第五章 工作分析与职位设置
在人力资源管理中,经常会遇到这样一些问题:这项工作的内容是什么?其职责和权限是什么?承担这项工作的必要条件是什么?如何衡量工作绩效?如何计算报酬标准?等等。回答这些问题前必须掌握组织内所有有关工作职位的全面信息。工作分析的主要功能就是为人力资源管理部门提供这类完整的工作相关信息。因此工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术。组织通过工作分析能详细了解各个职位的内容构成,能从整体上协调这些职位的关系,以避免工作重叠、劳动重复,最终达到提高个人和部门的工作效率及和谐性的目的。
第一节 工作分析及其步骤
工作分析又称职务分析、工作分析,是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程。组织通过工作分析可获取的信息主要包括职位描述、任职资格、工作标准、绩效标准等。本节主要介绍工作分析的历史沿革、工作分析的定义及其步骤、工作分析所获得信息的应用以及工作分析的一些相关术语。
一、工作分析的历史沿革
工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了。著名思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出,由于社会需求的多样性,每个人应该通过社会分工的方法从事自己力所能及的工作,才能为社会做较大的贡献。他认为个人特长是具有差异性的,不同工作职位的要求也存在差异,只有让每个人从事他们最适合的工作,才能取得最高的效率。因此,人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求。这种思想为后来的工作分析奠定了思想基础。
工业革命后,人类社会发生了巨大的变化。随着大工业的发展,对组织进行科学的管理显得越来越重要。在工业社会中,生产规模不断扩大,但在生产工作过程中一些问题也逐渐暴露出来。例如,由于在工作中缺乏统一的标准,造成一些机器设备的损失。很多工作中没有充分意识到人的因素而造成生产效率的低下。
1911年,“科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》中发表了著名的“时间动作研究”的方法,对管理的科学化起到了重要的推动作用,被认为是现代工作分析的发端。当时由于老板不知道一个工人一天能干多少活,所以工人经常怠工,导致劳动生产率非常低。为了提高生产率,泰罗通过科学的观察、记录、分析,致力于“时间动作研究”,探讨提高劳动生产率的最佳方法,制定合理的日工作量。所谓“时间动作研究”,就是将工作分解成若干组成部分,并对每一部分进行计时。通过分析,对各种工作活动的时间顺序重新进行规划,从而制定出标准化的工作程序与方法,在从事该工作的所有工人中进行推广,以达到提高生产效率、科学确定劳动定额与工资报酬的目标。泰罗指出,要对组织进行科学的管理,就必须对组织中的每一份工作进行研究,从而科学地选拔、培训工人。在泰罗之后,明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究轨迹,在传统工业领域的工作分析方面做出了重要的贡献。
随着人类社会的进步,公平管理越来越受到员工的认同与重视,并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。建立在工作分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受,同时又能够在技术上保证分配与工作投入和贡献相关联。20世纪20年代,美国著名的工作心理学家斯科特通过对军队工作的系统研究,成功地将工作分析运用于军人的测评与选拔,尔后又将其移植到工业部门。人事选拔和测评又被广泛应用于商业,而且变得越来越重要。作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序——工作分析,也得到了迅速的发展。同时期,美国国家人事协会把工作分析定义为其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。根据当时的调查,1930年美国各大公司采用工作分析的仅占39%,而到1940年激增到75%。
工作分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格,在构建规范化管理制度中起到了至关重要的作用,职位描述就是“按规则办事,按规则受益”的起点。美国国家就业局通过对数千个职位的调查与研究,编写了《美国职位大词典》,为各行各业职业规范的建立提供了重要的参照标准,成为工作分析发展史上的重要里程碑。
进入20世纪70年代之后,工作分析的发展出现两种不同的趋势:一种趋势是走结构化、定量化的道路,将现代心理学与统计学的研究成果大量运用于工作分析,形成一系列的系统性工作分析方法,大大提高了工作分析的效度、信度与精确性,并实现了工作分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源职能的直接过渡。例如,在1972年,心理学家麦可考密克等人开发了包含195个具体项目的“工作分析问卷(PAQ)”,成为目前应用最为广泛的定量化的工作分析方法。
另一种趋势是走个性化的道路,实现工作分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合,为企业中各层各类的职位提供量身定做的工作说明书。[1]
二、工作分析的定义及其步骤
(一)工作分析的定义
工作分析是获取有关工作、职位以及职位之间关系信息的系统过程。简单来说,就是人力资源管理在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说,工作分析是一种活动或过程,它是分析者采用科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作的信息,为组织特定的发展战略、组织规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作分析所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带,从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。[2]
工作分析涉及两个方面的工作:一是工作本身,即工作职位的研究。它研究每一个工作职位的目的,该职位所承担的工作职责与工作任务,以及它与其他职位之间的关系等。二是人员特征即任职资格的研究。它研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格,例如工作经验、学历、能力特征等。因此,工作分析通过对信息的收集、分析与综合,最终要形成工作分析的成果——工作说明书。在工作说明书中,主要包括两块核心内容:职位描述和任职资格。
工作分析是人力资源管理的一项常规性工作。无论是人事经理,还是业务经理,都应该认为工作分析不是一劳永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场变化对工作做出相应的动态调整,使责权达到一致。
一般来说,在下列情况下,组织最需要进行工作分析。
(1)建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解、组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。
(2)由于战略的调整、业务的发展,使工作内容、工作性质发生变化,需要进行工作分析。
(3)企业由于技术创新、劳动生产率提高,需重新进行定岗、定员。
(二)进行工作分析的步骤
组织在做工作分析时,应当按照以下六个步骤来进行。
步骤1:确定工作分析信息的用途。
首先,在工作分析开始时要明确工作分析所获信息将用于何种目的。因为工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息,以及使用何种技术来搜集这些信息。例如,访谈法对于编写职位描述和任职资格来说就比较适合,而职位问卷法则更适合于为确定报酬而进行的工作价值比较。
步骤2:搜集与工作有关的背景信息。
