项目十 文化的营造和建设
图10-1 重点内容网络图
案例一
文化的差异:不同单位的“通知”
通知
经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。
邀请书
如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快……那么，请在下面签下你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅”吧。一张门票，还有一张制作精美的卡片。
谢GG
恭喜你已成为我三八（正好38人哦！）欢乐之旅的成员！请你做好行前准备:（1）带好边防证、身份证；保管好你的门票；（2）让你轻松、保暖的衣服；（3）约好你的朋友；（4）如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到单位门前乘车；（5）如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快！
（案例来源:http://www.qnwz.cn/plus/view.php？aid＝58760）
学习目标
【知识点】
1.组织文化的含义、特征、功能和类型。
2.组织文化的结构和内容。
3.CIS战略。
任务一 认知企业文化
企业文化又称为公司文化。该词在管理学界频繁出现，始于20世纪80年代初，早在1970年，美国波士顿大学组织行为学教授S·M·戴维斯在其出版的《比较管理——组织文化的展望》一书中，率先提出了组织文化这一概念。1971年，美国著名管理学家彼得·德鲁克在所著的《管理学》一书中，把管理和文化联系起来，认为管理也是文化。1980年，美国《商业周刊》以醒目的标题报道公司文化。接着，美国许多权威性的管理杂志和期刊都先后用大量篇幅讨论“公司文化”。美国理论界和企业界的一些主要人物，也纷纷以调查访问和总结经验等形式著书立说，对公司文化发表真知灼见。
企业文化是美国人在日本经济的强大冲击之后开始着手研究的。它是美国学者针对美国企业过分重视物本，重视组织制度和组织结构而提出来的，也是作为一种先进的企业管理方式和科学管理技术而逐渐为人们所接受的。作为一种现代企业管理中的新观念形态，与以往的管理理论相比。企业文化强调的不是“物”本，而是“人”本。它在一般的注重企业管理技术和方法的基础上，更多强调的是企业赖以生存和发展的精神环境和外部环境，尤其注重“人”在现代企业中的积极因素。企业文化理论是从精神、文化、政治、观念形态等方面的相互影响和制约来证明管理的优越性和推动力的。
企业文化对企业来讲至关重要。可以举出几个例子来证明:一、美国德克萨斯州一家电视机厂，因经营不善濒临倒闭，老板决定请日本人来接管。在七年以后，产品的数量和质量都达到了历史的最高水平。日本人靠的就是尊重人，以人为本的企业文化。突出地表现在三个方面:
1.日本人刚接管企业时，新任经理把职工聚集在一起，在一个温馨的环境中，请职工喝咖啡，并送了一台收录机；二是改善同工会间的关系，主动拜访工会负责人，解除美国人的心理戒备；三是生产改观以后，把解雇的老职工都请回来，以此调动工人的积极性。
2.日本本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余的中级管理人员和普通工人都是美国人。而这些美国人本来都在三家美国较大的汽车制造企业中工作的。但是该公司的生产率和产品的质量，都远远超过了美国的同行，秘诀在哪里呢？美国的《华尔街杂志》于1983年对该公司成功的经验作了如下总结:“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当作群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在公司的餐厅里吃饭，公司也没有专为高级职员设的停车场，职工被称为‘合伙人’，管理人员和工人也都一样穿着公司的白色制服而非西装革履”。这种“尊重人，团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理精髓，恰恰是优秀企业文化的活的灵魂。
3.在美国硅谷，有一家很有名气的坦德计算机公司。在20世纪80年代初，这个公司的利润以每季度25%的速率增大，年收入超过1亿美元，职工流动率很低。在计算机行业，要取得这样骄人的业绩，在当时是很难得的，其成功的源泉就在于它的企业文化。诀窍有4条:（1）在公司内部建立起一个被公司员工认可的哲学:坦德公司的成员、创造性的行动和乐趣是其最重要的资源。（2）在公司内部淡化等级观念，建立彼此平等的人际关系。坦德公司没有正式的规章制度，没有正规的组织机构，几乎不存在会议和备忘录，工作责任和时间也是灵活机动的，公司内不挂铭牌显示职位头衔的标牌，不给高级管理人员保留停车的场地。（3）在公司内部形成若干习俗和仪式。（4）在公司内部树立英雄人物，编成故事，广为传播。
正如一些管理专家说的，企业要靠出色的领导人来引领，把价值观看好，出色的公司总有自己的文化，在领导换任后，原有的价值观仍在传承、续用。盛田昭夫说:“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工（美国人称之为工人、经理和股东）之间建立命运与共意识的公司。”总之，日本企业依靠企业文化而成功，已经成为公认的事实。
一、企业文化
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营理念和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化的提出源于日本经济发展的奇迹引起的美日管理学研究比较的热潮。
关于企业文化的概念，有许多不同的认识和表达:
1.美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
2.特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
3.威廉·大内认为，企业文化是进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。
4.企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
5.企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
6.企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7.企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。
