软件开发部门组织结构

第二节　组织结构设计

组织结构设计是组织工作最重要的内容之一，通过组织结构设计应该明确组织中谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且要消除由于分工不明确造成的工作中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

一、组织结构的概念

组织结构，是指把工作进行分工，然后在分工基础上协作，以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位、建立部门、确定上下级关系和相互作用的框架。在现代组织中，如何使每个员工每天完成什么工作、达到什么程度，如何使不同层次的部门能按时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到预期的效果是一件非常复杂而细致的工作，没有合适的组织结构、严密的分工和协作，是不可想象的。

在组织领导的统一的指挥下，对责权划分得越清楚，分工越精确，每个员工的工作与他们的能力相适应，就越能发挥他们的积极性和创造性。在分工基础上协作，可以更好地完成组织目标。

为了实现分工与协作，首先要进行合理的分工，为各个工作岗位设计工作内容。在分工的基础上进行合作，必须建立工作部门；在庞大的组织中为了便于管理，必须建立层次型的组织结构；要在各部门、各层次之间达到统一的管理需要，又必须确立各级责权关系。

二、影响组织结构设计的因素

管理者设计组织结构，目的是使组织中的成员高效率地完成工作，并能相互协调配合，达到整体大于个体之和的效果。早期组织研究者尝试阐明一个组织的最佳形式，直到20世纪五六十年代，劳伦斯和洛希（Lawrence and Lorsch，1967）的权变理论（contingency theory）的出现，才认识到组织的最佳形式依赖于组织所处的环境。在考虑组织结构设计中，管理者必须考虑几个关键影响因素。

（一）组织的目标

组织目标是组织存在的前提，它往往通过组织战略影响组织结构。最早研究战略—结构关系的艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为，公司战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。简单的战略只要求由一种简单、松散的组织结构来执行，而多样化经营战略则要求建立多个事业部组织结构来执行这一战略。美国学者迈克尔·歌德（Michael Goold）和安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）则认为，一个良好的组织设计包括九个评测标准，“第一条也是最重要的一条就是看它是否适合公司的市场战略”。由于组织资源有限，所有的组织行为都应遵循战略导向的原则，战略将确定公司做什么、怎么做以及实现怎样的阶段目标，而组织结构正是保证战略落地的举措之一。如果组织的目标以降低成本和提高效率为关键，则宜采用职能式部门划分才能得到有效的结果。

（二）组织的规模

组织规模是影响组织结构的另外一个因素。一般而言，组织规模越小，越趋向于采取简单的组织结构形式，因为需要协调的人员较少，所以不需要太多的分权。创业初期的企业往往采取类似于团队工作的简单组织结构形式。随着组织规模扩大，组织需要协调的人员增加，组织结构也随着变得复杂起来。大型集团公司往往采取复杂的组织结构形式，如矩阵制或事业部制来实行分权和保持高效率。

（三）组织环境

企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。环境对组织的影响在于环境给组织提供养分，同时对组织结构和组织行为进行限制。韩楠和弗里曼（Hannan，Freeman，1982）提出的自然选择模型（Natural-Selection Model）认为，组织在环境中的生存与自然界的适者生存一样，环境依据组织结构的特点以及与环境是否适应来选择和淘汰一些组织。如果环境发生变化，组织就要相应的发生变化来适应这种变化了的环境，否则组织就会遭到淘汰。最优的组织与组织环境有关，如果组织环境变化了，此环境中的组织会通过调整其决策权及内部控制系统来适应环境的变化。如果组织的环境灵活多变，则环境变化越快，越应采用更大的分权化和弹性的组织结构形式。19世纪末20世纪初，市场处于购买力低而需求差异化小的相对稳定状态，在这种市场环境下，企业只需要对有限信息进行集中决策，分工协作带来了高效率，而垂直科层组织能发挥团队统一的作用，因而是比较有效的组织结构。然而，随着产品的日益丰富和消费者需求的多样性增强，市场环境越来越复杂多变。这就导致了组织内部协调费用越来越高，科层组织结构带来的分工和专业化优势，被企业内外增加的协调费用部分或全部抵消。另外，经济全球化趋势更加剧了市场的复杂性。在市场不确定性越来越扩大和经营风险逐步提高的情况下，一切都要求灵活和适应性。为了应付这种不确定性，发达国家的企业纷纷开始了组织结构的扁平化之路。

