人力资源规划中的预测方法

第四章　人力资源规划

20世纪60年代,伴随着第二次世界大战后经济的高速增长和繁荣,充分就业条件下的人力资源稀缺问题受到关注,企业将人力供需研究提上日程,提出了所谓的“人力计划”;到了80年代,“人力资源管理”取代“人事管理”成为主流,伴随着对人力资源管理战略地位的认可,人力资源规划理论及方法也日益完善。本章首先从人力资源规划的概述入手,然后介绍如何制定人力资源规划及在制定过程中可采用的方法,最后分析人力资源规划的发展趋势及面临的挑战。

第一节　人力资源规划概述

一、人力资源规划的定义

人力资源规划是指根据组织的总体战略规划、目标及组织内外环境的变化,预测组织未来对人力资源的需求,并根据这些需要编制人力资源职能性计划,从而使组织在实现人力资源合理配置的同时保障组织和个人的长远利益。具体地说,人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤,包括分析问题、预测需求和制定行动方案。

我们可以从三个方面来理解人力资源规划的含义。

(一)人力资源规划产生的原因

人力资源规划的主要原因是由于组织的内外环境不断发生变化,对组织在许多方面提出了新的要求,如市场对某种商品需求的变化就会引起组织劳动力供求的变化:当产品需求旺盛时,劳动力的需求量也增加,此时如果组织劳动力不足,就会影响组织的效益;反之,当产品需求较低时,劳动力的需求量也下降,组织劳动力过剩所产生的成本无法弥补。人力资源规划就要对这些动态变化进行科学的预测和分析,以确保组织在近期、中期、长期对人力资源的需求。

(二)人力资源规划的主要任务

人力资源规划的主要任务是根据组织战略要求,制定相应的人力资源计划、符合组织发展需要的人力资源政策和措施。人力资源政策和措施关系到组织目标的实现,因此组织只有制定出客观的、正确的、切实可行的人力资源政策和措施,才能保证组织目标实现。

(三)人力资源规划的目的

人力资源规划的目的是为了实现组织的目标,使组织实现最好的效益。人力资源规划是整个组织计划的一部分,是为实现整个组织计划服务的,所以人力资源政策和措施的制定必须有利于整个组织目标的实现。人力资源规划不但要做好人力资源供给和需求的预测,还要找到人力资源配置的最佳结合点,充分发挥人的积极性、主动性和创造性,使组织的效益最大化。

二、人力资源规划的内容

从人力资源规划的定义可以看出,人力资源规划与组织的整体规划是密切相关的。组织的规划一般分为三个层次:战略规划、经营计划和年度计划。为了更好地了解人力资源规划的内容,我们从组织规划层次来分析人力资源规划层次(见图4-1)。

图4-1　人力资源规划层次与组织层次

从图4-1我们不难看出人力资源管理与组织规划层次是对应的,然而根据每个层次的目的,我们一般把人力资源管理层次中与组织规划中战略规划和经营计划相对应的层次合为一个层次,称为人力资源总体规划,主要内容包括在计划期内人力资源管理的目标、政策、实施步骤和预算安排;把人力资源管理层次中与组织规划层次中年度计划相对应的层次称为人力资源业务规划,主要是对人力资源管理总体规划的展开和具体化,以保证组织人力资源总体规划目标的实现。这样,人力资源规划可以分为两个层次,即人力资源总体规划和人力资源业务规划。人力资源规划的每个层次所包含的内容一起就构成了人力资源规划的内容,具体如表4-1所示。

表4-1　人力资源规划内容一览表

资料来源:陈胜军:《人力资源管理概论》,对外经济贸易大学出版社2009年版。

三、人力资源规划的作用

“人无远虑,必有近忧”,制定人力资源规划是组织人力资源部门的重要任务之一。具体来说,人力资源规划在组织管理中的作用主要表现在以下几个方面:

(一)加强组织对环境变化的适应能力,为组织的发展提供人力保证

环境的变化决定了组织的人力资源供求也是不断变化的,一个组织如果不预测其各个发展阶段所需的人力资源并提前做好必要的准备,则合乎组织需要的人员短缺将难以避免。如果组织短缺的是低技能人员,那还可以通过临时招聘和短期培训来获得;但是如果组织短缺的是高技能人员,特别是与组织独特生产技术密切相关的人员,则靠临时招聘就来不及了。通过制定人力资源规划,组织能及时地引进所需要的人才和对现有的人员结构进行调整,从而更好地适应环境的变化,保证组织的发展。

(二)有助于实现组织内部人力资源的合理配置,提高企业的效益

人力资源规划着眼于发掘人力资源的潜力,谋求改进人员结构、人员素质,从而改变人力资源配置上的浪费和低效现象。有些组织不重视对本组织已有人才的培养和使用,却以高成本从外面引进“人才”,而引进后又冷冻起来不充分使用,结果组织的人浮于事现象日趋沉重,新人旧人都感到有力无处使,甚至怨声载道,这是人力资源的极大浪费。通过制定人力资源规划,组织就可以发现这方面的弊端并及时采取措施,从而提高人力资源管理的效益。

(三)有助于组织降低人力资源管理成本

人力资源对于组织来讲具有重要的意义,但它在为组织创造价值的同时也带来了一定的成本费用,而理性的组织是以利润最大化为目标的,追求以最小的投入实现最大的产出,所以组织不会使自己拥有的人力资源超出需求范围。通过人力资源规划,预测员工数量变化和结构的变化,可以把人力资源控制在合理的范围内,既不会浪费人力资源,也不会增加人工成本的支出,从而能有效地降低人力资源成本。

(四)能够满足组织成员的需求、调动员工的积极性与创造性

员工的物质利益和精神需求都要靠组织来满足。人力资源规划展示了组织内未来的发展机会,充分考虑了员工个人的职业生涯发展,员工对自己可以得到满足的需求以及满足的水平就能够做到心中有数。这样当组织所提供的与员工自身需求大致相符时,员工就会努力追求,从而在工作中变现出主动性和创造性。

第二节　制定人力资源规划

一、制定人力资源规划的原则

(一)与内外环境相适应的原则

任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。人力资源规划只有充分考虑了内外环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展目标服务。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人才市场的变化以及竞争对手的变化。为了更好地适应这些变化,在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化,最好能有面对风险的应对策略。