8.企业文化的产生是符合时代背景的，随着市场经济的发展而产生的，它以现代科学管理为基础。同时，也是全体员工在工作过程中形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。
二、初始研究
20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出:杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的结果就完全不同。
三、要素
迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
1.企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
2.价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
3.英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
4.文化仪式是通过各种活动生动地宣传企业的价值观，这有利于职工领会企业文化的内涵，最终在自己的行动中加以贯彻执行。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
四、企业文化的特征
1.独特性。企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。
2.继承性。企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面:一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。
3.相融性。企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。
4.人本性。企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。
5.整体性。企业文化是一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。
6.创新性。企业文化的内在要求决定了创新，在传承中创新，在执行中创新，应随着环境和市场的变化而有所发展，有所创新。
五、企业文化的内容
根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点:
（一）经营哲学
经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。
（二）价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个性化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
（三）企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神在企业文化中有着不可或缺的地位，它是全体职工的统帅，它以价值观念为基础，对企业的经营起着决定性的作用。
企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
（四）企业道德
企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”
（五）团体意识
团体意识是经过组织中各成员响应的集体观念。每个职工都把自己当成企业的一分子，作为企业的成员而感到自尊，把自己的前途跟企业的命运紧紧地绑在一起。
（六）企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这绝不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标志，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是检验该企业是否进入现代化管理的标志内容。
（七）企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
（八）文化结构
企业文化结构指的是各要素的时空顺序，它是由企业文化各要素以一定的比例关系来构成。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
（九）企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的理由，企业使命说明了企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
六、类型
（一）按照企业任务和经营方式
迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型:即硬汉型文化、享受型文化、赌注型文化、过程文化。
1.硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险，具有竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。
2.享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。是竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3.赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般为投资大、见效慢的企业文化特点。
4.过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。为机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。
（二）按照企业的状态和作风
1.活力型。特点:重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。
2.停滞型。特点:急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全，面向内部，行动迟缓，不负责任。
3.官僚型。特点:例行公事，官样文章。
（三）按照企业的性质和规模
1.温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。