（四）技术

技术是组织变革最核心的力量。技术对组织结构的影响在于技术不仅改变了生产方式，而且促使组织内外信息交流速度加快。技术在组织的演进过程中发挥了非常重要的作用，所以技术是组织中的关键要素，影响组织的演进，并选择与技术类型相匹配的组织类型。成功的企业是那些能够根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织；反之，非常规技术要求组织结构具有更大的灵活性。机械制造技术使得生产效率大大提高，因而带来了组织规模的迅速扩大，受管理幅度理论的指导，组织层次垂直增加，垂直金字塔组织由此产生。20世纪80年代，随着全球化经济趋势的日渐清晰，计算机、网络等支撑、辅助技术的日趋成熟和完善，企业组织的内部构架再次发生质变。不断涌现的新技术也带来管理思想和管理手段的革命，流程再造、敏捷制造、准时生产等管理思想要求重新思考组织的规则和秩序；信息技术则提高了信息传播、存储和处理的速度，减少了组织内部交易费用，从而在很大程度上取代了中间管理层，使企业组织由以前的“金字塔”式变成扁平式。

组织中技术活动的确定性程度决定了对组织结构有不同的管理和协调的要求，确定性程度高，可以加强组织结构的正规化和集中化；反之，则需要组织结构具有较大的灵活性。

二、组织结构设计的原则

组织结构要解决由于分工导致的协调与控制工作，在组织结构设计中，必须遵守一些公认的原则。

（一）目标统一原则

任何组织都有其特定的目标，组织及其每一部分，都应当与其特定的任务目标相联系。组织的建立是为一定的目标服务的，因此必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。如果一个组织的结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构是有效的。

（二）因事设职与因人设职相结合原则

所谓因事设置与因人设置相结合，是指在组织设计中，要依据完成任务的需要和安排员工需要相结合。首先，设置岗位应该考虑完成工作任务的需要，使组织目标活动的每一项内容都能落实到具体的岗位和部门，做到“事事有人做”。同时，考虑到员工是公司的人力资源，是公司的财富，在组织设计中要考虑员工的特点和个人的能力，因人设职，使个人特点和能力与工作岗位尽可能匹配，做到“人人有事做”。

为了吸引、保留和激励人才，员工的职业生涯规划被很多企业提上了议事日程。为员工提供个人发展空间，成为职业发展的重要内容。通过对员工的个性特征、专业技能及特长爱好等各方面全面了解后，能够发现这个人从事哪类工作更有效率，或是能把哪些事情做得更有效率。有针对性地设立一个岗位作为他们工作特长发挥的舞台。而这个员工有了一个特定的且自己比较感兴趣的舞台之后，发挥出来的潜能势必能将工作做得更好；从事自己专业特长的工作则能使事情的完成效率更高。因此，当公司引进了一些人才之后，根据他们的特点设置一些职位，给优秀的员工以个性化的舞台，这种典型的例子是我国的联想集团。柳传志当年在对联想事业部进行分拆的时候，为了不失去手下两员大将——杨元庆和郭为中的任何一位，毅然决定将联想一分为二，分别给他们两个提供独立的舞台，让他们在自己人生事业的舞台上尽情地表演。

（三）分工与协作原则

“分工”是指为了提高管理的专业化程度和工作效率，把组织的任务、目标分成各个层次、各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。分工的方法包括操作专业化、职能专业化、过程专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业化等。例如：操作专业化就是按操作技术进行分工，由此可以分出钳工班、车工班、铣工班等。