其次,要搜集与工作有关的背景信息,例如组织结构图、工作流程图等。组织结构图显示了组织中各个职位之间的关系。组织结构图不仅确定每一个职位的名称,而且用相互连接的直线明确表明各职位之间的从属关系,以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。
步骤3:选择有代表性的工作进行分析。
当需要分析的工作有很多但它们又比较相似的时候,例如,对流水线上的工人所做的工作进行分析,如果对每一个工作都进行分析,必然非常耗费时间。在这种情况下,选择典型工作进行分析显然是十分必要的。
步骤4:搜集工作分析的信息。
在这一步,通过运用问卷法、访谈法、观察法等一种或多种工作分析信息搜集的技术,获取有关工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件(如个人特点与执行工作的能力等)的要求等方面的信息。
步骤5:同该职位任职者共同审查所搜集到的工作信息。
上述获取信息必须与从事该工作的任职者以及他们的主管人员进行核对,防止出现信息搜集的偏差。核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整。
步骤6:编写职位描述和任职资格。
完成工作信息的搜集工作后,要编写职位描述和任职资格。职位描述和任职资格是工作分析的两个具体成果。职位描述是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。任职资格则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的全面文件。
三、工作分析所获得信息的应用
工作分析为各项人事决策提供了坚实的基础。有了工作分析,企业的各级管理人员不论是选人、用人还是育人、留人都有了科学依据。
(一)工作分析和招聘录用的关系
工作分析是预测人力资源需求的基础,明确工作对工作者的任职要求;提供工作内容和任职的资格条件方面的资料,用来决定招聘和任用哪种人才。现实中,许多大企业首先录用优秀大学生,然后根据轮岗观察,把他们安排到各个职位;做到人与职位匹配,人尽其才。
(二)工作分析和薪酬的关系
工作分析信息对评价工作的价值以及确定恰当的薪酬具有至关重要的作用。报酬通常取决于工作的相对价值,即工作所需的技能和教育水平、责任大小以及安全程度。所有这些因素都必须通过工作分析才能确定。
(三)工作分析和培训需求的关系
通过工作说明书可以了解各项工作所需要的技能,管理者可以衡量任职者与该职位的要求之间的差距,据此设计适合的训练培养计划,选择合适的培训方式。
(四)工作分析和工作绩效考评的关系
工作绩效考评过程就是将雇员的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行对比的过程。人力资源管理者通常借助工作分析的手段来确定雇员应当达到何种绩效标准,以及需要完成哪些特定活动。
四、与工作分析相关的术语
在工作分析中,常常会用到一些术语,但这些术语的含义经常会被混淆,因此,理解并掌握它们的含义对科学、有效地进行工作分析十分必要。本章主要涉及以下与工作分析相关的术语:
● 工作要素:工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如:酒店里服务员为住宿客人运送行李。运送行李这项工作包含:将行李搬运到行李推车上,推动推车,打开客房的行李架,将行李搬运到行李架上4个工作要素。
● 任务:工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如:生产线上的工作人员给瓶子贴标签这一任务就只有一个工作要素,上面提到的运送行李的任务中就包含4个要素。
● 职责:任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。例如:人力资源管理经理的职责是每年招聘新员工,这包括一系列的任务:和指定院校联系、校园咨询、筛选简历、面试、签协议书等。
● 权限:为了保证职责的有效履行,任职者必须具备的,对某事项进行决策的范围和程度,例如具有批准5 000元以内的礼品费支出的权限。
● 职位:担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说,有多少个职位就有多少个任职者。应该注意的是,职位是以“事”为中心确定的,强调的是人所担任的职位,而不是担任这个职位的人。
● 职务:由主要责任相似的一组职位组成,也称工作。一个职务可以有一个职位,也可以有多个职位。
● 职业:一个更为广泛的概念,它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有着较大的时间跨度,处在不同时期,从事相似工作活动的人都可以被认为是具有同样的职业。职务和职业的区别在于其范围不同。职务范围较窄,是指组织内的,而职业是跨组织的。
● 任职资格:为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常通过胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、素质等来表达。
● 业绩标准:与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如,人力资源经理的业绩标准常包括员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。
● 职级:工作责任大小、工作复杂性与难度,以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和,它常常与管理层级相联系,例如部门副经理就是一个职级。[3]
第二节 工作分析的方法
确定了要分析的工作,并收集背景材料之后,就要收集与工作活动和职责有关的资料。本节主要介绍几种常用的收集工作分析信息的方法。
在通常情况下,收集工作分析资料的人员包括人事专家、工作任职者和任职者的上司,其中人事专家可以包括人事经理、工作分析员和外部聘请的工作分析专家。工作任职者应该是代表性职位的工作人员。他们的参与不仅因为他们对各级各类典型职务的内容与特点有深刻的体验和了解,而且他们的参加保证了工作分析过程的民主性和参与性。上司的加入既能表明此项工作的重要性和严肃性,又能赋予分析结果的合法性和权威性,同时便于组织协调。外界聘请的工作分析专家和顾问对此项工作有较丰富的经验和专门的知识技术,而且由于无任何个人利益卷入,有利于工作分析的科学性和客观性。
工作分析的方法多种多样。按照结果可量化程度可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法。定性方法中最常用的是访谈法、问卷法、观察法以及工作日志法。每种方法都有各自的优缺点,在实践中,常常根据不同的职位,把不同的方法结合使用。
一、定性的工作分析方法
定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、访谈法、问卷法、典型事例法和工作日志法等。
(一)访谈法
一般来说,正在承担某一工作的员工对这项工作的内容以及该职位的任职资格是最有发言权的,因此与工作的承担者访谈是收集工作信息的一种有效方法。很多工作是不可能由工作分析人员实际体会的,如飞行员的工作;或者是不可能通过观察来了解的,如脑外科手术专家的工作。在这种情况下,就需要通过与任职者访谈来了解工作的内容、原因和做法。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法,能够适用于各层各类职位的分析要求,也是对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好的方法。访谈的成果不仅仅表现在书面的信息提供上,更重要的是,通过资深工作分析师的牵引指导,能协助任职者完成对职位的系统思考、总结与提炼。
在应用访谈法时,一般以标准的格式记录,目的是使问题和回答限制在与工作直接有关的范围内,而且标准格式也便于比较不同员工的反应。访谈法的种类包括个体员工访谈、集体访谈和主管访谈法。个别员工访谈对于各个员工的工作的适用情况有明显差别;集体访谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况;主管访谈法是指同一个或多个主管访谈,因为主管对于工作内容有相当的了解,主管访谈法能够减少工作分析的时间。
进行工作分析访谈需要把握以下关键点:
● 访谈者培训:工作分析访谈是一项系统性的、技术性的工作。因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论与技术培训。
● 事前沟通:应在访谈前一星期左右事先通知访谈对象,并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容,使其提前对工作内容进行系统总结,并有利于获得访谈对象的支持与配合。
● 技术配合:在访谈之前,访谈者须事先对该职位进行文献研究,并通过开放式工作分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息,形成对职位的初步印象,找到访谈的重点,使访谈能够有的放矢。
● 沟通技巧:在访谈过程中,访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系,适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧,把握访谈的节奏,防止访谈中的“一边倒”现象。
● 信息确认:访谈过程中,访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认;在访谈结束前,应向被访谈者复述所获信息的要点,以得到其最终的认可。
根据实际需要,工作分析师可以选择结构化或非结构化的访谈方法。非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集工作相关信息,但在收集信息的完备性方面存在缺陷;结构化访谈信息收集全面,但不利于任职者的发散性思维。实际运用中,往往将两者结合起来,以结构化访谈问卷或是提纲作为访谈一般性指导,访谈过程中,根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨(见表5-1)。
访谈法的优点是能够简单而迅速地收集工作分析资料,适用面广。由任职者亲口讲述工作内容,具体而准确。任职者自身有长期的工作体会,因此,这种方法可以使工作分析人员了解短期的直接观察法不容易发现的情况。同时,让任职者吐吐苦水,有助于管理者发现被忽视的问题。访谈法的缺点是工作分析经常是调整薪酬的序幕,员工容易把工作分析看作是变相的绩效评估,而夸大其承担的责任和工作的难度,这就容易引起工作分析资料的失真和扭曲。任职者可能不信任工作分析人员,也可能怀疑其动机。所以,访谈方法不应该作为工作分析的唯一方法。
表5-1 工作分析访谈提纲示例
资料来源:彭剑锋:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2004年版。
(二)非定量问卷调查法
问卷法是工作分析中广泛运用的方法之一,它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中,工作分析专家开发出大量不同形式、不同导向的问卷,以满足工作分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统,操作简单、经济,可在所建立的分析模型的指导下展开,因此几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。
工作分析问卷主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷。定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下,按照结构化的要求设计的相对稳定的工作分析问卷,一般采用封闭式问题,问卷遵循严格的逻辑体系,分析结果可通过对信息的统计分析加以量化,形成对职位的量化描述或评价,定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验,具有较高的信度与效度,便于职位之间相互比较。
非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式,其特点在于能对工作相关信息进行全面、完整的调查收集、使用范围广泛,能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计,例如“请叙述工作的主要职责”。与定量结构化的问卷相比,非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主观因素高度相关等缺陷,但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具,而且包含了任职者和工作分析师信息加工过程,因而其分析过程更具互动性,分析结果更具智能性。最好的问卷应该介于两者之间,既有结构化问题也有开放式问题。
收集工作分析信息的问卷可以由承担该工作的员工来填写,也可以由工作分析人员来填写。问卷法的优点有:第一,它能够从许多员工那里迅速得到工作分析所需要的资料,可以节省时间和人力。这种方法一般比其他方法费用低、速度快。第二,调查表可以在工作之余填写,不会影响工作时间。第三,这种方法可以使调查的样本量很大,因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。第四,调查的资料可以数量化,由计算机进行数据处理。
问卷方法的缺点:第一,设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力,费用比较高。而且,在问卷使用之前,还应该进行测试,以了解员工理解问卷中问题的情况。为了避免误解,还经常需要工作分析人员亲自解释和说明。第二,填写调查表是由任职者单独进行,缺少交流,因此被调查者可能不积极配合与认真填写,从而影响调查的质量。
(三)直接观察法
直接观察法指的是工作分析人员在观察所需要分析的工作的过程中,以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法,这可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息。直接观察法的优点是工作分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求,适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作,如装配线工人、保安人员等。
直接观察法的缺点是不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。有些工作内容包括许多思想和心理活动、创造性和运用分析能力,如律师、教师、急救站的护士等,这些工作就不容易使用直接观察法。此外,观察法对于有些员工来说难以接受,因为他们会感到自己正在受到监视甚至威胁,所以,会在内心中对工作分析人员产生反感,同时也可能导致动作的变形。在使用观察法时,应该将工作分析人员用适当的方式介绍给员工,使之能够被员工接受。
直接观察法经常和面谈法结合使用,工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动,然后和员工进行面谈,请员工进行补充。工作分析人员可以一边观察员工的工作,一边和员工交谈。第一种结合方式比较好,因为工作分析人员不仅可以专心观察和记录,而且不会干扰员工的工作。表5-2是一个现场观察法工作分析的程序示例。
表5-2 观察法工作分析的程序
资料来源:郑晓明:《工作分析实务手册》,机械工业出版社2006年版。
(四)工作日志法
工作日志法是通过任职者按工作顺序,详细记录自己的工作内容与工作程序,然后经过归纳、分析,达到工作分析目的的一种方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等,工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法,为其他工作分析方法提供信息支持,特别是在缺乏工作文献时,日志法的优势就表现得更加明显。
使用工作日志法进行工作分析需要注意以下操作要点:
● 单向信息。工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式,而单向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误,因此在实际操作过程之中,工作分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流,削弱信息交流的单向性,如事前培训、过程指导、中期辅导等。