(二)系统性原则

企业所拥有的众多数量的人用不同的组织网络连接起来,形成不同的权责结构和协作关系。这些结构和关系的运用可以取得完全不同的效果。系统性原则就是运用人力资源规划将组织内各类人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现人员优化配置。

(三)与战略目标相适应原则

人力资源规划是组织整个组织规划的重要组成部分,制定人力资源规划的重要目的是确保组织战略的实施。组织战略规划一旦确定后,就需要有人去执行和完成,人力资源规划的首要目的就是系统地分析组织对人员的需求,并通过职位编制、人员招募、培训开发和人员配置等具体计划,从人力上保证组织战略目标的完成。人力资源规划只有与组织战略目标相适应,才能保证组织目标与组织资源的协调性,保证人力资源规划的有效性。

(四)保持人员适度流动性原则

正常的人员流动在企业经营过程中是不可避免的,俗话说:流水不腐,户枢不蠹。适度的人员流动有利于满足组织发展对人员的需求变化,有助于改善组织结构和人员素质。因此,要保持人员适度的流动性。员工的流动率过低或过高,都是不正常的。流动率过低,员工会厌倦过长时间固定在某个岗位,不利于发挥他们的积极性和创造性;流动率过高,说明企业管理中存在较大问题,例如,薪酬、福利、管理模式、企业文化等,意味着企业要花更多的成本招募和培训新员工。保持适度的人员流动性,可使人才充分发挥自身潜力,使企业人力资源得到有效的利用。

二、制定人力资源规划的程序

人力资源规划是使需求人员供需平衡的管理过程,它的最终目的是通过人员管理获得和保持组织竞争优势。因此在制定人力资源规划时就必须全面综合地考虑影响的因素,如组织环境、组织战略、战术计划与组织结构等方面因素的变化影响,并在此基础上进行人员审核、招聘、晋升、调动、培训等。

人力资源规划可分四个阶段,图4-2表明了组织人力资源规划的一般程序。

图4-2　人力资源规划的程序

(一)调查分析准备阶段

在搜集人力资源规划信息时,首先要确定现阶段的组织经营战略,明确战略对人力资源规划的要求,以及人力资源规划所能提供的支持;其次是对现有人力资源的盘点,了解现有人力资源的数量、质量、结构以及现有人力资源的利用情况;最后对组织人力资源的供需进行专门调查。人力资源的需求分析主要是组织为预测未来的人力资源的需求,而对组织的发展战略和本组织的内外部条件的分析。对其有影响的包括组织内外部因素,具体见图4-3。而组织的供给分析包括两个方面:一是内部供给分析,分析现有人力资源状况及未来的变动情况,为确定组织能提供的未来的人员数量和质量做准备;二是外部供给分析,主要是分析未来的外部人力资源的供给情况。影响组织内部人力资源供给的因素包括:组织员工的自然流失、伤残、退休、死亡,内部流动、晋升、降职、平调以及跳槽等。影响组织外部劳动力供给的因素主要有地域方面、社会方面、政治方面、经济方面、科技方面等。

(二)供给和需求的预测阶段

这个阶段是人力资源规划中最具技术性的部分。在搜集所有人力资源信息的基础上,对组织人力资源需求与供给做出预测,确定需求和供给的数量、质量和结构。具体的预测方法在第五章会详细介绍。

图4-3　人力资源需求的影响因素

(三)制定实现人力资源供求平衡的政策和措施

在这个阶段,首先要把组织人力资源需求和供给的预测结果作为一个比较,比较结果有三种:供需平衡、供大于求、供不应求。对于供需不平衡的两种情况,组织就需要制定具体的政策和措施来实现组织人力资源的综合平衡。有时供需总数是平衡的,但有的部门供大于求,有的部门供不应求。因此,供需比较分析应明确指出组织人力资源供需的结构性失衡所在。

(四)规划实施、评估与反馈

人力资源规划是一个长久持续的动态过程。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施,要对实施结果进行评估,如预测的准确度如何,专项人力资源规划之间是否平衡,人力资源规划进行修订。评估时要仔细考虑如下问题:

(1)人力资源规划与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务等各业务部门经理间的关系;

(2)有关部门间信息沟通的难度;

(3)决策者对人力资源规划的重视程度,以及决策者对人力资源规划的利用情况。

当然,在评估时为了有效地鉴别人力资源规划的实际情况,还要考虑到其他方面,如实际的招聘人数、生产率的提高水平、人力资源流动率、执行方案、成本等于规划中的情况相比较,进行成本—效益分析,由此来审核规划的有效性,而且在评估时一定要做到公平、公正和合理。

第三节　人力资源规划中的预测方法

人力资源规划的程序已经在上节中做了介绍,本节将详细介绍预测的方法。人力资源规划中的预测是指在组织评估和预测的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源规划的一个关键环节就是对未来一定时期的人力资源需求量及其供应可能和来源进行尽可能精确的预测。

一、需求预测的方法

人力资源需求预测是指根据企业发展的要求,对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测,进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。

(一)人力资源需求的影响因素

影响人力资源需求的因素很复杂,既有社会等方面的因素,也有组织战略等因素的影响,以下列举几个主要的影响因素。一是组织战略:战略一旦制定就会对组织未来的人力资源需求和配置产生决定性影响。二是组织的经营情况:高效率的组织为了满足组织高速扩张的需要,可能需要的人员数量较少但是质量较高。组织经营效率低下,则需要分析现有人员的配备是否合理,甚至涉及减员问题。三是技术设备条件的变化:技术进步、技术创新通常伴随着对技术水平低的工人的需求减少,对高技能的工人需求增加。除了上述几个影响因素之外,组织的人力资源需求还受到社会、经济、政治、法律等组织外部因素的影响,以及组织背部的管理水平、组织结构、现有人员素质和流动情况的影响。

(二)人力资源需求预测的步骤

人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。人力资源需求预测的典型步骤如下:

(1)根据职位分析的结果,确定职位编制和人员配置。

(2)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编及是否符合位置资格的要求。

(3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论。

(4)该统计结论为现实人力资源需求。

(5)对预测期内退休的人员进行统计。

(6)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。

(7)将步骤(5)和步骤(6)的统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源。

(8)根据组织发展规划,如引进新产品,确定各部门的工作量。

(9)根据工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的职位及人数,并进行汇总统计。

(10)该统计结论为未来增加的人力资源需求。

(11)将现有人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总,即得组织整体人力资源需求预测。

(三)定性预测方法

人力资源需求预测的定性分析方法包括现状规划法、经验预测法、德尔菲法、驱动因素预测法、组织远景预测分析法等。

1.现状规划法

人力资源现状规划是假设组织保持原有的生产规模和生产技术,组织的人力资源也应处于相对稳定状态,即组织目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期的晋升、降职、退休或调职,然后针对各种情况准备调解人员去弥补各职位的空缺。该方法是一种最简单的预测方法,较易操作,适用于短期人力资源规划预测。

例1

怎样运用现状规划预测人力资源需求

某制造厂明年将有3个部门经理退休,4个车间主任退休或调出本组织,50个工人退休或者流动到别的组织工作。怎样来确定此冰箱厂的人力资源需求?

假设此制造厂比较稳定,生产技术和生产规模都变化不大,那么在制定规划时可采用人力资源现状规划法。首先组织可以采取从外面招聘或者内部晋升3个人员来担任部门经理。车间主任退休或调出本组织留下的4个职位空缺,如果有车间主任晋升为部门经理,还要加上车间主任晋升后留下的工作空位,这些工作空位由基层班组长来顶替,或者从外面招聘。50个工人退休或调出本组织流动到别的组织留下的工作空位加上由于晋升留下的工作空位,可以从外面招聘来补充。如果晋升或从外部招聘的人员需要培训才能上任,要做出相应的培训计划。

2.经验预测法

经验预测法就是组织根据过去的经验将未来活动水平转化为人力资源需求的主观预测的方法,具体步骤如下:

(1)基层管理人员根据以往的经验将未来一段时期的业务活动转换为本部门人员的需求增减量,提出本部门各类人员的需求量。

(2)由上一级管理层对其所属的部门进行人力资源的估算和平衡。

(3)通过层层估算,最后由最高管理层进行汇总分析得出预测结果。

经验预测法建立在启发式决策的基础上,这种决策的基本假设是:人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于这种方法完全依靠管理者的个人经验和能力,预测结果的准确性不能保证,但是保持组织历史档案,并采用多人集合的经验,可以减少误差。这种方法使用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源预测规划。

例2

怎样运用经验预测法预测人力资源管理需求

某服装厂,在过去的制衣历史中,平均每个工人每天做10条牛仔裤,每30个工人需要一个组长来管理,每4个组长需要1个车间主任。现在预测明年的销售量将增加43.8万条牛仔裤,如何制定此服装厂的人力资源规划?

假设此服装厂的生产技术保持相对稳定状态,可以采用人力资源经验预测法。根据以往的经验,明年增加生产43.8万条牛仔裤,即每天要增加生产1 200条,需要增加120个工人、4个组长和1个车间主任。

3.德尔菲法

德尔菲法(Delphi)又称专家意见法,由美国兰德公司于19世纪40年代提出。德尔菲法与一般的主观判断方法不相同。首先,它吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息,以避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够准确的缺点;其次,它不采用集体讨论的方式。若专家们面对面地进行集体讨论,会使得一些人由于受身份、地位差别等因素的影响不愿意批评别人,乃至放弃自己的合理意见。所以需使用一个“协调员”在专家们之间收集、传递、归纳反馈信息。德尔菲法往往要经过几轮的预测,使专家们的意见渐渐趋向一致,有较高的预测准确性。德尔菲法的具体步骤如下:

(1)拟订预测主题,设计调查表,并向专家提供有关背景资料。

(2)组成专家小组。按照课题所需要的知识范围,确定专家。专家人数的多少,可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定,一般不超过20人。

(3)各个专家根据他们所收到的材料,提出自己的预测意见,并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的(注意:每个专家并不知道其他专家的具体人名和各人的具体意见)。

(4)对第一轮调查表进行综合整理,汇总成新的调查表,再寄给专家征求意见,以便他们比较自己和他人的不同意见,修改并完善自己的意见和判断。

(5)将所有专家的修改意见收集起来汇总,再分发给各位专家,以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

采用德尔菲法时必须遵循以下原则:

(1)给专家提供充分的信息,使之能够做出正确的判断。

(2)选择的专家应该具有代表性,专家必须了解所调查课题的基本情况。

(3)所提的问题应是专家能够回答的问题。

(4)进行统计分析时,应该区别对待不同的问题,对于不同专家的权威性应给予不同的权数,而不是一概而论。

(5)允许专家粗略地估计数字,不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。

(6)尽可能将过程简化,不问与预测无关的问题。

(7)取得各专家对调查活动的支持和重视,方可获得较准确的预测。

4.驱动因素预测法

驱动因素预测法的原理是某些与组织本质特征有关的因素主导着组织的活动或工作量,并进而确定人员的配置需求。驱动因素预测法的步骤为:(1)寻找驱动因素;(2)分析驱动因素与人力资源需求之间的关系;(3)预测驱动因素的变动;(4)根据预测的驱动因素影响,预测人力资源需求。

5.微观集成法

微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。

“自上而下”是指组织的高层管理者先拟订组织的总体用人目标和计划,然后逐渐下达到各具体职能部门,开展讨论和进行修改,再将有关意见汇总后反馈回高层管理者,由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后,公布正式的目标和政策。

“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量,然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总,最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。

(四)定量预测方法

除人力资源定性预测技术之外,现代预测技术还提供了一些实用的定量预测技术,有助于管理人员做出有关未来人员配备需求的判断。这一分析方法的重要价值在于为可能的人员配置目标确定可能的人员配置水平,而不在于其精确性。以下介绍的是几种主要的定量预测方法。

1.一元线性回归分析方法

回归分析法是根据组织过去的情况和资料,建立数学模型并由此对未来趋势做出预测的方法。一元线性回归分析方法的典型步骤如下:

(1)首先选择相关变量,并对这个因素进行调查,找出它与人力资源的需求量在5年以上的历史数据。

(2)然后当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时,可根据数据用最小二乘法确定线性方程的系数,并建立一元线性方程:y=α+βx+ε。

式中,y为人员数量;x为本年产品产量;α和β为根据过去资料计算的未知系数;ε为不相关的随机变量,其平均值为零。其中根据最小二乘法的要求,得出α、β的公式分别为:α=。回归分析方法是一种比较精确的预测方法,但预测 的准确程度与相关变量的选取有很大的关系。这要求在选取相关变量时,一定要选取与人力资源需求量相关的变量。

(3)再由一元线性方程求出目标值所对应的人力资源需求量。

例3

某公司要建立一个新厂房,需要预测工人的需求量,公司聘请了一个专家组,对5个典型的厂房进行调查,发现工人的需求量与厂房的机床数存在很大的相关性,5个厂房的机床数与员工人数情况如表4-2所示,预测此公司建立一个500个机床的厂房需要员工多少名?