“协作”指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。分工和协作必须相辅相成，分工是为了更好的协作，分工是局部，协作是整体。搞好局部，可以使整体发挥最大的潜力，提高人们的自觉性和预见性。而只有分工，没有协作，组织就如同一盘散沙，不能发挥整体的效用。

【思考】

你认为分工有没有缺点？如果有，应如何克服？

（四）权责对等原则

权力指支配资源的能力，责任指对后果应承受的义务。一般原则是有多大的权力就应负多大的权力，或负多大的责任就应有多大的权力。权力大于责任则会导致滥用权力，而责任大于权力，则导致“巧妇难为无米之炊”。权责对等，是指权力和责任成正比，权力大的岗位责任也大，权力小的岗位责任也小，没有没有权力的责任，也没有没有责任的权力。权利相当于利益，而责任则就意味着某种付出，所获得的权利是需要等量的付出换来的。根据激励原则，如果有一项活动“获利＞付出”，人们都会选择此活动；如果“获利＝付出”，人们有的选择此活动，有的放弃此活动，但基本上选择与放弃形成动态平衡；如果“获利＜付出”，人们则纷纷放弃此活动。因此，理论上，如果一个组织设计合理，尤其是在权责上做到科学匹配，权利与责任相当，想少承担责任的，就选择职位低、权力小的岗位；有能力想多承担责任就选择层次高、权力大的岗位，但责任也大，意味着要多付出；那些能力差又不愿多付出的人，处于较低岗位，拿较低工资也就理所当然。权责相当了，大家对自己在组织中位置的心态也就平和了。

（五）统一指挥原则

统一指挥的含义是指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，只向一个上级主管汇报工作。这个原则最早是由法约尔提出来。法约尔认为，无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面，下属人员可能面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。这个原则贯彻得越彻底，相互矛盾和指令问题就越少，个人对结果的责任感就越大。

三、组织结构设计的步骤

组织结构设计一般可以分为六个步骤：确定与分类所需要的活动、职务设计、部门划分、确定组织的管理幅度与层次、人员配备和结构的形成。

（一）确定与分类所需要的活动

组织结构设计的第一步是确定实现组织目标所需要的各种活动，并将这些活动进行专业化分工。专业化分工使企业成为行业价值链上的一个环节，其对外部市场机会和内部资源能力进行分析之后，会确定哪些事情自己做，哪些由外部交易完成。因此，在确定了组织目标和核心竞争力的选择与打造后，就要选择组织该进行哪些活动来达到组织目标，这些活动如何进行分工。

（二）职务设计

职务设计是管理者的重要工作之一，是组织设计最基础的工作，其目的是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。职务设计就是将组织当中的各项任务进行组合，构成若干个完整的职位，形成若干岗位。职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职务设计经历了四个发展阶段：职务专业化、职务扩大化（job enlargement）和职务轮换（job rotation）、职务丰富化（job enrichment）以及团队。

1.职务专业化

职务专业化是将职务划分为细小的、专业化的任务。通过工作的专业化，使得每一个组织成员或若干个成员能执行有限的一组工作。由于每个人的能力都是有限的，不可能完成大量各种各样不同性质的工作，通过工作的专业化分工，可以挑选出具有不同才能的人去从事不同性质的工作。工作专业化带来简单、重复和标准化的工作，但也导致任务狭窄。尽管如此，很多组织继续采用这一方式设计职务。与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。由劳动分工产生的人员非经济性（它由疲劳、厌倦、压力、低生产率、常旷工和高离职流动率等形式表现出来）会超过专业化的经济优势。此时，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。

2.职务扩大化和职务轮换

职务扩大化就是弥补专业化弊端，增加一个人的任务的横向多样性的一种方法，使其职务范围扩大，增加职务应完成的任务数目，即把若干狭窄的活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。这在一定程度上拓宽了职位的内容，降低了工作的单调程度。职务扩大化也就提高了工作多样性。但职务扩大化的结果往往不尽如人意，并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。

