竞争与冲突

（三）群体的合作、竞争与冲突

合作

竞争与合作是群体之间和群体内部人际关系的两种表现形式，它在组织的管理活动中有着重要的地位和积极作用。群体合作是社会化劳动的一种形式，它指两个或两个意识的个体或群体，为了实现共同目标，自觉不自觉地相互配合的一种行为方式。一般而言，合作必须具备以下条件：合作者必须有共同的目标、利益和兴趣，这是实现合作的前提；其次，合作还必须具备一定的物质技术基础，合作需要有协调一致的专业技术，以确保合作目标的实现。

群体合作的形式是多种多样，但最典型的形式主要有内部合作与外部合作。合作是现代社会的一种必然。合作有助于提高劳动生产率，有助于协调群体的人际关系，增强群体的凝聚力。在合作过程中，群体成员因工作联系，会进行大量的信息沟通和思想交流，促进彼此相互了解，从而建立良好的人际关系。同时，合作还有助于鼓舞斗志、提高士气，强化集体意识。

竞争

在群体的合作中，也常常存在着群体的竞争。竞争既是群体面临的压力，也是群体活力的源泉。它不仅可以激发员工的主动性、创造性，而且可以促进科技的发展、民族素质的提高、群体凝聚力的增强、管理效益的提高。没有竞争就没有发展。

冲突

在群体中既然存在着竞争，也必然存在着冲突。所谓的群体冲突指一个群体与其他群体之间的敌对和冲突。群体冲突可分为以下四种模式：（1）纵向冲突，即组织内不同级别的群体的职员间所发生的冲突。这种冲突经常发生在上级管得过死而下级不服管的情况下，即在上级管得过死的情况下，下级认为上级对他们的控制严重妨碍了他们开展工作的自由而起来反抗。同时，当信息交流不充分、信息和价值观不一致或目标严重排斥时，也有可能会发生这种冲突。（2）横向冲突，即组织内部同一级别的职员群体间的冲突。这种情况经常发生在同一级别的部门之间在部门利益和部门价值观的支配下，因各自为政、不顾大局而发生目标排斥时而产生出不可调和的矛盾和冲突。（3）一线人员与职能部门的冲突，即一线经理一般负责组织的专门化业务，而职能部门则掌握着一线人员所使用的部分资源，并指定一线人员的工作方式。一线人员经常会感觉到职能部门的控制和牵扯，而职能部门则经常会感觉到一线人员的放纵和不守规范。（4）多样性冲突，任何一个组织内部，都会有来自不同种族、性别、民族和宗教的群体，多样性的背景必然会带来多样化的价值观与多样化的认识。多元化的背景决定了任何一个组织当中多样性冲突的存在。

当然，组织与组织之间也会因利益、价值观的差异和沟通不良等而产生出组织间的冲突，但是这种组织间的冲突的性质与形式并不外于群体间冲突，可以同理推知，所以在这里并不单列为一种类型。

解决冲突的方法。冲突的公开化一般会引起对方的反应，从而促使双方去寻求解决冲突的措施。由于引起冲突的原因、模式和性质不同，解决冲突的方法也不完全相同。目前在这方面研究中最为有名的是托马斯关于冲突解决的二维空间模式（见图7-2-1）。

图7-2-1

资料来源：K·W·托马斯：“冲突和冲突管理”。《产业和组织哲学手册》，芝加哥：兰德·迈克纳利，1976年版，第900页。转引自黑尔里格尔、斯洛克姆、伍得曼著：《组织行为学》（上），第580页。

图中横坐标表示“合作”的程度。这里的“合作”是指“满足他人的利益”。纵坐标表示“坚持”的程度，这里的坚持是指“满足自己的利益”。上述二维坐标图也就组合出了五种解决冲突的方式，并且每种方式都只适用于特定的情境。托马斯在调查中发现，每种方式及其情境的匹配关系如下：一是强迫的方式，即高度坚持自己的利益而对他人采取不合作的态度，采用这种方式的人总是力图达到自己的目标而不顾他人。二是回避的方式，即既不坚持自己的利益，也不与他人合作。人们用这种方式时是在逃避冲突、忽略不同意见或保持中立。三是协调的方式，对于自己和他人的利益都给予高度关注，希望通过共同的努力来缔造出最好的结果。四是迁就的方式，即牺牲自己的利益去满足他人的利益或愿意服从他人的愿望。采用这一方式的人会给人留下好的印象，但是经常采用也可能被人认为是软弱和过于谦恭。所以这种方式往往会在短期内有好的效果。五是妥协的方式，即在两个方面都取中间态度，在冲突的解决过程中以利益取舍为基础，通过一系列的让步作为冲突解决的一种手段。