2.拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。
3.菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4.大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。
七、功能
（一）导向功能
所谓导向功能就是通过企业文化对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导。经营哲学指导经营者的正确决策，成为一种处理问题的准则。企业共同的价值观念是员工的共识，企业的领导和员工据此作为行动的指南。
2.企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制定企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
（二）约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2.道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
（三）凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成一个命运共同体，把本职工作看成实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
（四）激励功能
共同的价值观念是员工的行动指南，是企业员工凝聚的一种表现，会形成强大的激励。当企业文化建设取得成功，企业员工会懂得维护企业的荣誉和形象，同时具有了强烈的荣誉感和自豪感。
（五）调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、顾客、企业、国家、社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
（六）辐射功能
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
八、建设企业文化
企业价值观是员工共同接受并维护的观念，它是员工价值的共同取向，也是员工一致赞同的。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。
（一）特点
对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观，是企业的日常经营与管理行为的内在依据。
这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。同样，一些企业可能认为企业的价值在于致富，企业的价值在于利润，企业的价值在于服务，企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”“利润价值观”“服务价值观”“育人价值观”。
简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
1.价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
2.企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。
3.企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。
4.企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。
（二）地位
价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说:“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。
企业价值观是看不见摸不着的，但是员工统一行动的指南针。它的发展是永无止境的，各级管理人员都必须要重视。
无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。
海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”，把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念，等等。同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。
（三）内容
价值观包含四个方面的内容:（1）它是判断善恶的标准；（2）核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；（3）在这种认同的基础上形成对目标的追求；（4）形成一种共同的境界。
（四）历史发展
在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。
最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。
经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般来说，除了尽可能地为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。
社会互利价值观，是20世纪70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来，不能失之偏颇。
过去，企业文化把培养人才看作是一种手段，而现在由于竞争的加剧，开始把人的发展看作目的，并且突出以人为中心。
德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分注意人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。
企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么，企业就具有了克服各种困难的强大的动力，企业价值观决定了企业的基本特性。存在一种“本位价值”，这种价值被人们认为是最根本、最重要的价值，其他价值都要依此作为中心，往往在企业内部会形成具有本企业特点的本位价值观。
（五）导向规范
企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。