● 结构化。工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法,后期信息整理工作量极大,因此,在工作日志填写表格设计阶段,我们应按照后期分析整理的要求,设计结构化程度较高的填写表格,以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处,减少后期分析的难度。
● 适用条件。在理论界,对于工作日志法的信度存在一定的争议——由任职者自己填写的信息是否可信?实践证明,由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性,使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然,对于组织中的核心关键职位,其职责或是重大,或是稳定性差,因此工作日志法不宜作为主导方法。
● 过程控制。在工作日志填写过程中,工作分析人员应积极参与填写过程,为任职者提供专业帮助与支持,另外项目组也可组织中期讲解、工作分析研讨会等形式跟踪填写全过程,力图在日志填写阶段减少填写偏差。
(五)关键事件法(CIT)
关键事件技术是获取特定的,关注于职位描述的行为和其他活动的一种定性的方法。该技术最早应用于培训需求评估和绩效评估工具。个体要求回忆和报告导致绩效好坏的典型行为的例子。关键事件需要四个特征:关键事件应该是明确的;关注于在职位上表现出来的可观察的行为;描述行为发生的环境;说明行为产生的结果与产出品。关键事件也必须是足够详细以便有知识的人能生动地描述个体经历的同样事件。
关键事件报告参考了特定环境中的实际行为,而不考虑判断和推理。下面这个例子就不能很好地说明关键事件:“雇员在完成工作任务方面缺乏进取心,有许多事情我不放心交给他。”这个关键事件关注于特质,没有描述环境或者雇员行为的任何细节,只是一种主观判断。
关键事件技术已经被用于研究许多职位,如飞机驾驶员、空中交通指挥员、科研工作者、牙科医生、生活保险顾问、销售员、零售经理和大学教授等。使用关键事件技术的一项主要用途是完善绩效评估体系,关键事件对于完善顾客满意手段也是一种有效的方法。由顾客来提供在服务顾客方面有效和无效的例子,然后这些例子可以用于完善顾客服务评估方法。
二、定量的工作分析方法
有些工作分析不适用定性的方法,特别是当需要对各项工作进行比较来决定薪酬和待遇高低的时候,就应该采用定量的工作分析法。定量的工作分析方法主要有三种:工作分析问卷法(PAQ)、管理职位描述问卷方法(MPDQ)和功能性工作分析方法(FJA)。
(一)工作分析问卷法
工作分析问卷法是1972年由麦考密克提出的一种适用性很强的工作分析方法。PAQ包括194个项目,其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征,另外7项被用来设计薪酬问题。
PAQ中所有项目被划分为6个部分。第一部分包括任职者在完成工作中使用的信息来源方面的项目,用来了解员工如何和从哪里获得完成工作所需使用的信息。第二部分是工作中所需要的心理过程,用来回答工作需要进行哪些推理、决策、计划和信息处理活动的问题。第三部分识别工作的“产出”,用来回答完成工作需要哪些体力活动和哪些机器、工具和设施的问题。后三项考虑工作与其他人的关系、完成工作的自然和社会环境以及其他的工作特征。在应用这种方法时,工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分:使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个工作部分以及部门内部的各个单元的适用性。PAQ方法所需的时间成本很大,非常繁琐。
(二)管理职位分析描述问卷方法
在现代企业组织中,管理职位因其工作活动的复杂性、多样性和内在性,给工作分析带来极大的困难。在分析管理者的工作时需要注意以下两个特殊问题:一是管理者经常试图使他们的工作内容去适应自己的管理风格,而不是使自己去适应承担的管理工作的需要。在使用访谈法时,他们总是描述自己实际做的,而忘了自己应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点,经常随着时间的变化而变化,因此需要考察的时间比较长。一般分析管理人员的工作应该使用调查问卷方法,包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务的角度进行分析的管理任务调查问卷。
管理职位分析问卷法是一种机构化的,以工作为基础、以管理型职位为分析对象的分析方法。它主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据,通过特定的计算机程序加以分析,有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报表,最终为人力资源管理的各个职能提供信息支持。
作为结构化的工作分析方法,MPDQ也存在灵活性不足的缺陷,并且各种管理分析维度是在对国外管理人员进行实证研究基础上形成的,在中国必须有个“本土化”的修订过程,才能更好地适应对中国各种组织中管理人员进行工作分析、评价、考核等人力资源管理工作的要求。
(三)功能性工作分析方法
美国训练与就业署开发出来的功能性工作分析方法所依据的假设是,每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上,由此对各项工作进行评估。在各项要素中,各类基本功能都有其重要性的等级,数值越小,代表的等级越高;数值越大,代表的等级越低。采用这种方法进行工作分析时,各项工作都会得出数值,据此可以决定薪酬和待遇标准。此外FJA方法同样可以对工作环境、机器与工具、员工特征等方面进行数量化的分析。
一些改进版的功能性工作分析法是在上述工作分析方法的基础上进行扩充,即除了采用资料、人和事三项要素来分析工作以外,还补充了以下资料:第一,指出完成工作所需要的教育程度,其中包括执行工作任务时所需要的推理和判断能力的程度,所需要的使用数学能力的程度和所需要的应用语言能力的程度。第二,它也指出了绩效标准和训练要求。
第三节 职位描述与任职资格
工作分析,通过对信息的收集、分析与综合,最终要形成工作分析的成果——工作说明书。在工作说明书中,主要包括两块核心的内容:职位描述和任职资格。
一、职位描述
职位描述,是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。
职位描述包括核心内容和选择性内容。前者是任何一份职位描述都必须包含的部分,这些内容的缺失,会导致我们无法对本项工作和其他工作加以区分;后者并非是任何一份职位描述所必需的,可由工作分析专家根据预先确定的工作分析的具体目标或者工作类别,有选择性地进行安排。
表5-3 职位描述的内容
资料来源:彭剑锋:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2004年版。
(一)工作标识
工作标识,是关于工作的基本信息,是其区别于其他工作的基本标志。通过工作标识,可以向职位描述的阅读者传递关于该项工作的基本信息,使其能够获得对该项工作的基本认识。好的工作名称往往很接近工作内容,并能把一项工作与其他工作区别开来。工作名称的重要性还反映在它的心理作用上,它暗示员工有一定的地位。同时,工作名称应该准确反映其主要工作职责。例如,一名毕业生应聘的工作名称虽是一家主营橡胶轮胎企业的地区服务经理助理,可他的工作职责不过是把轮胎从卡车上卸下,检查轮胎表面是否磨损,再把轮胎装到货车上,因此更适合的工作名称应该是轮胎检查搬运员。
(二)工作概要
工作概要,又称为工作目的,是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标,因此,对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中,一般需要通过对以下几个问题的回答来完成。
● 组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关?
● 该职位如何对这部分组织目标做出贡献?
● 如果该职位不存在,组织目标的实现将会发生什么问题?
● 我们究竟为什么需要该职位?