职务轮换是另一种弥补专业化弊端，使员工从事的活动多样化的做法。职务轮换方式包括升职与降职的纵向轮换和水平方向上的多样变化的横向轮换。但职务轮换必须要有计划、有目的地实施，要达到培训员工的目的。同时，要注意避免职务轮换所带来的一些负作用：因为没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。

3.职务丰富化

职务丰富化是为解决职务扩大化的缺陷，增加职务深度，允许员工以更大的主动权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。职务扩大化是工作的横向扩展，而职务丰富化则是纵向充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

4.团队

以上几种方式都是依据个人来进行职务设计的。当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了团队。近年来，越来越多的组织采用团队来安排工作以提高组织的竞争力。团队有多种类型，工作团队是组织工作活动的最流行方式之一，是为了实现某一目标而由相互协作的个人组成的正式群体。当管理人员利用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构由于打破了部门的界限，可以促进员工之间的合作，可以快速地组合、重组、解散，提高组织的灵活性、决策速度和工作绩效。而且，由于实现了一定程度的自我管理，使得管理层有时间进行战略性的思考。

（三）部门划分

劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。组织中的工作经过专业化分工后必须组合到部门中，组织工作的一个重要内容是建立部门，即建立一个明确区分的范围、部分或分支机构。通常，部门化的方式包括职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、过程部门化等等。

职能部门化指按照履行的职能组合工作活动，这是最早的部门化方式，如图7-1所示。

图7-1　职能部门化

顾客部门化指按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决，如图7-2所示。

图7-2　顾客部门化

产品部门化指按不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理，如图7-3所示。

图7-3　产品部门化

地区部门化指按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布地理分布广泛，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。如图7-4所示。

图7-4　地区部门化

过程部门化指每个部门负责制造（或服务）过程的特定阶段。图7-5是某炼铝厂的组织结构图。金属被扔进熔炉后，送到冲压部门挤压成管形，再转到制管车间轧制成各种规格和形状的管子，然后进入精轧车间进行切割和整理，最后经过检验、包装和发运部门，完成整个生产流程。

图7-5　过程部门化

（四）确定组织的管理幅度与层次

管理幅度（span of management）又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低。因此，必须增加一个管理层次（administrative level），即通过委派工作给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。如此下去，就形成了有层次的结构，所以管理层次就是组织中等级的数量。

管理层次和管理幅度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。管理幅度过宽，则导致监督不严、下级等上级、浪费时间、下级感到不被重视和上级劳累过度等问题；而管理幅度过窄，则会导致管理层次增加、费用增加、信息流通慢、效率低、管理太严、下属不满、可做的事太少、员工感到无聊等一系列问题。因此管理者设计组织结构时一个重要考虑，是选择合适的管理幅度。学者们经过研究发现，对高层管理人员而言，4～8人是比较合适的管理幅度；而对较低层次的管理人员而言，8～15人是比较合适的管理幅度。一般而言，当完成任务时，小组比大组的效率高；当寻找方案时，大组比小组好；所以，通常用12个或以上的人寻找解决方案，用7个或以下的人来执行。

大量实证研究表明，影响管理幅度的因素主要有以下几个：

（1）工作能力和素质。包括领导人员和下属的素质与能力。如果人员素质高、工作能力强，管理幅度就可以宽些。

（2）工作性质。如果是较复杂的或涉及方向性、战略性的工作，则直接管辖的人数不宜过多；如面临的是日常事务，已经有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可多些。

（3）授权程度。适当的和充分的授权可使主管人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题，节约主管人员的时间和精力；锻炼下属人员的能力并提高其积极性。