（六）产生凝聚力
企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力（合力）作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。
第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。
第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。
第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统、时代意识、基本信念、价值观、理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。
（七）存在风险
在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种:
1.过时的危险。即当环境的经营因素发生改变时，原有价值观仍起到中心的作用，支配着人们的行为，阻碍着员工去适应新的环境。
2.墨守成规的危险。即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。
3.不一致的危险。即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值（观），但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。
（八）判断标准
1.企业价值观是企业判断是非的唯一标准。价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出，研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。美国哈佛大学学者特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪也指出，对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。
2.价值观作用的最集中的体现便是企业在经营中遇到两难时，应如何做。选择如何做的标准，便是价值观。
3.企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出:人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。
任务二 道德与社会责任
案例二
一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。
猩猩A第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩A立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。
“雨过天晴”，猩猩A又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。
猩猩A似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。
过了一段时间，猩猩B准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩B放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。
又过了一阵儿，猩猩C准备试试它的运气，当它向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩A和猩猩B，当然，猩猩C也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。
饥饿折磨着猩猩，猩猩D虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想:“我去拿可能不会像那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩D拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩D仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。
现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
试验人员把猩猩A放出来，然后放进猩猩E，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩B、C、D拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。
试验人员又把猩猩B放出来，再放进猩猩F，在动物本能的驱使下，猩猩F准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩C和猩猩D知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩E却不太明白它为什么要揍猩猩F，但是它觉得它必须揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩F肯定有它的道理。
现在猩猩F也老实了，试验人员把猩猩C和猩猩D也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。
等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴地望着香蕉。
从管理职业固有的社会地位和性质来说，各种管理职业和管理职务都集中体现着社会关系的三大要素——责、权、利。“责”是指每种管理职业都要承担一定的社会责任，如遵守管理职业规则、承担管理职权范围内社会后果的责任，实现和保持本岗、本职业与其他岗位、其他职业有序合作的责任等；“权”是指每种管理职业都要有一定的社会权力，即使用、操作、管理或支配某些社会资源的权力，通过管理工作的付出获得社会财富的权利。这些管理职权是社会公共权力的一部分，在任何承担和行使管理职业权利上，都体现着社会公共道德；“利”是指每种管理职业都体现和处理着一定的利益关系，尤其是那些以公众为服务对象的管理职业，都是社会利益、公众利益、行业集体利益和个人利益的集结点。