(三)工作范围
所谓工作范围,是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量,以及该职位的活动范围,它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响,在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容,而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达,主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容(见表5-4)。
表5-4 工作范围示例
资料来源:加里·德斯勒:《人力资源管理》,中国人民大学出版社2008年版。
(四)工作职责
所谓工作职责,主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标,并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上,进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理主要有两种方法:一种是基于战略的职责分解,另一种是基于流程的职责分析。
基于战略的职责分解侧重于对具体职责内容的界定,主要回答的是该职位需要通过完成什么样的职责来为组织创造价值。
实施步骤包括:
(1)确定职位目的:根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达到的目的。
(2)分解关键成果领域:通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域,是指一个职位需要在哪几个方面取得成果,来实现职位的目的。
(3)确定职责目标:确定该职位在该关键成果领域中必须达到的目标(取得的成果)。因为职责的描述是要说明这项职责主要做什么以及为什么做,因此,从成果导向出发,应该在关键成果领域中,进一步明确所要达到的目标,并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。
(4)确定达到职责目标的行动:确定该职位为了达到这些职责目标,需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责,而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动,来达到这些目标。
(5)形成初步的职责描述:通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合,我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。
基于流程的职责分解:侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行梳理,主要回答的是在每项工作职责中该职位应该扮演什么样的角色,应该如何处理与流程上下游之间的关系。
(五)工作权限
工作权限,是根据该职位的工作目标与工作职责,组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价,以确定职位“对企业的影响大小”和“过失损害程度”,另一方面通过在工作说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达,可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识并有助于其职业化能力的培养。
(六)业绩标准
业绩标准,是在明确界定工作职责的基础上,对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效评估指标的重要基础和依据,在以考核为导向的职位描述中,业绩标准是其所必须包含的关键部分。但是,业绩标准不是简单地等同于绩效评估中的考核指标,它主要是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建该职位的考核指标体系,而没有提供具体的操作性的考核指标。
(七)工作联系
职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分:一部分是该职位在组织中的位置,用组织结构图进行反映;另一部分是该职位任职者在工作过程中,与组织内部和外部各单位之间的工作联系,包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。
工作联系所涉及的方面很多,但在工作分析的实际操作中,我们主要关注两个方面:联系的对象和内容。因为这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度,可以运用于职位评价。
(八)工作压力因素与工作环境
工作压力因素指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中,这样的因素应该得到额外的补偿性工资,因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容,就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。
在众多的工作压力因素中,我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小三个方面的特征。并且,这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级,进行等级评定,从而为职位评价直接提供信息。
工作环境条件,主要针对操作工人的职位描述,其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中,这一部分内容是传统工作分析的核心内容。随着后工业化时代的到来,该部分已经逐步丧失了其传统的地位,尤其是针对管理人员和专业人员的工作分析,对“工作环境”的界定已无实际的意义。
二、任职资格
任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。其具体包括:为了完成工作,并取得良好的工作绩效,任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。
工作分析中的任职资格仅仅包含上述变量的一部分,并且表现出不同的形式。比如,关于“任职者乐于做什么”,其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质(统称为个性),但是,为了提高工作分析的可操作性,我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效密切相关,并且具有高度稳定性和可测性的因素,作为工作说明书的一部分。
工作分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要是以三大部分来代替,包括正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能;隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。
(一)正式教育程度
对正式教育程度,存在着两种不同的度量方法:一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定,另一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。
(二)工作经验
对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度:社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯。
(三)工作技能
工作技能是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上,职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异,但在工作说明书上,为了便于对不同职位的技能要求进行比较,工作分析人员往往只关注少数几项对所有职位均通用的技能,包括计算机技能、外语技能与公文处理技能。
表5-5 工作技能书写示例