（4）计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间。此时，管辖的人数就可多些。

（5）组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，对下属考核制度比较健全，管理幅度就可大一些。

此外，下属人员的空间分布、组织的稳定程度等因素也影响着管理幅度。

现假设有两个组织A和B，他们的作业人员为4096人，其中A组织的管理幅度各层次统一为4，B组织的管理幅度为8。从图7-6可以看出，B组织比A组织节省了两个管理层次，管理人员也少了780人。可见，宽管理幅度可以节约劳动力。

图7-6　管理幅度对比

在确定组织层次和管理幅度的同时，必须考虑直线与参谋的关系。任何一个层级的管理者都因为其管理职位而拥有发布命令和希望命令得到执行的权力，这种权力称为职权（authority）。对直线职权和参谋职权是管理者设计组织结构时必须考虑的两种职权。直线职权（line authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，这种上级—下级职权关系贯穿组织的最高层到最低层，形成指挥链。在指挥链的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人意见就可以作出某些决策。同时，指挥链中的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。参谋职权（staff authority）指作为直线的助手，为直线管理者提供支持、协助，为他们提供建议，并为他们减轻信息负担的职权。参谋关系属于顾问性质，纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究并向直线管理人员提出建议。一个管理者可以同时具有直线职权和参谋职权，如公司的采购部经理在公司组织结构一层来讲，具有参谋职权，而对采购部门的下属而言，他又具有直线职权。

（五）人员的配备

部门和组织层次设置好后，组织结构的基本框架就有了，但组织的运行还需要人员来完成，因此，接下来需要为每个岗位充实人员。合理配备人员是组织高效运行的保障。人员配备的任务，就是为组织的每个岗位配备合适的人员，合适是指同时考虑组织的需要和人的需要。考虑组织的需要是前提，岗位设置好后，就要尽量依据任职条件选择最合适的人员。这是因为组织结构设计中每一个岗位都有其独特的特点，而且良好的岗位设置考虑了岗位与岗位之间的协调。如果不能依据岗位要求挑选合适人员，不仅不能完成本岗位的任务，可能还影响到整个组织的效率。其次，要关注组织成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。组织效率的保障依靠人的积极性，如果单纯考虑组织结构的需要而忽视个人的特点和需要，很难激励个人的积极性，因而难以提高组织效率。

组织的人员配备工作是组织的人力资源管理工作的重要内容，从确定人员需要量，选配人员，考核与评价员工，到制订和实施人员培养计划等，是人力资源管理的重要内容。在人员配备中，要遵循因事设岗、因事择人、因材使用、权责对等和动态平衡等原则。

（六）结构的形成

组织结构设计就是对组织结构的组成要素及其相互之间连接方式的设计，要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。完成上述所有工作后，最终组织结构就形成了，它一般以组织结构图和职务说明书的形式表现出来。

四、组织结构的类型

通常，企业可以设计的组织结构类型包括：直线制，职能制式，直线—职能制，矩阵制，事业部制，模拟分权制、委员会制、网络型组织结构等。

（一）直线制

直线型组织结构是最简单的集权式组织结构形式，又称金字塔式结构，是一种集权式的组织结构形式。所谓“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次到组织的最低层。直线型组织结构中厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权；各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。厂长、车间主任、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权，其职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。其特点是：①组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；②组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作；③主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，即主管人员对所管辖部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权（见图7-7）。这种组织结构适用于产品单一的小型组织和现场管理、项目管理、新建的小企业等等。其优点是：权力集中、管理机构简单、职权和职责分明、上下级关系清楚、维护纪律和秩序比较容易、信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理；其缺点是：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动、缺乏横向的协调关系、没有职能机构作为行政首脑的助手、容易精力不济而顾此失彼、成败取决于一个人、管理者精力有限难以深入细致考虑问题、管理工作简单粗放、成员之间和组织之间横向联系差、管理者的经验和能力无法立即传给继任者、不利于培养熟悉全面情况的管理者等。

图7-7　直线制组织结构

（二）职能制

职能型组织结构亦称U形组织，起源于20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。

职能型组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直接部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率（见图7-8）。