（案例来源:http://www.rs66.com/a/1/87/32340＿3.html）
一、高度的责任感
管理者作为社会活动的指挥者，对他人、对集体、对社会肩负着重大的责任。管理者对组织、对社会要承担责任，这是组织、社会对管理者的客观要求。一般来说，优秀的管理者社会责任感更强，他们虽然也重视自己的领导业绩，也重视物质利益，但并不把这些视为最终目的，而是看成为社会作贡献的手段。他们具有报效社会的明确目的和服务社会的强烈愿望，因而管理活动也就具有了发展的强大动力。此外，注重社会责任的管理者，也特别关注自己的行为方式，绝不会全然不顾社会利益。
管理者对社会的责任主要有三点:一是要有为社会作贡献的强烈的责任心和事业心；二是要将经济效益和社会效益有机统一起来；三是采取对社会负责的行为方式。在社会主义市场经济条件下，管理者是否自觉承担对社会的责任，并为履行自己的责任而尽心尽力，是体现一个管理者道德水准的重要标志，也是体现管理者成熟程度的重要标志。“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”是对天下“父母官”的道德要求。在当代社会，管理者既然拥有种种权利，就必然要承担相应的责任和义务。
二、虚怀若谷、宽容豁达的精神
管理者在管理活动中，在非原则问题上要有虚怀若谷、宽松、灵活的精神。要做到心胸开阔，能包容人所不能容的事情和人，要善于团结不同的人，哪怕以前是反对他的。当然，前提是不违反原则。
另一方面，管理者对待下属的缺点，能虚怀若谷、宽厚相待，绝不计较个人的恩怨。作为一个高素质的创新型管理者应清醒地认识到:运用手中的权力去搞挟嫌报复，打击迫害，或者“高明”地玩弄权术，变换花样整人、排斥异己是极不道德的丑行。依靠权势来“压服”下属，并不意味着管理者的强大，只能昭示其渺小。只有用自己高尚的品行、杰出的管理艺术和丰硕的业绩，才能真正树立起一个创新型管理者渴望得到的威信和声誉。
三、诚实守信
诚实是一个有道德修养的管理者必备的根本品质。它是取信于人、立身处世、成就事业的基石，也是管理者的第二身份证，是一笔无形的资产。许多中外知名的企业家都坚信“诚信立身”“诚信立人”的为人处世原则。李嘉诚说，做事首先要勤勤恳恳，要小心谨慎、不要贪心。如果人家指责你这个人非常自私，人家跟你做事就会提防你，这样你的成就就很有限。
诚实是管理者自强的首要前提。作为一个高素质的创新型管理者就要以诚实的态度对待社会和人生，自觉地树立崇高的理想，并为实现这一理想而坚持不懈，克服前进路上的困难，以坚忍不拔的毅力、百折不挠的精神顽强地同困难作斗争，从而取得成功。
诚实是管理者持节的重要基础。所谓持节就是管理者要培养和保持高尚的气节，会把祖国和人民的利益放在高于一切的位置上，会为了祖国的富强和繁荣，甘愿献出自己的一切。
诚实是管理者知耻的必要条件。知耻，就是管理者有“不从枉”“羞为非”的“羞恶之心”。具有诚实品格的管理者，尊重自己也尊重他人，热爱自己的生命，也更珍惜他人的生命。因此，作为管理者应该懂得善恶、辨是非、别荣辱、知羞耻。
诚实是管理者明智的根基。这是一种美德，管理者要尊重科学知识，当实际的事情与科学知识不符时，自觉以科学知识为主，这些都是诚实的表现。
四、不图名利、清正廉洁
不图名利、清正廉洁被视为管理者的基本道德要求。作为一个高素质的创新型管理者，应该正确看待名利问题。就是说，是唯利是图、不择手段，还是不图名利、公而忘私，这是由截然不同的两种人生观决定的。在金钱、荣誉、地位的引诱面前，高尚的、正直的管理者，不为所动，不为了追逐名利而丧失原则；也不为了争夺名利而将下属的功劳都记在自己身上；在得到某些名利以后，不会躺在功劳簿上沾沾自喜，故步自封；也不因为得不到名利而垂头丧气、退缩不前。
清正廉洁是管理者一项重要的从政道德。清正廉洁，即为官清廉、不沾不贪、不以权谋私。在中国的传统道德中，清正廉洁被称为“侍者之德”。清正廉洁被认为是管理者天职及美德的重要体现。
曾经有一位哲人做过一个实验:他问两个男人，如果有人出100元买你们的爱妻，你们是否愿意，两人都摇头，他又问道:如果出100万元呢？其中一个点点头，他继续问道，100亿元呢？结果另一个人也点了头。
100元的价格上，两个男人都是道德的，100万元时一个男人走向了不道德，100亿元时另一个也下了水。
是不是100亿元的男人比100万元的男人更道德些？
由于种种原因造成的诚信缺失正在破坏着社会主义市场经济的正常运营，由于企业的不守信，造成假冒商品随时可见，消费者因此而造成的福利损失每年占GDP比重的3%-3.5%。很多企业因商品造假的干扰和打假难度过大，导致企业难以为继，岌岌可危。为了维护市场的秩序，保障人民群众的利益，企业必须承担起明礼诚信确保产品货真价实的社会责任。具体责任如下:
（一）承担科学发展与交纳税款的责任
企业担负着交纳税款的责任，同时必须承担起发展的责任，以发展为中心，当然，这个发展必须是科学的，即在科学发展观的指导下使企业更快速地发展。
（二）承担可持续发展与节约资源的责任
中国是一个人均资源特别紧缺的国家，企业的发展一定要与节约资源相适应。企业不能顾此失彼，不顾全局。作为企业家，一定要站在全局立场上，坚持可持续发展，高度关注节约资源，并要下决心改变经济增长方式，发展循环经济、调整产业结构，尤其要响应中央号召，实施“走出去”的战略，用好两种资源和两个市场，以保证经济的运行安全。这样，我们的发展才能持续，再翻两番的目标才能实现。
（三）承担保护环境和维护自然和谐的责任
随着全球和我国的经济发展，环境日益恶化，特别是大气、水、海洋的污染日益严重。
野生动植物的生存面临危机，森林与矿产过度开采，给人类的生存和发展带来了很大威胁，环境问题成了经济发展的瓶颈。为了人类的生存和经济持续发展，企业一定要担当起保护环境维护自然和谐的重任。
（四）承担公共产品与文化建设的责任
医疗卫生，公共教育与文化建设，对一个国家的发展极为重要。特别是公共教育，对一个国家摆脱贫困、走向富强就更具有不可低估的作用。医疗卫生工作不仅影响全民族的身体健康，也影响社会劳力资源的供应保障。文化建设则可以通过休闲娱乐，陶冶人的情操，提高人的素质。我们的国家，由于前一个时期对这些方面投入较少，欠债较多，存在问题比较严重。而公共产品和文化事业的发展固然是国家的责任，但在国家对这些方面的扶植困难、财力不足的情况下，企业应当分出一些财力和精力担当起发展医疗卫生、教育和文化建设的责任。
（五）承担扶贫济困和发展慈善事业的责任
企业发展好了，利润大了，要为社会做点事情，这也是企业社会责任的体现，同时又可提升企业形象，获得社会的回报。
（六）承担保护职工健康和确保职工待遇的责任