表4-2　各厂房机床数与员工人数调查表

现在用回归分析方法预测厂房所需工人的人数。由回归分析方法找到所需工人的人数与机床数。假定Y=α+βx+ε,式中,Y为所需人数,x为床位数,α、β为根据其他医院经验数字假定的系数,ε为随机变量。

根据5组经验数据,可利用公式计算出α= 10. 506 0,β= 0. 079

6。线性方程为Y= 10. 506

0+ 0. 079 6x,把x= 500的目标值代入式中,即有Y= 50(人),预测结果为50人。

2.多元回归分析方法

实际上,组织人力资源需求量是由多个因素决定的,多元回归分析方法就是通过对组织多个影响人力资源需求量因素的分析,而达到比较准确的预测结果。多元回归分析方法在组织预测中比较常用,其典型步骤如下:

(1)首先选择相关变量,并对这个因素进行调查,找出它与人力资源的需求量5年以上的历史资料;

(2)然后建立多元回归方程Y=β0+β1 X 1+…+βn X n,式中:Y为人力资源需求量;β0,β1 …βn为回归方程系数;X 1…X n为选取的相关变量。

(3)根据历史资料确定多元回归方程的系数,列出回归方程。

(4)最后由多元回归方程求出目标值所对应的人力资源需求量。

多元回归分析方法与一元回归分析方法很相近,只是在数字方法上难度稍大一些。同时,上面使用的一元回归分析方法和多元回归分析方法,其结果都要进行检验,才能保证结果的正确性和科学性。

3.趋势外推法

根据已知的时间序列,用某种数学模型向外延伸,以得到未来发展趋势。例如,直线延伸法、滑动平均法、指数平滑法。典型步骤如下:

(1)首先选择一个相关的因素,这个因素直接影响到组织对人力资源的需求,如销售额、生产率等;

(2)然后分析相关变量与人力资源需求的关系,如生产量/每人时等;

(3)计算生产率指标,根据以往5年或5年以上的生产率指标率,求出均值;

(4)最后计算所需人数,用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。

趋势外推法也有其局限性,因为组织人力资源需求不可能只受单个因素的影响,在使用它时,一定要注意下列前提条件:假定组织比较稳定,如组织生产技术不变,单位产品的人工成本才可以大致保持不变,才可以根据产量来预测员工需求量。趋势外推法一般适合于市场比较稳定、价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。

例4

某冰箱制造公司2004~ 2010年的产量、劳动生产率和员工需求量如表4-3所示。

表4-3　某公司2004~ 2010年产量、劳动生产率和员工需求量统计表

说明:2009年和2010年的数据是预测值,产量、劳动生产率和员工需求量的关系按照下列公式计算:产量/劳动生产率=员工需求量。根据历史数据,计算出2004~ 2008年的平均生产率为54台/人,根据公司的产量可以预测2009年的员工需求1 000 000/54= 18 519(人), 2010年的员工需求量为:1 000 000/54= 22 222(人)。具体数据如表4-3所示。

4.计算机模拟法

计算机模拟法是在计算机中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试,从模拟测试中得到各种人力资源需求的方案以供组织选择。计算模拟法综合运用了上面的一些预测方法,需要系统软件的开发。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及,这种方法将会逐渐得到普及应用。

5.工作负荷预测法

工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额,再按未来的产品生产量目标算出总工作量,然后折算出所需的人数。劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准,指在一定的生产技术和劳动组织条件下,员工为完成一定量的工作所必须消耗的工时,或者规定的时间内所必须生产的合格产品的数量,前者即为工时定额,后者即为产量定额。按照上述原理,有:每年(月)所需员工数=。确定岗位人员需求量,即所谓“定员”的方法很多,要根据具体情况而定。

(1)效率定员法,即按照劳动定额计算人员需求量的一种方法。该方法适用于一切能用劳动定额表现的生产工作量,适用于操纵设备作业工种的定员。公式为M=。式中,M为定员人数,T为单位产品工时定额,Q为产品产量,C为计划 期废品工时,B为零星任务工时(机械工业一般为5%~ 10%),t为制度工时,p为工时利用率,a为工时定额完成率。

(2)设备定员法,指根据工作量确定机器设备的数量,再根据设备数量、设备利用率、开动班次以及工人看管定额和出勤率来确定定员人数的方法。这种定员方法属于按效率定员的一种特殊表现形式。它主要适用于机械操作为主,使用同类型设备,采用多机床看管的工种。公式为M=。式中,M为定员人数,n为同型设备开台数,m为单位定员标准,s为该型设备平均开动班次,K为出勤率。

(3)岗位定员法,是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法,是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电等组织常用该方法。公式为M=×E。式中,M为岗位定员数,m'为岗位定员标准, s'为班次,n'为同类岗位数,K为出勤率,E为系数。在计算时,还要考虑生产班次、倒班及替班方法,对于采用连续生产、实行轮休制的单位,还要根据轮班形式,考虑轮休人数。

(4)比例定员法,是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象,用该代表物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的技术方法。该方法适用于辅助生产服务性工作或教育、卫生等单位的人员需求量的确定。公式为:M= F×m。式中,M为某一种人员的定员数,F为服务对象的人数,m为定员标准比例。

(5)职责定员法,是根据企业内部的组织机构及其职责范围,并结合机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。该方法适用于组织管理和工程技术人员的定员。由于工作的复杂性,其工作定额也难以量化,故无法用适当的数学公式表示。一般可以根据其职责和工作量,参照效率定员和岗位定员的方法进行计算。影响职责定员的主要因素有:管理层次、机构设置与分工、工作效率等。