资料来源:彭剑锋:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2004年版,第130页。
(四)培训要求
培训要求主要指作为该职位的一般任职者的培训需求,即每年需要多长时间的工作培训、培训的内容与培训的方式如何等。企业的培训活动往往需要和企业整体的培训体系设计相衔接,以整个企业培训开发的政策、制度和模块为基础。培训要求时间的度量往往以周为单位,表示该职位一年内需要累计多长时间的培训;培训方式的界定主要分为在岗培训、脱岗培训和自我培训三种。
(五)隐性任职资格(工作能力要求)
确定职位的能力要求的基础来自企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立,即需要根据企业的整体竞争战略和文化,提出企业员工需要具备什么样的能力,从而形成企业的分层分类的能力要素库。这一要素库将成为后面对各职位具体能力要素选取的基础。
企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分:
● 通用要素:公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素。
● 共用要素:公司某一职种的职位任职者都必须具备的能力要素,但有些不包括在通用要素之中。
● 特殊要素:公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素,并且不包括在通用要素和共用要素之中。
第四节 工作设计
工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务,或者改变工作完成的方式这样一个过程。为了有效进行工作设计,一个人必须全面地了解工作的当前状态(通过工作分析来了解)以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的位置(通过工作流程分析来把握)。只要获得工作单位以及工作本身所需要完成的任务这方面的详细知识,管理者就可以选择多种方式对工作进行设计。
一个组织在职位尚未存在的情况下应如何进行工作分析?假设某个岗位要经历激励的变革,例如要经历组织重构,如何对一个即将变革的职位进行工作分析?当某一职位并不存在但正在建立的时候,如何进行事实分析?在这些假设的情况下,进行“未来职位”的工作分析是一个问题。
一、战略工作分析
在岗位正在被建立或者组织正在进行重要战略评估的情况下,工作分析更多地承担预测性的角色,其思想就是通过预测为了满足组织目标需要完成的任务来描述职位,这种方法被称为战略工作分析,因为它主张在新的战略目标、新技术的应用、顾客联系增加以及责任扩大的新环境下,预测到未来职位所需的任务和KASOCs(完成任务所需的关键知识、能力、技能和其他特征,也被称为资格)指标。大体上,进行战略分析包括以下步骤。
(1)如果职位现在已经存在,那么用常用的工作分析方法来进行详细的描述;如果职位尚未存在,那么主要问题专家和职位将要服务的主要顾客集合起来明确工作任务,在新的战略计划的基础上组成职位。
(2)在职工作者和主要问题专家讨论职位如何变化,当新技术的应用或者与外部顾客联系增加时将会怎样影响该职位以及应如何履行职位。
(3)主要问题专家和其他近似的职位任职者详尽地描述职位任务和为了良好的绩效所要求的KASOCs,以及预期的变化。
(4)将工作分析的结果与现有职位相比较,以明确任务和KASOCs的不同。
(5)对岗位所需要的绩效标准、培训内容、人员选择所需要的KASOCs、监督和管理的需要、相关职位间的关系等相关信息进行比较。
这种方法的有效性取决于主要问题专家和其他参与者对职位变化或所设计的职位将来情况预期的准确性。当真正对其履行时,这种方法通常要求来自不同的功能部门的组织成员的广泛参与。此外,当职位变化是由于引进新技术所造成时,那么在该职位变化的分析中还应该包括硬件和软件提供商,当更多关注于任务的时候,这种方法与胜任特征分析是近似的。
二、工作流程图
工作流程图是一种使用日益频繁的工作分析工具,这种工具已经被证明是对于传统测验基础上的职位描述的一种重要补充。通过工作流程图,组织希望更好地识别团队工作组织中活动的相对顺序,并且帮助确定员工所需要的胜任力。
流程逐渐被认为是持续提升计划的主要手段,因为它们能够提供改善机会的多重目标,如质量、执行效率、成本、顾客服务和竞争优势。作为分析单元,流程甚至变得更加重要,因为更多组织现在采用团队工作方式,流程能够产生协调的效果和促进团队建设,因为它们包括了一个明确的最终目标、完成和胜任工作的多重技能以及在附加价值阶段中工作的相互依赖。
工作流程图是关于工作过程的一种简化的描绘。有时候,它能够由受过适度培训的在职工作者完成。工作流程图描绘了这样一幅画面,它展示的是关于人们如何完成工作以达到特定目的的流程。就像有许多可行的道路供你选择来到学校,并且在沿途有许多路标一样,也有许多方法可供完成工作,并且方法的一些特征暗示你在分配给你的任务中还有多少没有完成。一个工作流程图说明了这些可选择的道路和沿途的关键特征。工作流程图这种方法通过绘制工作流程图来说明需要把投入转换为产出的任务和决策(流程)。
绘制流程图的第一步是挑选参与流程图小组的人员。他们应当了解工作,并且由5~ 10名成员组成。小组比个人更好是因为更多人能够提供关于选择的更多信息。
第二步,必须选择绘制流程图的过程。流程是按照一定步骤顺序进行组织的活动,这些活动能够对内部和外部顾客产生价值。流程主要包括顺序处理、产品发展和运输活动等,流程是由除了产生的最终产品和达到的目的之外的一系列活动组成的。在流程的每一阶段,每个雇员接受工作、增加价值,并且指导其他工作者或团队的工作。
第三步包含定义流程和识别产出。它包括内外部顾客、顾客要求、资源分配的职位、供应商、利益相关者和流程范围(流程的起点和终点)。
第四步包括绘制主要的流程图。它代表了完成流程所必需的工作活动的主要顺序。注意可能在与维持或加速主要流程有关方面会出现相同的流程。
第五步包括画出达到产出的可供选择的路线。不是每个人都以同样的方式工作的,并且会有限制不允许按照预设的流程进行的情况。一般情况下,提供可选择的路线可能是有质量控制决策点、不能被利用的资源,或者是由关于产品的不同顾客说明所引起的。
第六步,控制点被绘制,并且其中一些在绘制选择路线的时候已经被标出来了。
第七步,流程图应该进一步精炼,特定的绩效标准可能包括不同的子流程,例如可以以问卷回收率达到50%作为标准,或者以可使用的关键事件达到200项作为标准。当然标准必须是更加精确的,比如,当谈到关于关键事件数目的石油时可以更好地界定到底什么是“可使用的”。
战略工作分析和工作流程图的结合,可以在很大程度上降低在对新职位或者重新调整的职位要求的理解上的含混不清。这种结合作为一种工作分析方法并不是很有效,但是作为对传统工作分析方法的补充却是很好的。战略工作分析适用于缺少关于存在职位的信息或职位发生本质变化的特定情况。工作流程图有利于更好地理解在工作过程中发生了什么,两者都要求对内部和外部顾客说明特别细心与注意,强调工作者在工作分析中的参与。
三、工作设计
(一)工作丰富化
美国学者弗莱德里克·郝茨伯格认为,工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变,旨在向员工提供更具挑战性的工作。它通过动作和时间研究,将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序,并对员工进行培训和适当的激励,以达到提高生产效率的目的。郝茨伯格认为,充实工作内容应遵从下列五条原则。
● 增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。
● 赋予工人更多的责任。管理者在其授权范围内,让员工拥有对工作更多的支配权。
● 赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内,应该允许员工自主安排他们的工作进度。
● 反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工,而不是其上级。
● 培训。创造有利环境来为员工提供学习机会,以满足他们个人发展的需要。
(二)工作扩大化