人力资源是社会的宝贵财富，也是企业发展的支撑力量。保障企业职工的生命、健康和确保职工的工作与收入待遇，这不仅关系到企业的持续健康发展，而且也关系到社会的发展与稳定。为了应对国际上对企业社会责任标准的要求，也为了使中央关于以人为本和构建和谐社会的目标落到实处，我们的企业必须承担起保护职工生命、健康和确保职工待遇的责任。作为企业要坚决做到遵纪守法，爱护企业的员工，搞好劳动保护，不断提高工人工资水平和保证按时发放。企业要多与员工沟通，多为员工着想。
（七）承担发展科技和创自主知识产权的责任
当前，就总的情况看，我国企业的经济效益是较差的，资源投入产出率也十分低。为解决效益低下问题，必须重视科技创新。通过科技创新，降低煤、电、油、运的消耗，进一步提高企业效益。改革开放以来，我国为了尽快改变技术落后状况，实行了拿来主义，使经济发展走了捷径。但时至今日，我们的引进风依然越刮越大，越刮越严重，很多工厂几乎都成了外国生产线的博览会，而对引进技术的消化吸收却没有引起注意。因此，企业要高度重视引进技术的消化吸收和科技研发，加大资金与人员的投入，努力做到创新以企业为主体。
任务三 CIS战略
CIS（Corporate Identity System）简称CI。意即企业识别，其最初只是一种统一企业视觉识别，提高企业产品知名度，进而达到扩大销售目的的手段。CI的出现，是工业时代企业的大量涌现，以及相应的激烈市场竞争的结果。早在20世纪初，意大利企业家密罗·奥利威蒂在伊布里亚开设工厂生产打字机，他重视设计企业标志，加强形象化经营，以区别其他同类产品。1914年，德国著名建筑学家比德贝·汉斯为AEG电器公司设计了商标、信封等等，这些都是CI视觉识别的雏形。
CI正式发轫于20世纪40-50年代的美国。在此期间，美国先后有三家企业采用CI设计，他们分别是CBS公司、IBM公司和西屋电器公司，其中以IBM公司的标志设计最为著名。因此，有人将当时IBM公司导入CI计划视为CI创立的标志。
一、中国CIS发展历程
中国CIS发展历程可划分为三个时期:引进期、推广期和成长期。
（一）引进期
引进期起源于1988年8月太阳神集团公司首开先河成功导入CIS战略，时间可划分到1994年。引进期以“粤货名牌”独领风骚为标志，当时大批广东民营企业、乡镇企业纷纷引进开发CIS，以新产品上市创立名牌为目标，通过CIS策划自创品牌，除了太阳神还有健力宝、TCL、科龙、美的、万家乐、华帝、康佳、三九等等，出现全国“饮珠江水，用广东货”现象。CIS在中国成为征战市场一大行销利器，企业开始普遍关注CIS魔力。CIS所显示出的市场开拓力，开始令企业家感到惊讶，同时更令设计界、新闻界、公关界等有关社会组织感到新奇，来自各方面的关注、宣传、炒作、研讨、推动，一时间，中国大地沸沸腾腾，掀起了一阵CIS热浪。
（二）推广期
推广期从1995年开始到2000年。这一时期蕴含的历史意义深刻，中国一大批的驰名品牌改变了消费者的偏见。同时，CIS向东部沿海和内地推广而去，吸引了来自发达地区和发达国家的设计人士。企业开始由CIS初期以视觉为主导的“表象性CIS”走向深入，更注重整体形象的提升与重塑，经营理念（MI）和行为规范（BI）的全面导入。
（三）成长期
成长期从2001年开始。CIS开始向纵深发展。其典型特征是以品牌为导向和核心，将导入CIS的着力点集中在建立和培育国际知名品牌，实施品牌战略，提高市场竞争力这一主线上。加入WTO后CIS发展方向也同国际化“品牌导向”接轨。
二、构成
企业识别系统基本上有五个构成要素:企业的理念识别（mind identity简称MI）；企业行为识别（behavior identity，简称BI）；企业视觉识别（visual identity，简称VI）；企业听觉识别（audio identity，简称AI）；企业环境识别（environmental identity，简称EI）。
1.企业的理念识别。是一个企业在生产经营活动过程中的经营理念、经营信条、企业使命、企业目标、企业哲学、企业文化、企业性格、企业座右铭、企业精神和企业战略等的统一化。换言之，企业理念是企业在开展的生产经营活动中的指导思想和行为准则。它包括企业的经营方向、经营思想、经营道德、经营作风和经营风格等具体内容。
2.企业的行为识别。包括对内和对外两部分，对内包括对干部的教育，员工的教育（如服务态度、接待技巧、服务水准、工作精神等）、生产福利、工作环境、生产效益、废气物处理、公害对策、研究发展等；对外包括市场调查、产品开发公共关系、促销活动、流通政策、银行关系、股市对策、公益性、文化性活动等。
企业的行为识别涵盖了经营管理的各个方面，当然，他们所包含的内涵是不同的。在企业行为中能直接作用到公众，形成公众的印象与评价的因素，主要可分为7种形象24项因素，包括:
（1）技术形象:技术优良，研究开发力旺盛，对新产品的开发热心。
（2）市场形象:认真考虑消费者问题，对顾客服务周到，善于宣传广告，消费网络完善，有很强国际竞争力。
（3）公司风气形象:清洁，现代感，良好的风气，和蔼可亲。
（4）未来性形象:未来性，积极形象，合乎时代潮流。
（5）外观形象:信赖感稳定性高，企业规模大。
（6）经营者形象:经营者具有优秀的素质。
（7）综合形象:一流的企业，想购买此公司股票，希望自己或子女在其公司工作。
企业的行为识别偏重于行为活动的过程，消费者对其的认识也需要一定的时间.而且随着时代的变化企业的行为识别内容也在不断地进行调整，以符合整体CIS系统的变革。
3.企业的视觉识别。一般包括基本设计、关系应用、辅助应用三个部分。基本设计包括企业名称、品牌标志、标准字、标准色、企业造型、企业象征图案、企业宣传标语、口号、吉祥物等；关系应用包括办公器具、设备、招牌、标志牌、旗帜、建筑外观、橱窗、衣着制服、交通工具、包装用品、广告传播、展示、陈列等；辅助应用包括样本使用法、物样使用规格及其他附加使用等。
在企业视觉识别（VI）中，视觉的设计是论证VI成功的关键。一个良好的设计应该能具有以下几个要素:
（1）能反映企业的理念识别（MI）基本特征；
（2）能反映企业基本经营性质；
（3）视觉设计必须容易辨认，记忆，具有系统性及严格区别于其他同类企业；
（4）视觉设计必须符合美感，赏心悦目，能被绝大多数人接受并能引起他们的好感。
三、CIS设计的四大目的
1.提高企业的知名度。CIS战略的实施，有助于实现企业知名度的提高。而知名度对于企业来讲，又是很重要的，它指的是在大众消费者心目中的份额、地位。产品越被认可，就越有可能在市场中取胜，而CIS的实施，促进了市场中的竞争力。