例5

某工厂新设一个车间,设有4类工作,根据计划产量来预测未来3年所需的员工数。

(1)根据工作分析,求得这4类工作工时定额分别为1小时/件、2小时/件、2小时/件、1小时/件。

(2)估计今后3年每一类工作的计划产量,如表4-4所示。

表4-4　某新车间的年计划产量　　单位:件

(3)将工作量折算成所需工作时数,如表4-5所示。

表4-5　工作时数　单位:小时

(4)若一年365天除去104天双休日、10天国定假日,工人出勤率为80%,产品合格率为95%,则可根据工作一天8小时及出勤天数计算出每人每年总工作小时为(365-104-10)×8 ×80%= 1 606.4(小时)。这样得到3年所需人数分别为:第一年:(145 000/95%)/1 606.4= 95(人);第二年:(175 000/95%)/1 606.4= 115(人);第三年:(210 000/95%)/1 606.4= 138(人)。

二、供给分析方法

人力资源供给预测是指为了满足企业对员工的需求,而对将来某个时期,公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

(一)人力资源供给的影响因素

从人力资源供给的角度来看,其影响因素主要有以下几个方面。

1.组织战略

组织战略是影响人力资源需求的重要因素,组织战略目标规划为组织规定发展方向和目标,决定了其发展速度,决定了组织发展由什么人来完成。

2.组织外部环境的影响

(1)宏观经济形势。经济形势的变化对人力资源规划的影响是最显著和最复杂的。经济萧条期,人力资源成本低,人力资源需求减少;经济繁荣期,劳动力成本高,但组织处于扩张期,人力资源需求量增加。

(2)劳动力市场供求关系。如果某类人才供不应求,则从组织外部补充人员会受到一定限制;相反,某类人才供大于求,组织相对容易获得此类人才。我国的现状是高级管理人才和高级技术人才、熟练技术人员不足,初级劳动力过剩。

(3)人口因素。人口多,供给多;反之,供给少。除此之外,还要考虑进入劳动年龄的人口数量和将要进入劳动年龄的人口数量,这与人力资源供给最为相关。

(4)社会地理因素。不同的地区由于经济发展不同,人力资源供给也不一样。我国的东部沿海地区经济发达,能够提供相对较多的高级经营管理人才和技术人才,而西部地区由于经济发展步伐的加快,呈现出人才供给不足的状态,对人才的需求越来越多。

3.组织内部环境的影响

(1)员工类型及其具备的资质。组织必须清楚自己组织内部的劳动力状况,特别是员工的类型及其具体资质,明确每个员工的专长和其所适合的岗位;否则,就无法指定切合实际的人力资源政策和活动项目,影响及时有效的人力资源供给。

(2)员工的心理需求。组织还必须了解员工志向、爱好和兴趣的转变及其执业生涯发展需要,包括薪酬、晋升、个人价值的实现等方面。

(二)人力资源供给预测的步骤

人力资源供给预测是一个比较复杂的过程,典型步骤如下:

(1)对组织现有的人力资源进行盘点,了解组织员工状况。

(2)分析组织的职位调查政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例。

(3)向各部门的认识决策者了解可能出现的认识调整情况。

(4)将步骤2和步骤3的情况汇总,得出组织内部人力资源供给预测。

(5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括:①组织所在地的人力资源整体状况,②组织所在地的有效人力资源的供求现状,③组织薪酬对所在地人才的吸引程度,④组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度,⑤组织本身对人才的吸引程度。

(6)分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括:①全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况,②国家在就业方面的法规和政策,③该行业全国范围的人才供需状况,④全国范围从业人员的薪酬水平和差异。

(7)根据步骤5和步骤6的分析,得出组织外部人力资源供给预测。

(8)将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总,得出组织人力资源供给预测。

(三)组织内部供给预测技术

1.技能清单

技能清单是用来反映员工工作记录和工作能力特征的列表。这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工实际能力的记录,可帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性,以及确定哪些员工可以补充当前的岗位空缺。表4-6是一个技能清单的示例。

表4-6　某组织管理人员技能清单

资料来源:于桂兰、苗宏慧:《人力资源管理》,清华大学出版社、北京交通大学出版社2009年版。

2.人力资源盘点法

人力资源盘点法是对现有企业内人力资源数量、质量、结构在各职位上的分布状态进行核查,从而掌握组织可提供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。在企业规模不大时,核查比较容易;如企业规模较大,组织结构复杂时,人员核查应该建立人力资源的信息系统。典型步骤如下:首先对组织的工作职位进行分类,划分其级别;然后确定每一职位每一级别的人数。这种方法是静态的,不能反映人力资源拥有量未来的变化,因而多用于短期人力资源拥有量的预测。虽然在中、长期预测中使用此法较为普遍,但终究受企业规模的限制。

3.管理人员替代法

管理人员替代法是通过一张管理人员代替图来预测组织内部的人力资源供给情况。在管理人员替代图中要给出部门、职位全称、在职位员工姓名、职位(层次)、员工绩效与潜力等各种信息,以此来推算未来的人力资源变动趋势。典型步骤如下:首先,确定人力资源规划所涉及的工作职能范围;其次,确定每个关键职位上的接替人;再次,评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求;最后,了解接替人选的职业发展需要,并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。

从上面的例子可以看出,针对某一部门具体管理人员的接替,用管理人员接替图的方法相当直观。接替图至少要包括两方面信息:对管理者工作绩效的评价和提升的可能性。前者一般由考核部门或上一级管理人员确定,后者则是在前者的基础上由人事部门通过心理测试、面谈的方式得出。

4.马尔科夫模型

马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔(一般为一年)的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动率的概率来推断未来各类人员的分布。该方法的基本前提是:企业内部人员的转移是有规律的,且其转移率有一定的规律。马尔科夫法的关键是确定转移率。

N i(t)=(t-1)×P ij+ V i(t)

其中,N i(t)是时刻t时,i类人员数目;P ij是人员从j类向i类转移的转移率;V i(t)是时间(t-1,t)内i类所补充的人员数。

马尔科夫预测法的典型步骤如下:

(1)根据组织的历史资料,计算出每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率;

