的问题。

第三，团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

第四，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。人们遇到的团队中的人员无一例外，也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，人们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。人们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

第五，在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那么大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。

团队的优点非常多，作为企业要想在激烈的竞争环境中生存，必须以团队的方式运作，它能够驱使员工以一致的行为来工作，还可以培养共同目标。

大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”“集群组织”“非层级化组织”“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是各级管理人员要开发利用的方面。

（四）面临挑战

虽然人们已经看到，团队的应用在组织中获得了极大的成功，大多数人都能同意这一点，然而，当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人，却大都不愿依靠团队了。尽管人们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。人们不能完全解释这种抵制，人们也并不要说这种抵制是“好”还是“坏”。但是，这种抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础，这些价值观不可能被完全废除。

人们不愿接受团队的三大原因有:对团队能比其他组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。

有些人并不相信团队，他们认为团队干得并不好。认为团队反而会带来麻烦，会花很多时间在会议、讨论和协调上，实际产生的牢骚比建议性的结果多。

从这点来看，大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而，还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的，也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确，大部分人仍然并不懂是什么原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员，委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团队人们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作，可以按这种方式开展工作——但是协同工作和团队还不是一回事。

大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作，而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法，包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些做法，这些价值观就会帮助人们增进相互之间的沟通，也使工作更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和宝贵的。显然，协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进人们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但并不能保证团队的业绩。

团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话，从来不能构成团队，所以当高级管理人员称整个组织是一个“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱，造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来，而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。

团队要根据业绩来衡量，说明团队存在的合理性，实际上，我们工作中的很多群体很少能成为真正的团队。

人们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司、宝洁公司、施乐公司及其他公司的一些困难，过分地批评过“建立团队”的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什么原因，这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其他人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。

（五）个人不适以及风险

许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。

有人这样评论说:“我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没工夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员，这一点表现得特别明显，如果自己当不上团队领导，就感到很难使自己加入团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作。

极少有人会认同团队对业绩的影响，我们从小就被培养形成一种观念，即喜欢个人责任和业绩，而不喜欢群体式的责任和业绩。

那么，在即将要加入团队的个人中发现很强的焦虑也没什么可奇怪的了。并不是人们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》，人们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务。人们从事的大多数体育活动都是团队的活动。人们的父母和其他老师也曾向人们传授团队的价值观，并希望人们去实践。但是，对人们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是人们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。

（六）薄弱的组织业绩观念

不愿把个人命运交给团队的想法，使多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来做，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那么反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。

需要修正偏重个人责任的强烈信念。我们要注重建立团队概念，这有利于团队的数量增长和发展，而且会使个人更熟悉同团队打交道。

（七）管理矛盾

团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

1.容纳个人的不同和集体的一致和目标。第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

2.鼓励团队成员之间的支持和对抗。第二个矛盾是团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

3.注意业绩、学习和发展。第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

4.在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡。管理者要承担起团队业绩的责任，加强授权，增强控制。有效的团队是灵活的，在功能上完善，成员互相信任，而不像无效的团队那样缺乏信任感。

5.维护关系三角。对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。第五个矛盾是团队管理者的作用是管理关系三角:管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系:他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

6.团队管理的挑战。由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理者必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。人们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现:“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

技能训练单元一

树立权威，有效指挥的能力

训练项目:校园模拟指挥

【训练目标】

1.培养现场指挥的能力；

2.培养应变能力。

【实训内容与方法】

1.由教师提供管理情景，学生在深入分析情景后，即时进行决策或指挥。

2.建议可处置的管理情景为:晚上11点多，男生宿舍一楼的卫生间上水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭（水闸门手轮锈死），人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿舍学生惊醒。水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出，情况非常紧急，假如你身处其中，如何利用你的指挥能力化险为夷。

3.先以模拟公司为单位进行分组讨论，然后各公司分别制定应急方案。

4.组织班级交流。

技能训练单元二

协调关系和与他人沟通的能力

训练项目:实地交际与沟通

【训练目标】

1.培养与陌生人交际的能力；

2.培养与别人沟通与交涉的能力。

【实训内容与方法】

1.主动同一位陌生人交往，交流某个问题，并动员其与你共同做一件有意义的事。

2.应用交际与沟通理论，运用交际与沟通的艺术。

3.事先要有精心的策划；事后要进行简要的小结。

4.班级组织一次交流，每个公司推荐2人介绍交际与沟通过程及体会。