2.塑造鲜明、良好的企业形象。企业形象是潜在性的销售额，是无形的资产，良好的企业形象会给企业带来不可估量的社会效益和经济效益。消费者使用该企业的产品时感到放心、满意。企业发行的股票在证券市场上极为抢手，企业对劳务市场上的人才有吸引力，社会各行各业与该企业的合作会更有信心。而CI的目的，正是在于透过内外部综合性的经营努力和视觉系统的整合，以达到社会和顾客对企业产生良好的印象和意识。以便使环绕企业的经营环境转变为有利于该企业的经营条件，最终导致该企业在市场竞争中处于有利条件，不断扩大市场占有率和取得更好的效益。对内达到增强企业员工对本企业的认同感。
3.培养员工的集体精神，强化企业的存在价值、增进内部团结和凝聚力。企业员工是企业构成的基本要素之一，是企业活动的主体和企业行为的承担者，是企业中人的因素的具体体现。CIS战略通过它的理念识别，导入更加成熟的经营方针和经营理论、思想，经由经营新的精神标语、座右铭、企业性格、经营策略传达出去，着重塑造企业员工的理念意识。这样，员工就能明确意识到自己是这个集体中的一员，在心理上会形成一种对群体的“认同感”和“归属感”，员工间形成密不可分的群体的目的，强化了企业的存在价值。
4.达到使社会公众明确企业的主体个性和同一性的目的。CI通过物质环境、时空环境、信息环境及视觉识别的同一性、独特个性传达给公众，使社会公众能了解、识别，从而接受企业及企业的产品。
CI的最终目的是统一的，又是最简单明了的，就是实现企业的利润最大化。企业的生存和发展，不管采取何种竞争手段，其最终目的都是为了获取最佳的经济效益和社会效益。CI作为一种经营管理方法，最终的目的也是实现企业利润的最大化。
在MI、BI、VI三者之中，具有以下的结构层次关系:
MI是理念，BI是行为识别，VI是视觉识别。其中MI是CI的中心和依据，是CI实施的关键，BI是MI的具体表现，也直接关系到VI的视觉传达系统。
四、企业形象
企业形象是消费者、社会公众以及企业内部员工和企业的相关部门与单位对企业、企业行为、企业的各种活动成果能给予的整体评价与一般认定。这种形象必然是企业形象的系统性表现。CIS系统的根本是树立具有独特个性的，为自身和社会大众认同的企业形象，并给企业带来经济效益和社会效益。从这个意义上，可以说CIS系统就是企业建立和维护良好形象的一个系统工程。作为一个企业的形象，它有着其自身的显著特点。
（一）主要表现
第一，具有整体性。它是由企业内部的诸多因素构成的统一体和集中表现，是一个完整的有机整体。
第二，具有社会性。企业形象是企业、公众对企业综合认识的结果，绝不是人们对某个企业的个别因素的认识结果，而是综合多方面的因素形成的，是不以人的意志为转移的社会现象。它还受一定社会环境的影响和制约，不可能脱离赖以生存和发展的社会和自然条件而独立存在。
第三，具有相对的稳定性。一个企业的形象一旦在公众的心目中形成，便表现为相对的稳定性，一般很难改变，即使企业发生变化，这种变化很难马上改变企业已存在的形象模式。因为公众是倾向于原有企业已存在的形象，这是公众心理定势作用的结果。因此，相对稳定的良好的企业形象有利于企业利用其稳定特点开展经营管理活动，可以借助已存在的有利条件为企业创造更多的经济效益和社会效益。
第四，具有对象性。企业形象作为人们对企业综合性认识是一种总的印象，在表现上反映出其主观性的特点，但社会大众的思维方式、价值观、利益观、审美高度等等的不同，使得他们对企业形象的认识途径，认识方法都有所不同。
第五，具有可变性。虽然企业形象是有相对稳定性的特点，但这种稳定性是相对的，随着企业内部因素和外部环境的改变，企业形象也会随之发生变化。只要变化足够大，时间足够长，并且这种变化正好是公众注目和关心的，那么，公众对企业的态度和舆论就会发生巨大的变化。
第六，具有传播性。企业形象可以通过各种传播渠道从某一类公众传送给另一类公众。这一特征为企业形象策划达成自身的目的提供了理论依据。
第七，具有偏差性。企业形象在传播中常出现超前或滞后于企业现实，这就会出现偏差，这是信息不充分所致，这时人们往往会去臆测，导致出现偏差。当然，它也具有创新性，因为企业形象是发展的。
一旦建立良好的企业形象，企业就有了长期受益的无形资产。CIS系统强调的系统性，科学性，还需制定强有力的推广计划与实施方案，这样才能发挥CIS系统对企业形象的建立所起的作用。
（二）MI主要从四个方面导入
1.企业的价值观念。价值观念是企业经营者和全体成员的最高要求和衡量事物的标准。因此，价值观念对于企业的发展具有指导意义，企业价值观念对于企业的经济，技术因素和组成因素具有支配作用。企业价值观念不是孤立存在的，它体现在企业的生产、经营、组织、生活等一切活动中，通过企业的经营思想、企业精神、企业道德、企业目标反映出来。企业价值观念应能代表成员的主导价值观，或者能够把成员的价值取向面吸引和统一到企业价值观体系中来。
2.企业经营思想。企业经营思想是指企业经营的指导思想和方法论。具体体现为经营环境的适应和开发，经营资源的利用，经营组织机制和多种制度的运用等。主要包括:企业的社会责任感、企业的效益观念、系统观念等等。
3.企业精神。企业精神是在企业长期经营活动中形成的，代表企业价值观和广大成员意愿的，反映企业目标和方法，具有推动企业发展的一种意识和精神力量。一般通过一些精练、浓缩、富于哲理，又简洁明快的语言表现出来。
4.企业道德。企业道德是在一定社会制度、文化形式、道德形态下，调整企业之间，企业与成员个人之间及成员与成员之间的行为规范的总合。
五、类型
不同的企业会呈现出不同的组织文化，以适应企业的发展需要，按照各类企业的文化特点，组织文化可分为以下几种类型:
（一）学习型组织文化
企业提倡学习，内部培训和外部培训双结合，可使企业具有适应实际工作需要的各类的专业人才。
（二）俱乐部型组织文化
企业比较重视适应、忠诚感觉和承诺，强调员工的资历及全面才能，它认为管理人员应该是通才而不是单一专业人才。例如:UPS、政府机构和军队等就是这种类型的组织文化。
（三）创新型组织文化
企业强调冒险与创新，并提倡高产出高回报，鼓励拼搏精神。例如:软件开发、银行投资类企业就属于此类型。
六、影响因素
（一）组织的创始人
我们经常说组织文化，其实就是“老板文化”，这是有一定道理的。一个企业在成长初期，其创始人的行为风格会直接影响组织文化的特点，部分特征将贯穿于企业的整个生命周期，特别是一些优秀的组织文化特点更加容易得以传承与发展。
（二）企业自身的发展
一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点，组织文化中优秀的部分一般会得以发展，而阻碍企业发展的部分会消亡，但这种“消亡”是需要一定的外力推动——变革。当组织文化不适合企业发展要求的时候，就必须进行变革，这也意味着组织文化也是变革的一部分，也要随企业的不断发展而进行优化，不然的话，有可能会影响企业运作，甚至影响企业的生存。