(2)根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率,建立一个人员变动矩阵表;

(3)根据组织年底的种类人数和步骤2中人力变动矩阵预测第二年组织可供给的人数。

例6

为了更好地说明该方法的可行性,下面以某律师事务所的人事变动为例进行简单介绍。

(1)编制人员变动矩阵表。表4-7中的第一个元素表示从一个时期到另一个时期(例如, 从2009年至2010年)在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比(以小数表示)。表4-7表明,在任何一年里平均80%的高层领导人仍在该行,20%退出该行;大约65%的律师助理留在原工作岗位,15%被提升为专职律师,20%离职。这些历史数据代表了每一种工作中人员变动的概率。

表4-7　某公司人员调动概率表

(2)预测未来的人力变动(供给量)情况。根据数据,利用马尔科夫稳定转换概率矩阵模型,将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘,然后纵向相加,即得到组织内2010年劳动力的净供给量。A 1=(40 80 120 160)(40 20 120 110)。

(3)如表4-8所示。如果2010年与2009年相同,可以预计2010年将有同样数量的高层领导人,即40人,以及同样数量的专职律师,即120人;但是基层领导人将减少18名,律师助理将减少50名。这些反映人员变动的数据与正常的人员扩大、缩减、维持计划相结合,可以用来决定怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。要做到这一点,可能要到外面招聘更多的律师助理和专职律师,把更多的专职律师提升为基层领导人,或者采取与总的组织计划一致的其他策略。

表4-8　某公司2010年人员变动预测表

在详细介绍了几种内部供给预测方法的使用之后,表4-9综合描述了其中几种方法的特点、适用范围和不足。

表4-9　组织内部供给预测技术比较

资料来源:于桂兰、苗宏慧:《人力资源管理》,清华大学出版社、北京交通大学出版社2009年版。

(四)组织外部供给预测技术

外部人力资源供给预测方法很多,下面仅介绍市场调查预测法和相关因素预测法这两种最常用的方法。

1.市场调查预测法

市场调查预测法,是指预测者以市场调查获得的直接资料为依据,经过分析、测算,对市场未来需求状况作出预测的方法。此法具有预测结果较为客观和适用性较强的特点,尤其是在缺乏历史资料的情况下,通过直接调查,也能获得较为可靠的预测结果,如新产品的需求预测等。

市场调查预测法一般经过以下几个阶段:

(1)明确调查的目的和任务。这一阶段是调查目标的识别阶段,也是明确调查问题和调查目的的阶段。

(2)情况分析。在明确目的和任务以后,在未正式开展调查之前,要充分利用本企业的现有资料进行初步的市场动态分析,避免资料收集面铺得过大、调查成本过高,尽可能节省费用和时间。

(3)非正式调查。通过情况分析掌握调研课题的有关背景资料后,要尽可能地同组织外部的有关部门如有关的信息咨询中心或有关的专家取得联系,个别征询专家意见或召开小型座谈会,听取有经验的专业人士的意见,以取得开展正式调查所必需的知识和经验,为正式调查做好准备。

(4)正式调查。这个阶段是市场调查全过程的核心阶段,也是最重要和最复杂的阶段。在这一阶段,要收集到所需要的数据、资料,因此事前要设计好正式的调查表格,确定好调查对象和调查方法,对调查人员进行必要的培训,做好调查费用的估算和安排好时间进度计划等。

(5)数据资料的整理加工和分析。整理加工的程序大致分为资料分类、资料编校、列表处理和分析研究等几个步骤。

市场调查的方法也很多,在此略举常用的几种:

(1)文献查阅法。通过查阅各类经济信息报刊、市场行情资料及产品目录大全等文献资料,可以了解市场的一般情况。这种调查方法在市场调查中被普遍应用。

(2)询问法。这是一种通过对调查对象进行询问或要对方填写询问表以取得答案的方法。这种方法可以是直接面谈,也可以通过电话交谈或邮寄调查表要被调查者填写。

(3)市场试销法。它是指试销商品在小范围内进行销售实验,直接调查消费者对试销商品的反映和喜爱程度,并以此调查资料为依据进行市场预测的方法。试销的商品一般是指尚未在当前市场上销售过或还未正式进入市场的新产品或改进的老产品。这种方法应用范围广泛,凡是试制的新产品或老产品改变了性能、款式、花色、包装、价格等,预测其市场销售前景,均可采用此法,其结果是比较可靠的。

(4)直接观察法。直接观察法是依靠有经验的市场调查或市场研究人员对市场的直接观察结果,来判断市场状况的方法。这种方法的优点是简单、直观、方便;缺点是观察范围有限,容易掺杂观察者的主观看法。

(5)对组织本身积累的资料进行调查。许多组织积累了本组织的内部人力资源供给和外部人力资源供给等方面的大量统计资料,而且资料数据比较准确,查阅比较方便。通过对历年积累的统计资料进行精密的统计分析,求出生产、销售等方面的趋势,然后再同全行业甚至整个国民经济联系起来进行分析考虑。

2.相关因素预测法

相关因素法是通过调查和分析,找出影响劳动力市场供给的各种因素,分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度,预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。主要因素包括组织因素和劳动生产率。

(1)组织因素。要使组织因素对预测有意义,必须满足两个条件:第一,组织因素应该与组织的基本特性直接相关,以便人们根据这一因素来制定组织计划;第二,所选因素的变化必须与所需员工数量成比例。

(2)劳动生产率。要准确地预测人员供给,就必须知道劳动生产率的变化和组织因素的变化。

第四节　制定人力资源供求平衡的政策和措施

组织的人力资源需求与人力资源供给相等称做人力资源供需平衡;若两者不等,就称做人力资源供需非均衡。供需非均衡存在三种可能关系:供不应求,即人力资源需求大于人力资源供给;供过于求,即人力资源需求小于人力资源供给;结构失衡,即某类人员供不应求,而另类人员有供过于求。例如,组织在不同的发展阶段,人力资源状况始终不可能完全保持人力资源供求平衡状态,组织需要针对不同的状态采取各种措施对其进行调整。

一、制定人力资源供求平衡政策和措施的原则

制定人力资源供求平衡政策和措施时应该遵循以下五条原则:

(1)战略导向原则。依据战略目标制定人力资源供求平衡政策,避免人力资源规划与企业战略脱节。

(2)螺旋式上升原则。人力资源规划并非一劳永逸,企业每年都需要制定新的人力资源供求平衡政策和措施,即各类人员的供需都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变,但同时它们又是在过去的基础上制定的,且一年比一年准确、有效。

(3)制度化原则。制定人力资源供求平衡政策分为两个层次:一是技术层面,即前面所述的各种定性和定量的人力资源供需预测技术;二是制度层面,一方面是指将制定人力资源供求平衡政策制度化,另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则,从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系,从而保证人力资源管理的顺利进行。

(4)人才梯队的原则。从制定人力资源供需平衡政策和实施的过程中建立人才梯队,从而保证工作人员的层层供给。

(5)关键人才优先规划原则。对企业中的核心人员或者骨干人员应首先进行规划,即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道,以保证此类人员的充足供给。

二、供不应求的调整方法

当预测组织的人力资源需求大于供给时,组织通常采用下列措施以保证组织的人力资源供需平衡。

(一)招聘

其主要有外部招聘和内部招聘两种方式。

1.外部招聘

从外部招聘可以较快得到熟悉工种的员工,以及时满足组织生产的要求。外部招聘的优点是:外部招聘的人员具有“外来优势”,没有“历史包袱”;有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;外部招聘能够为组织带来新鲜空气。缺点是:招聘人员需要一段时间的适应才能进行有效的工作;组织对应聘者的情况缺乏深入了解;可能会挫伤内部员工的工作积极性。

2.内部招聘

内部招聘是指当组织出现职位空缺时,从组织内部调整员工到该职位,以弥补空缺的职位。内部招聘的优点是:有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动内部员工的积极性;有利于吸引外部人才。缺点是:可能会引起同事的不满;可能造成“近亲繁殖”的现象。

(二)不同选择标准

另一个应对供不应求的方法是降低招聘标准,改变筛选工人的标准以确保有足够的人员来完成工作。例如,公司可能会雇佣无经验的工人,对其进行培训以适应工作,而取消原来所要求的广泛工作经验。

(三)备选人员招聘

临时员工是备选人员招聘的一种形式——通常运用非传统的招聘来源。其他的备选人员招募形式有“内部临时性员工”(直接由企业雇佣,但明确限定为短期雇佣)和“合同制技术员工”(工程师等高级技术人员与外部技术服务公司签订合同,并服务于企业的长期项目)。备选人员招聘可以减少企业的福利开支,而且用工形式比较灵活,组织在不需要员工时可以随时与其解除劳动关系。组织产品季节性比较强或组织临时工采取临时招聘比较合适。此外,备选人员招聘还有许多在其他方面的优点。

(1)除了有利于保持生产规模的弹性之外,使用临时工还可使公司免除与“记录在案的雇主”相联系的许多管理任务及财务上的负担。

(2)一些没有能力建立自己的甄选录用计划的小公司往往从提供临时就业者的服务机构租用经过这些机构甄选过的一些雇员。

(3)许多临时就业雇员在实际使用他们的组织中拥有的工作经验很少,所以他们对于组织中所存在的问题及组织的工作程序等往往能够带有一种比较客观的视角,这种视角有时候是非常有价值的。

(四)延长工作时间

在面临劳动力短缺时,组织可以选择让现有的雇员工作时间更长。延长工作时间具备聘用临时工的优点,即节约福利开支,减少招聘成本,而且可以保证工作质量。但如果加班加点时间过长,雇员们就会因为这种工作方式所导致的过度劳累而感到压力增加、挫折感增强,这样会降低员工们的工作质量,而且工作时间也会受到政府政策法规的限制。

(五)薪水激励

企业为争夺高需求的人才,可能必须采取薪水激励的方法。支付额外奖金是一种有效的手段;但是,该方法可能引来价格战,使得企业无法长期实行。这就需要用更微妙的奖励手段来吸引员工,如1周4天工作制、灵活工作时间、远程办公、兼职、儿童保育中心等。

(六)技能培训

如果组织即将出现经营转型,组织应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能,以保证组织在转型后原有的员工能符合职位任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了组织的冗余现象。

(七)外包

人力资源外包是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管(办)理,但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务,以及需要提供外包的人事服务项目。实施人力资源外包有两个前提:一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点,这使人力资源外包成为可能;二是人力资源专业服务机构的发展,为人力资源外包提供必要的外部条件。

组织人力资源外包决策通过战略、管理、经济等因素对组织产生了许多积极的影响,如表4-10所示:

表4-10　外包决策对组织的积极影响

资料来源:于桂兰、苗宏慧:《人力资源管理》,清华大学出版社、北京交通大学出版社2009年版。

当然,人力资源外包具有很多方面的风险:

(1)来自外包服务商方面的风险。按照信息经济学的理论,在人力资源外包中,组织与外包服务商之间形成了“委托—代理”关系。由于信息的不对称,组织无法真实全面地了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息,以至于外包前未能筛选到合适的外包商,造成逆向选择的结果。外包后,外包商也可能发生未尽力执行受托工作或者采取不利于外包组织行为的道德风险。

(2)来自组织经营安全方面的风险。外包时组织与外包商在合作过程中有关组织知识与信息的共享是必然的。虽然国内的人才机构发展突飞猛进,但是也带来了负面影响,如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等,加上一些非法经营的中介机构的违规经营,使服务商的诚信度大打折扣;组织有价值的信息(如吸引人才策略、薪酬标准与结构等)一旦被泄露,后果十分严重。

三、供过于求的调整方法

当预测组织人力资源供给大于需求时,通常采用下列措施以保证组织的人力资源供求平衡。

(一)限制雇佣

当企业实行限制雇佣的政策时,将通过不再补充已离开员工职位的做法减少劳动,只有在企业的整体工作可能受到影响时才会录用新工人。例如,如果企业质量控制部门有3名检查人员,其中1人跳槽加入了竞争者行列,那么其空缺的职位可能不会补充。但是如果都走了,则至少能补充一部分,以保证企业的正常运行。

(二)提前退休

组织可以适当地放宽退休的年龄和条件限制,促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改到足够有吸引力,会有更多的员工愿意接受提前退休。提前退休使组织减少员工比较容易,但组织也会由此背上比较重的包袱,而且退休受到政府政策法规的限制。