在解决群体冲突时，如果有第三方的介入，则冲突的解决则有另外几种不同的方式。（1）调停，即第三方以平等的身份邀请冲突的双方暂时停止冲突而展开谈判，促成双方通过妥协或和解方式来终止冲突。（2）仲裁，即第三方在本身具有一定权威的情况下，受双方的邀请或主动以仲裁者身份来明确划定双方的权利义务关系，从而结束双方的争议和冲突，但是双方是否遵守仲裁结果则取决于第三方的权威性程度。（3）裁决，即在第三方本身就是冲突双方的上级的情况下，以上级领导的身份，按照“下级服从上级”原则强迫双方接受并执行其处理意见，这种方式能够快速结束冲突，但是由于其并没有消除引起冲突的原因，其结果的有效性也依赖于既定权威的持续存在。

冲突在组织中的存在是很难避免的，冲突本身又具有双重属性，所以一味地排斥或鼓励冲突都不是对待冲突的正确态度，关键在于如何去通过冲突管理的基本策略来发扬冲突的正功能，避免冲突的负功能，并力争在冲突处理的过程中争取主动地位。这就要求管理者一方面要在组织内部预防不利的冲突，鼓励有利的冲突，同时还要在新的时代背景下学会处理组织外部冲突的谈判策略。

对于可能会带来不利后果的冲突，组织的管理者就应该提前识别冲突的可能性，并采取切实的措施去预防这些冲突的发生。在这方面，组织理论家们为管理者开出的药方有如下几种：

1.设置超级目标。在预感到下级之间可能会在某些目标上有潜在冲突的可能时，可以考虑提出一个能够满足各个群体需要的新目标。超级目标的设置可能会带来利益分享的新机会，可以使潜在对立的各方去将时间和精力花在新目标的达成上，从而缓解双方的对立情绪，放弃原有的冲突计划，减少双方发生冲突的可能。

2.找出共同的“敌人”。在潜在对立的各方之外找出一个与双方都可能有潜在对立关系的共同竞争对象。一旦能够找出这样的“敌人”，就可能使潜在对立的双方将目光向外，将时间、精力和对立的情绪转向这个共同的对象，组织内部的潜在冲突会得到缓解。

3.加强沟通和交流。通过信息渠道的疏通和接触机会的增多来促进潜在对立的双方加强了解，消除各自的歧见和对另一方的误解，并培养双方的共同情感。

4.组织重构。在其他方法都失效的情况下，可以考虑改变组织结构、合并对立部门、调出其中一方的人员或进行资源的重新分配等方式来消除潜在的对立因素。

5.求助于外在力量。当冲突的生发因素通过组织自身的力量难以消除时，可以考虑聘请专家顾问、报请上级领导来直接处理或诉诸司法途径。

并且，在某些特定的情况下，只有通过冲突的产生，才会带来组织运转效率的提高。如果在发现自己的组织长期处于人员流动率低下，缺乏创新思想和竞争意识，或者改革措施的推进遇到组织内部的阻力时，就应设法引起冲突，以为停滞不前的局面找到新的出路。

1.委任开明的管理者。组织的死气沉沉有可能是某位专制的管理者压制了下级反对意见的上达，因此在需要新意见时可以通过选派开明的管理者来塑造组织内部的开放气氛，从而在意见冲突之中找出新的思路。

2.重新编组。美国学者卡兹（Katz）在研究组织寿命时发现，在一起工作的科研人员，其信息沟通的最佳时期是一年半到五年的这一段。如果超过了五年，这一工作群体就有可能会因成员间失去新鲜感而走向衰退^[5]。因此在工作群体自身存在时间过长而失去活力时，应进行相应的人事变动，调出某些原有的成员，而让新加入成员的新思维方式和新价值观来冲击原有的工作群体，使其焕发出新的活力。

3.适当地鼓励竞争。要打破原有僵化性行为模式，也可以考虑给组织内部的某一群体或特定人员加薪或破格提升，引发其他群体和个人的竞争和效仿，从而导出具有积极意义的竞争。但是在实施这一方式时要考虑到幅度不能过大，否则有可能会出现恶性竞争或不良的冲突。

4.提出惊人的消息。在组织本身长期停滞而没有动力时，可以提出一些能对其形成强大刺激的惊人消息来迫使其产生积极的冲突。例如，有的组织在特定的时期会提出一些如在多长时间内不完成某项任务，组织就会走向倒闭、员工就会下岗或受到上级的严惩之类的惊人消息，以此来改变员工对组织绩效漠不关心的状况^[6]。