其优点是：①具有专业分工优势，能发挥职能部门的专业管理作用，且职责容易明确规定；②各部门实行专业化分工，有利于强化专业管理，提高工作效率；③管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。其缺点是：①横向协调差，各部门过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合；②相互沟通不灵，对环境适应能力差；③员工长期待在一个部门，易眼光狭窄，不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才；④由于权力过分集中，导致高层领导负担重。这种组织结构比较适合于职能制结构，主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

图7-8　职能型组织结构

（三）直线—职能制

直线—职能制是建立在直线制和职能制基础上，综合了上述两种组织形式的特点而设立的组织结构，它设有两套系统：指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门只是直线上级管理人员的参谋和助手，主要负责提建议、提供信息和对下级机构进行业务指导，但不能对下级直线管理人员发号施令（见图7-9）。这种组织机构适用于规模不太大、产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。

图7-9　直线—职能制组织结构

这种组织结构综合了直线制和职能部门的优点，即保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处；它让主管人员抓大事；可以保证命令的统一；可以发挥职能人员的作用。直线—职能制的缺点是：各职能部门自成体系，横向联系差；不重视信息的横向沟通；工作容易重复，增加费用；职能单位之间可能出现矛盾和不协调，造成效率不高；职能部门与下级主管容易产生矛盾；职能部门缺乏弹性，对环境反应迟钝；利润的责任在最高层等。

（四）事业部制

当环境不稳定，技术又非例行，需要部门间相互依存及协调，组织需要或追求外部有效性和适应性时，事业部制的组织结构是合适的。事业部制组织结构亦称M形结构（multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，总公司下面按产品或地区划分事业部或分公司；每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，事业部是独立核算，自负盈亏的利润中心；总公司只保留部分决策权，部分权力下放；事业部充分发挥主观能动性，自行处理日常经营活动（见图7-10）。其管理原则是“集中决策、分散经营”。

图7-10　事业部制组织结构

事业部制组织结构的优点：①能适应不稳定环境所带来的高速变化，既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；②在事业部内，每种产品是一个独立的分部，顾客能够与确切的分部联系并获得满意，部门间协调良好；③由于按照产品、服务或地域划分事业部，因而各事业部能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品/服务能更好地满足客户需求；④企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；⑤事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；⑥各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展；⑦能培养全面的高级管理人才。

事业部制的缺点是：①管理机构和人员较多，职能机构重叠，管理人员浪费，管理费用大；②对事业部经理要求高；③事业部实行独立核算，各事业部各自为战，只重视眼前利益，争夺资源，易发生内耗，协调困难。

为了克服事业部制存在的不足，使集权与分权更好地结合起来，有些公司在最高管理层与事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部制，从而使管理体制在分权的基础上又适当地再集权，从而通过协调各事业部间的活动，克服本位主义和分散主义，更有效地利用公司资源。

（五）矩阵制

矩阵制是为了适应一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作，才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。它的实质是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需要的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦项目完成，人员回到原部门工作（见图7-11）。如果说职能制结构强调纵向的信息沟通，而事业部制结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。矩阵制结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵制结构已经在跨国公司内普遍使用。这种组织结构较适合于产品众多、经营范围广泛的大型企业，以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。

图7-11　矩阵制组织结构

矩阵制的优点：①它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求；②促进了各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；③也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能；④加强了横向联系，克服职能部门相互脱节、各自为战的现象；⑤专业人员和专用设备得到充分的利用；⑥具有较大的机动性，资源利用率高；⑦各专业人员互相帮助，相得益彰；⑧能有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。

矩阵制的缺点是：①成员有临时观念，责任心不够强；②员工接受双重领导，他的两个命令经常会发生冲突，有问题难分清责任；③需要有善于调解人事关系的管理人员；④多重领导易导致低效率；⑤协调不当易在经理之间产生矛盾。