（三）企业员工
企业员工也会反作用于组织文化，如:高层管理人员自身言行要同组织文化一致，否则，文化在传播时，会慢慢地发生变化，演变成新的文化类型。
（四）企业对文化的传播力度
组织文化得以沉淀，还有赖于企业对其进行内外部宣传，这样可以得以强化发展。
1.原则。
（1）立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化；
（2）全员与专家参与相结合的原则；
（3）普遍性与特殊性相结合的原则；
（4）形式与内容相结合的原则。
2.方向。
（1）构筑组织文化的灵魂。
（2）确定组织文化的导向。
（3）搭建组织文化的三大模块。①构筑组织的物质文化；②建立组织的制度文化；③规范组织文化。
3.步骤。
（1）制定组织文化系统的核心内容。
第一，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
第二，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为。
第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
（2）进行组织文化表层的建设。指的是物质层和制度层的建设，它往往从硬件设施和环境因素入手，同时为精神层提供物质上的保证。
（3）组织文化核心观念的贯彻和渗透。①员工的选聘和教育。②英雄人物的榜样作用。③礼节和仪式的安排和设计。④组织的宣传口号的设计传播。
七、组织文化建设的策略
组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。建设优秀的组织文化必须满足四个标准:基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
（一）树立以人为本的理念
优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。
（二）利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为:“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。”组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
（三）实行科学的人力资源管理
1.文化盘点。即给企业的文化进行分层，从而找出文化差异。它包括三个层次:最深层具有民族特色；中间层具有企业特色；表层具有个性特色。
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必然性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化，让员工学习模仿；加强员工培训，开展丰富多彩的活动，让员工在培训活动中接受新观念，形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气；最后，加强督促检查，建立文化建设评价制度，并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
（四）实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的坐骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。
综上所述，文化是组织持续发展的原动力。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理是难以保证管理效率发挥，需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个组织的管理者，都必须亲近文化管理，把握文化管理，学习文化管理和实践文化管理的策略，做文化管理的能手，才能立于不败之地。
八、企业组织文化的内涵和组成要素
企业文化理念亦即企业的经营哲学思想，企业要做什么与不做什么，都是在深层思想的支配下进行的。
其组成要素有:
（一）理念文化
理念文化是企业文化的精髓，它是企业组织在从事各类活动时用来解决各种问题的价值观、深层意识和基本品质。理念文化从根本上决定了企业组织其他文化的走向，是一种深层文化。理念文化形成的氛围对企业组织成员起着长远的熏陶作用，它包含以下内容:
1.价值观。价值观是企业组织理念文化的核心。它的作用有三:第一，任何企业组织要生存和取得成功，就必须有一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；第二，公司成功的最重要因素是严守这一套信念；第三，一个企业在其生命过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。
2.组织伦理。现代社会是市场占主导地位的社会。每种具体的组织行为，是否符合社会认定的规范，都可以由一定的标准进行评判。组织伦理就是规定企业组织的活动行为。
3.组织基本观念。在社会、技术迅速发展的今天，企业组织何以立足当前、面向未来、实现长远发展目标？这是企业组织必须正视和解决的问题。成功经验证明，需要树立一系列基本观念，并不断赋予其新的内容，包括实现组织内部条件、外部环境和组织目标。
（二）制度文化
制度文化是企业组织文化的重要媒介，它把理念文化落实到实处，落实到日常工作之中。制度文化包括企业组织体制、规章条例、奖惩制度、管理方式及仪式习俗、人际关系形式等。制度文化可以强化理念文化在人们心目中的地位，对企业组织起着潜移默化的作用。
（三）标志文化
标志文化是一种有形实体，它是面向社会的，也是组织文化和制度文化的最终综合体现。
技能训练
模拟公司的管理思想与组织文化。
【训练目标】
1.培养初步运用管理理论解决问题的能力；
2.培养分析与建设组织文化的能力。
【实训内容与方法】
根据所学知识以及对照实际企业的定位，研讨并确定本公司的管理理念与组织文化。
1.结合本公司的实际，论证应以何种理论作为管理的理论依据；
2.结合本公司的定位和文化，应树立哪些先进的管理理念；
3.对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案。
班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员谈管理的理论依据，并由总经理谈公司的文化建设方案。
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