工作扩大化就是指扩大工作的范围,为员工提供更多的工作种类。它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别。这种工作设计导致高效率,是因为不必把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外,由于完成的是整个产品,而不是在一个大件上单单从事某一项工作,这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容,使员工的工作内容增加,要求员工掌握更多的知识和技能,从而提高员工的工作兴趣。
一些研究者的报告说,工作扩大化的主要好处是增加了员工的满意度和提高了工作质量。美国梅泰格公司声称,通过实行工作扩大化提高了产品质量,降低了劳务成本,工人满意度也提高了,生产管理变得更有灵活性。
工作扩大的途径主要有两个:“纵向工作装载”和“横向工作装载”。“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作转载”是指增加需要更多责任、更多权力或更多自主权或职责,“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容以及增加目前包含在工作职位中的权力。
(三)以员工为中心的工作再设计
以员工为中心的工作再设计是将公司的使命与员工对工作的满意程度联系起来,鼓励员工参加对其工作的再设计,它有利于组织和员工的共同发展。在工作设计中,员工可以提出对工作进行某些改变的建议,以使他们的工作更让人满意,但是他们还必须说明这些改变是如何有利于实现整体目标的。运用这一方法,使每个员工的贡献得到认可,强调了组织使命的有效完成。
案例分析
万家公司的工作分析
一、公司背景
万家公司是一家大型的家用电器集团公司。由于近年来公司发展迅速,人员也快速增长。因此许多问题逐渐暴露出来,表现比较突出的问题首先是职位职责不清。有的事情没有人管,有的事情大家都在管,但又发生推诿扯皮现象。现在公司中使用的职位职责说明已经是几年前的版本,可实际情况已经发生了很大的变化。因此,其根本无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的职位职责,因此各个职位用人标准比较模糊。很多时候,公司的招聘选拔、提升方法都凭领导的主观意见。公司的薪酬体系也无法与职位的价值相对等。员工在这些方面意见很大,士气也有所下降。最近公司进行了一系列的重组,年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用,他们看到公司目前面临的问题,决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断的设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理的基础,因此专家建议首先从工作分析入手。
二、项目目标
通过工作分析,使万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定,为各项人力资源管理工作打下基础。在此过程中,理顺和调整一些不合理的职位职责设置,并将新增加的职位信息及时补充进去。
三、工作分析的准备工作
(一)成立工作分析项目实施小组
本次工作分析项目由外部的咨询顾问组成专家组,并且和万家公司有关人员共同组成工作分析实施小组。万家公司参与到这个实施小组中的人有人力资源部人员和公司主管领导。咨询顾问的专家向万家公司建议,通过工作分析使公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定。
万家公司人力资源部门的员工作为项目的协调和联络人,配合专家开展工作。具体工作包括:帮助外部专家收集整理各种资料,分发回收调查问卷,安排其他人员配合专家组的工作,收集公司员工的反馈意见。
咨询顾问的专家根据万家公司的行业性质,员工人数,决定通过工作日志、调查问卷、访谈、现场观察法等方法实施工作分析,并提供相关的表格、问卷和访谈提纲。
(二)准备相关的资料
组织结构图、各部门职能说明书、工作流程图、职权体系表、参加调查的人员名单。
(三)设计有关研究工具
本次工作分析所使用的方法有:
因此,专家组需要事先设计好相关的表格、问卷和访谈提纲。
四、制定工作分析的实施程序和时间表
本次工作分析主要分为3个阶段进行,即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。
五、工作分析的信息收集过程
以下以万家公司中处于枢纽地位的行政管理部门——集团办公室中公关宣传部经理的职位为例,看看如何获得和工作分析相关的信息。
(一)基本信息
集团办公室的职能说明:
集团办公室的组织结构图:
(二)信息收集的过程
1.填写工作日志
以下是公关宣传部经理所记录的工作日志:
2.填写调查问卷
调查问卷表如下:
续表
续表
3.访谈
除了填写工作日志和调查问卷之外,任职者还需要接受专家访谈。下面就是对公关宣传部经理职位的任职者进行的访谈。
第一步:介绍和了解基本背景。
访谈者首先用诚恳、简洁的语言向被访谈者介绍自己以及本次访谈的目的,消除被访谈者的顾虑,建立良好的访谈关系。
访谈者(以下简称“访”):您好!我想您已经知道了公司现在正在进行的工作分析工作,今天与您交谈的目的是为了了解一些有关您这个职位的信息,因为您是最了解这方面信息的人。希望您能够配合!
任职者(以下简称“任”):好的。
访:您在这个职位上干了多长时间?能介绍一下您的工作经历吗?
任:我大学毕业被分派到万家公司的前身万家电冰箱厂做了一名秘书,两年以后被调到宣传科工作,做了5年。后来成立了集团,我就一直在集团办公室做公关和宣传工作。5年以后,也就是前年被提升为部门经理。
访:看来您是从基层开始一步一步地做到今天这个位置的,您的实践经验一定很丰富,而且您在公司工作时间这么长,各方面的情况也一定非常了解,对今天的谈话我们可能要录音,以方便回去整理笔记。我们会对您所谈的内容保密的,不知您是否同意?
任:好的。
第二步:获得与职位描述有关的信息。
这部分访谈主要是获得与职位描述有关的信息,了解与工作有关的职责、任务、权限、工作关联等。
访:首先我想要了解一些有关工作内容方面的情况。请您简单介绍一下您的工作职责有哪些?或者说主要做哪些工作?
任:我的工作概括起来主要就是两部分:公关和宣传。公关,就是与相关的一些单位,一些重要单位搞好关系。领导说了,要为公司的业务的发展创建良好的公共关系环境。我们的业务发展需要与政府部门、新闻媒体、供应商、客户等建立良好的关系,使他们支持我们的业务。宣传,包括对外和对内。对外宣传主要有广告,其次还有我们的刊物《万家灯火》,另外也时常搞一些活动来扩大企业的知名度。对内宣传主要就是让员工了解公司,认同企业文化,我们做了内部发行的刊物《万家人》,都是员工自己写的文章,讲述万家人自己的故事。您看,我还给您带来了两本。这个内部刊物是我们和人力资源部合办的,毕竟企业文化建设也是他们的责任。
访:听您讲了这些,我对您的工作有了一个初步的了解。您能不能再稍微具体讲一些在公关方面您主要做哪些工作?
任:其实有很多工作也是配合公司领导做的。公司领导需要与市里的领导、上级主管单位的领导保持密切的关系。我经常陪同领导参加这样的一些活动。还有一些像代理商、媒体等,也是要经常联络,保持良好的关系。有些常规性的工作我这里要负责落实,我这里有些重要人物的名单。到了过年过节的时候,要给他们送一些小礼品什么的。另外,我们的刊物也要按期发给他们。
访:据我所知,客户服务中心也负责与客户建立良好的关系,供应商的关系主要由采购部来处理,那么您这里与他们是怎么分工的呢?
任:涉及业务方面的客户,供应商关系都是由相应的部门来处理的,非业务性往来,像我前面提到的那些礼尚往来的事情主要由我这里统一来管。
访:各部门可以自己与他们礼尚往来吗?
任:当然可以。但是我们有统一的礼品标准,而且超过200元的礼品需要我做最后审批确认,超过1 000元的需要主任批示。
访:那么,我理解您的意思了,你们主要是以制定规则和监督的方式管理各部门的公关活动,而不全是自己亲自操作。
任:对,是这意思。
访:在对外宣传方面,您讲了很重要的内容就是广告。能讲讲贵公司对外投放广告的工作大致是怎样的程序吗?
任:每年年初我们都以招标的形式决定广告代理商,包括电视广告、户外广告等。每年这个投标会都是我组织的。年度代理商确认后,我们将统一对其进行相关知识和背景的培训,使他们了解我们公司的理念、文化,这样他们的创意能够更符合我们的需要。公司品牌和形象宣传的广告主要由市场做计划,我们要审核是否符合公司形象,随后计划由领导审批,然后让代理商进行设计。与代理商的沟通都是通过我们这里进行的,必要的时候我会邀请市场部的人或相关领导参加。广告投放之后,我们联合市场部对广告效果进行评估。例如,对销售额的影响,进行客户满意调查等。
访:除了广告之外,其他还有哪些宣传推广活动?
