行政领导的过程

（二）行政领导的过程

我们按照行政领导活动所依赖的资源及其内在特色，把行政领导的过程分为两个方面：一是科学化过程，二是艺术化过程。

所谓科学化过程，就是指行政领导在其计划制定、控制与监督等方面，要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源，使领导活动在一种规范的状态中展开。

所谓艺术化过程，就是指行政领导活动仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终实现组织的目标，而必须辅之以各种有效的激励机制，才能将组织的目标转化为个体的目标，使其为整个组织主动贡献自己的才智。以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。

领导艺术具有经验性和非模式化的特点，即领导艺术一方面是领导者的经历、气质、学识、能力、个性等因素互相作用所构成的聚合状态，另一方面它又因时、因地、因人而异，没有统一的实践模式。我们从权力运用和权威接受、授权艺术和用人艺术三个方面来分析行政领导活动的艺术化过程。

在当今科层化日益严重的今天，一个领导者往往是以其对某一职位的占有为前提的。但是掌握职权的人并非注定拥有权威，即职权并不是一个人成为优秀领导者的充分条件。因为职权本身只有在灵活、巧妙的运用过程中才能产生权威并为下属所接受。马克斯·韦伯曾经提出过三种不同权威的理想类型：魅力型权威（或称为克里斯玛型权威），即领导者主要靠本人的才智、天赋来行使领导；传统型权威，即靠传统、习惯来行使权威；法理型权威，即靠法律和规章制度来行使权威。著名行政学家赫伯特·西蒙在谈到权威被接受的基础时指出，权威所以被接受，是在于：（1）下属信任行使权威的人，这种信任可以建立在领导者的地位、能力或领导魅力等基础上；（2）下级接受并鉴别其他领导者的态度建议；（3）下级担心如不接受会遭到惩罚，这是权威的消极形式；（4）在权威被接受之前，下级往往感到必须这样做。西蒙进而指出，所有权威都有一定的接受范围，如超出这一范围，就会产生不服从，即下级只是在一定范围内接受权威。

因此，领导者所拥有的权力，并不是赋予其社会优势地位的资源，从其本源上来说其权力来源于人民，领导者的身份从根本上来说是服务者，而不是一个指挥者和命令者（尽管他要行使指挥和命令的职能）。权力作为一种现实性的力量，它的来源和构成必须依赖于法律和规章制度、个人威望、多数人的支持与拥护等资源的支撑和巩固，否则权力只能是静止的，而不是扩展和增值的。我们通常所说的强制性不过是权力运用的消极形式而已，这一消极形式仅仅是保障领导活动能够顺利开展的最后一道防线。从这一角度来说，如何使下属接受领导者的权威，就成为领导活动艺术化过程的一个重要组成部分。

领导者如何运用权力才能使其权威顺利地被下属和组织成员所接受呢？如果从领导者自身的行为方式着眼，可以将领导者运用权力的方式分为说服、示范、命令三种。其中说服是权力运用中的一种常见形式，也是最符合领导之本质规定的权力运用形式。领导者在与外界和组织成员的互动过程以及领导集体内部的交往，更多的是采用说服的形式。说服的成功与否在很大程度上取决于一个领导者所掌握的信息、技巧以及他的信誉和声望。谈判是说服的一种常见形式，它实际上是在领导者和被领导者沟通的基础上界定双方权利与义务的过程，因此以恳谈、对话、协商等作为外在表现形式的权利运用形式，要想获得成功，有赖于双方的需求和要求在沟通的过程中都能获得满足。如果达此目的，则意味着说服是有效的。故说服对领导者如何运用权力就提出了很高的要求。首先，有效说服的一个重要方面是将自己的某些提议与看法同组织的目标联系起来，以表示即将采取的行动是理性的、正当的、合乎组织内众人的愿望的。其次，也要尽可能地把即将采取的行动同组织成员的个人利益联系起来，使他们感到在完成组织目标的同时，也能得到个人利益的满足。与之相对照的是，示范属于一种静止性的权力运用方式，它不具有说服所具备的扩展性。而命令则是一种强制性的权力运用方式，是不得不采取的一种形式。所以我们说这一形式构成了领导活动得以展开的底线。一般来说，说服的效果要比命令好得多，因为组织内的成员都有自尊的需要。故命令是一种体制性的结果，而说服更具有艺术化的特点。

如果从被领导者所承受的结果而言，可以分为奖赏、惩罚两种。奖赏是对那些对组织目标的达成有贡献者所给予的一种物质、精神的回报，它实际上是领导权力运作过程中的一种激励机制。故在物质奖赏和精神奖赏的基础上，晋升逐渐成为一种最富有激励功能的奖赏，它是领导者权力运用的一种积极形式。但是“奖赏不可多与”，更不能随意给予，其原因有两个：一是奖赏泛滥会导致这一形式失去其积极意义；二是奖赏体现了领导者价值追求的取向，随意给予不仅会导致打破组织的程序化运作，引导人们把精力投向领导者认可和赞许的方向上去，而且还会引发群体成员之间的矛盾与冲突。其次，惩罚作为权力运用的一种消极形式，是领导者说服失败之后所采取的一种补救性领导方法，这是对阻碍完成组织目标作为的一种回报。同奖赏一样，惩罚不可滥用，更不能随意采用，因为惩罚会给人带来物质上的受损和精神上的痛苦。当然，惩罚与奖赏一样，它也是领导过程中的一种激励措施，它具有“逆反激励”的某些特点，即通过惩罚提醒人们防止阻碍组织目标实现的恶性行为的出现。从总体上来说，奖赏与惩罚应按照制度化的规则进行，同时还应把它纳入到群体成员的监督之下。

授权的艺术。授权是领导者普遍采用的一种领导艺术。授权的类型包括四种：（1）刚性授权。即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。对一些重大事项宜采用这种授权类型。（2）柔性授权。即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。它宜用在事情复杂多变、领导对情况也不甚清楚的任务上。（3）惰性授权。即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。（4）模糊授权。它与柔性授权有些相似，只是给予被授权人的权力限度和权力容量比较模糊。

领导者授权的原则是：（1）因事择人，视能授权。（2）明确权责，适度授权。（3）授权留责，监督控制。（4）防止反向授权。

用人的艺术。领导者首先要建立“人人可用”的理念。领导者用人的前提是识人断人，即对人的判断。领导者在有效地识人断人的基础上，明确了人的需要，就发展出了领导者用人过程中的激励理论，即通过满足人的需要来激发他们工作的积极性。这一激励过程就构成了领导活动中最为重要的艺术化过程。现代领导活动的一个重要特点就是要在组织内部缔造激发人才辈出的竞争机制，所谓“赛马而不相马”揭示的就是这个道理。