（六）模拟分权制

模拟分权制是一种介于直线职能型和事业部制之间的组织结构形式，组织框架类似直线职能制，但直线部门有更大的自主权。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，并且由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开。以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无须停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部制的差别所在（见图7-12）。

图7-12　模拟分权制组织结构

模拟分权制的优点：①调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题；②高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：①不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；②各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

（七）委员会制

委员会制，亦称为合议制，是政府常采用的组织制度之一，如今在企业中也得到广泛使用，比如股份制公司中的董事会、监事会等。在委员会制的运作下，组织的决策权及管理权，并不是由单一的领导所拥有，而是平均由一定数目的委员所组成的委员会共同行使。委员会通常由各部门各层次代表组成，委员会的决策，通常会按协商一致的原则来进行。委员会制下的委员会是以集体领导的形式来行使其最高行政权，委员们在委员会中权力地位是平等的，并且进行集体议事，决议是以投票结果来作出的，最后以少数服从多数原则解决问题并采取集体行动，而且实行集体负责。

委员会制的优点是：①能集思广益，对问题能有较周全的考虑；②各方面的利益和需求可在委员会内反映出来；③权力在委员会内受到制约而至平衡，集体决策，避免个人专断，滥用权力。

但另一方面，委员会制由于缺乏一位权威的领导，因此容易导致权责不清晰，甚至可能会出现委员之间互相推卸责任，使得委员会在决策上及行动上变得缓慢，导致行政效率失当。尤其在委员素质不太高缺乏全局观念的单位往往会陷入议而不决、决而不果、果而不行的状态。

（八）网络型结构

网络组织是一种小型的核心组织，它只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。其结构趋向扁平。它与其他组织结构不同，没有直线结构，只有从事协调和控制的职能管理部门，它是通过与其他组织签订合同，从外部买入各种业务和服务来完成其本身的业务。它通过契约建立了一种关系组织，保持了组织的极大灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应能力（见图7-13）。网络型组织适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化的现代社会，多见于商业组织，在玩具和服装等制造业也较普遍，因为它们需要相当大的灵活性以应对时尚作出迅速反应。

图7-13　网络型组织结构

网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。其缺点是需要科技与外部环境的支持。

（九）流程型组织结构

流程型组织（process-based organizational structure）是指围绕一系列核心业务流程进行工作、人员和组织结构配置的一种组织模式。它以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。它打破了传统的主要着眼于任务分工的组织结构，着重于流程的一体化整合，以首尾相接、完整连贯的整合型流程取代了以往的被各部门割裂的、不易看见的、难以管理的破碎型流程。在流程型组织中，每项工作在各个环节上均有专人负责，同时，上一环节要对下一环节负责，下一环节也对上一环节负责，上下环节之间互相监督、互相促进，确保工作准确、顺利地完成。这种组织结构强调的是组织在为客户创造价值时如何“一起工作的”，而不是“如何构成的”（见图7-14）。

图7-14　流程型组织结构

流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构。因此，流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，能适应信息社会的高效率和快节奏。流程是产生某一个结果的一系列作业或操作，特别是指连续的操作或处理，它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行活动的，是个动态的概念。因此可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。

流程型组织设计的基本出发点是：流程决定组织，而不是组织决定流程。相较于传统型组织，流程型组织具有以下优点：

（1）便于客户的参与。在流程型组织中，客户可以根据自己的定制化需要参与某一核心流程，并且可以从这个核心流程获得完整的服务。

（2）既消除了专业化的职能分工，将创造价值的各个活动有机地结合成一个整体；同时又为不同流程间职能性技能的共享和知识的发展提供了机会。

（3）大大减少了组织的层次，实现了组织结构的扁平化。

（4）充分授权。在流程型组织中，企业将非战略性的决策权下放给各个面向客户的核心流程团队。各个核心流程团队拥有一个共同的目标，即最大限度地满足客户个性化需求，在这个目标的前提下，各团队具有很大的自主权。