(三)减少工作时间

市场需求下降带来的反应也可能是减少工作时间。管理层可能决定将原来每位员工每周40小时的工作时间削减为每周30小时。这种削减通常只适用于小时制员工,因为管理人员和专业技术人员一般是按月拿工资(而不是按工作小时付薪)。

(四)裁员

裁员是一种最无奈但最有效的方式。在进行裁员时,首先制定优厚的裁员政策,比如为被裁减者发放优厚的失业金等;然后,裁减那些主动希望离职的员工;最后,裁减工作考评成绩低下的员工。表4-11详细地列举了各种裁员方法的优、缺点。

表4-11　裁员优、缺点比较

资料来源:于桂兰、苗宏慧:《人力资源管理》,清华大学出版社、北京交通大学出版社2009年版。

(五)工作分享

工作分享就是组织通过缩短员工的平均工作时间、通过灵活调整工作时间从而调整付薪办法,创造更多的工作岗位,避免裁员。工作分享制不是对工作的简单平均分享,它建立在发达的生产力水平之上,以扩大就业、兼顾效率和公平为原则,通过对劳动的分割,让更多的人分享工作,实现更多的人就业。

总之,组织要根据组织、本部门的特点和具体情况,制定出相应的政策措施,以达到人力资源在数量、质量、层次、结构上的协调平衡。

四、人力资源信息系统

有效的信息管理系统不但有利于企业更好地制定和实施人力资源规划,还有利于整个人力资源管理系统的顺利实施。人力资源信息系统是从组织目标出发,对与职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程,如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。图4-4是一个人力资源信息系统的例子。

从理论上讲,信息系统所涵盖的信息越详细越好,但这势必增加组织的管理成本,而且也不利于突出重点,反而会给管理人员提取有效信息带来困难。所以,组织人力资源信息系统的建立应该符合组织的特点与需要。一般来说,应该重点考虑如下因素:

(1)组织发展战略及现有规模;

(2)管理人员对人力资源有关数据要求的详细程度;

(3)组织内信息复制及传递的方式与可能性;

(4)人力资源管理部门对本系统的运用程度及期望程度;

图4-4　一个人力资源信息系统(HRMIS)

(5)社会上其他相关组织中人力资源信息系统的建立及运用情况。

不同复杂程度的人力资源信息系统所需达到的要求(见表4-12):

表4-12　人力资源信息系统分析

资料来源:王林雪:《人力资源管理概论》,西安交通大学出版社2006年版。

在建立人力资源信息系统的过程中,尤其需要注意以下几点:

(1)要对人力资源管理流程有一个清楚完整的把握;

(2)要考虑使用过程中系统的可修改性和组织发展时系统的可扩展性;

(3)应帮助管理者了解人力资源信息系统的内容和使用方法,使该信息系统真正成为实际工作的工具。

案例分析

屯河水泥股份有限公司

1.背景

屯河水泥股份有限公司是1983年建成的年产4.5万吨水泥的集体小厂。1993年,公司以定向募集的方式进行股份制改造。1996年,公司在上海证券交易所挂牌上市。自1983年至1999年,水泥业已经发展成具有稳定市场份额、成熟生产技术和管理经验的支柱产业,公司运用资本运营手段,先后在吉昌、奇台、伊犁等地区,通过收购、兼并方式,实施低成本扩张,水泥年综合生产能力已达到260万吨,1999年实现销售收入5亿元,实现利润1.1亿元。目前,公司正在与天山股份进行合作,双方联合后,水泥年产量将达到400万吨至500万吨,可控制当地市场份额的80%。

屯河水泥股份有限公司认识到:在竞争激烈的全球经济中,良好的人力资源管理体系是企业实现科学、有效管理的平台,是实现公司发展战略目标的基础。

2.企业未来发展的战略

公司下一步的发展目标是:稳步发展,进一步提高当地的市场份额。同时在全国其他地区建厂,把产品推向国内市场,并参与国际市场竞争。

3.公司的人力资源现状

● 员工的在岗人员情况及性别结构

员工整体已超编,应精简人员,以提高工作效率。

● 员工的文化素质结构

员工的文化素质普遍低,中专以上学历人员仅占总人数的28.78%,其中本科生人数仅占2.02%,没有研究生,而初中生却占了总人数的31.35%。因此,应立即开展职工再教育工作,同时采取措施,吸引大专、本科以上的人才。

● 员工的年龄结构

40岁以下的员工占总人数的89.88%,这反映出员工队伍良好的精力状况。

● 员工的职称结构

高级、中级、初级职称人才的比例都偏低,尤其是高级职称人才,除了奇台外,其他各地都没有。具有初级以上职称的员工仅占总人数的13.59%。可见,应全方位开展培训工作,搞好职称评定工作。

● 员工的政治面貌结构

党员人数很少,因此在加大技术培训的同时,应展开员工的思想教育工作,使其在思想上有新的认识,从而调动其工作积极性,使生产得以顺利进行。

案例分析题

1.结合屯河股份有限公司的未来发展战略和现阶段的人力资源状况,进一步指出公司在人力资源规划方面存在哪些问题?

2.应该从哪些方面进行人力资源规划?其中的重点环节和关键步骤是什么?

3.影响人力资源需求的主要因素是什么?如何对屯河股份有限公司的人力资源进行需求预测?

4.如何对屯河股份有限公司的人力资源进行科学合理的供给预测?

本章思考题

1.组织发展战略层和人力资源规划有什么关系?

2.人力资源规划的程序是什么?

3.人力资源规划的需求预测方法有哪些?供求预测方法有哪些?

4.使人力资源规划的供求平衡的方法有哪些?

参考文献

[1]陈胜军:《人力资源管理概论》,对外经济贸易大学出版社2009年版。

[2]葛正鹏:《人力资源管理》,科学出版社2010年版。

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[5]于桂兰、苗宏慧:《人力资源管理》,清华大学出版社、北京交通大学出版社2009年版。

[6]张德:《人力资源管理》,中国发展出版社2007年版。

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[8]王明琴:《人力资源管理》,科学出版社2009年版。

[9]王林雪:《人力资源管理概论》,西安交通大学出版社2006年版。