任:我们的市场推广活动主要有公司级别的重大事件的对外发布及展示,与产品和服务相关的事件的对外发布及展示,以及分公司在当地的推广活动。按类别分为:面向大众的发布与推广活动,面向新闻界的发布与推广活动,面向主要客户的发布与推广活动。比如我们正在着手准备7月份的大型广场晚会,我们会邀请一些著名的歌手、演员。在晚会上还有现场抽奖,奖品就是我们的电器产品。
访:这样的活动你们多长时间搞一次?
任:一年里有五六次吧。
访:分公司搞各种广告,宣传活动也需要统一经过您这里吗?
任:我们制定了关于各公司(包括各部门)进行广告宣传的规章制度。一般来说,公司的整体形象,品牌宣传由我这里办,分公司可以自己在当地开展配合促销的广告宣传活动,各部门也可以针对某个具体产品做宣传推广。但是,代理商的资质必须由我们来审核。广告、活动方案也要先经过我们审批了才可以。
访:您这里还负责《万家灯火》和《万家人》两本刊物,这些刊物是多长时间出一期?
任:《万家灯火》是每半个月出一期,主要发给政府有关部门、新闻媒体、客户、经销商等,当然内部员工和他们的家人也能看到。《万家人》则主要是内部刊物,有时也可以给外部的客户、上级单位、媒体等,让他们了解我们员工的精神风貌。
访:这么大的工作量,您有几个下属?是怎么分配工作的呢?
任:广告这一块主要是两个品牌管理专员负责。他们一个负责形象广告,一个负责产品广告和对分公司的指导。公共关系这部分就一个人,协助我处理一些常规的公共关系事务。对外宣传主要是由一个人负责大型活动和外部刊物,对内宣传由一个人负责刊物。另外,我们在各部门和分公司都设有宣传员,兼职的,主要负责收集稿件,发放刊物。人手还是比较紧的,最近我又希望能再增加两个人:一个负责对外的大型活动,另一个负责对政府部门、媒体的公关。在搞一些大型活动时,我们经常发挥团队的力量,大家都参与。每个人有自己的一摊子事,又能经常参与集体性活动,能调动大家的积极性,也使他们接触到不同的工作。
访:您在工作中应该是向集团办公室主任汇报的吧?那么有哪些事情是您能做主的,哪些是必须请示上级的呢?
任:像我们的广告。500万元以上的公司形象广告一定要行政副总审批。200万元以上的由集团办公室主任审批,200万元以下的基本上自己可以审批。各地分公司的广告基本上我可以审批。如果发现有问题,比如与总部的基调不太符合等,再找主任。大型活动都得主任审批,影响特别重大的还得让老总最后作决定。宣传的刊物基本已经定型,每一期我这里通过就可以了,除非有一些特别重要的稿件再请上级领导过目。
访:在人员管理上,您有多大的权限呢?
任:主要是由我来面试。在我这里通过的再给主任看,一般情况下,主任不会有太多意见。
访:您的工作绩效如何衡量呢?
任:主要是看广告投放的效果怎样。搞了几次大型活动效果怎样,外界的反映如何,等等。
第三步:关于任职资格。
这部分主要了解任职者应具备的任职资格。注意:确定任职者应具备的最低标准,不要以现有的任职者来决定。
访:接下来,我想同您讨论一下从事您这项工作的人的一些基本要求。需要强调的是,我们想要了解的是能够胜任这项工作的人所必不可少的条件,是最低的工作要求。您觉得干好您的工作至少需要哪些知识、技能和能力呢?
任:我觉得要干好我这项工作,不一定需要有多深的知识。但知识面要广,因为接触的是方方面面的人;要善于处理人际关系,善于与人沟通,还要善解人意;要懂一些广告知识、公共关系知识,另外还要有比较好的文笔;此外,处理事情要灵活,善于应变;还要能承受压力。
访:您觉得从事您现在的工作至少需要什么样的教育背景?包括教育程度、专业方向。
任:我觉得本科就可以了,最好是学广告、新闻专业的。我本人是学中文的,在实际工作中还是觉得有很多东西要学习。
访:您觉得经验在这个工作中重要吗?要想从事您现在的工作至少需要什么样的工作经验?另外,需要接受哪些培训?
任:经验非常重要,因为这项工作的很多方面都需要从时间中积累经验。怎么为人处事,怎么同不同的人打交道,这些都不是能从书本上学到的。我想至少得有5年的经验吧。如果有条件接受一些专业的公关、广告培训就更好了。另外,因为总要和人打交道,形象好一些容易让人喜欢。
访:好。谢谢您提供了这么多有用的信息。对不起,占用您这么多宝贵的时间。
任:没关系,不必客气。
案例分析题
本案例提供了万家公司一个职位——公关宣传部经理的访谈记录,调查问卷填写情况,工作日志记录,根据这些信息和资料编写一份万家公司公关宣传部经理的工作说明书。
本章思考题
1.企业什么时候需要做工作分析?
2.做工作分析,为什么需要外部咨询公司和公司高层领导的参与?
3.简述访谈法和问卷法的优点和缺点。
4.进行工作分析有什么作用?你将如何使高层管理者信服工作分析的重要性?
5.比较各种定量和定性工作分析方法的不同用途。
参考文献
[1]彭纪生主编:《人力资源管理——实践的方法》(第4版),南京大学出版社2009年版。
[2]郑晓明等编著:《工作分析实务手册》,机械工业出版社2006年版。
[3]付亚和主编:《工作分析》,复旦大学出版社2009年版。
[4]彭剑锋主编:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2004年版。
[5]加里·德斯勒编著:《人力资源管理》(第10版),中国人民大学出版社2007年版。
[6]卢福财等编著:《人力资源管理》,经济管理出版社2005年版。
[7]孙海法编著:《现代企业人力资源管理》,中山大学出版社2010年版。
[8]张剑编著:《现代人力资源管理理论与实务》,清华大学出版社2010年版。
[9]孙宗虎编著:《人力资源管理职位工作手册》,人民邮电出版社2009年版。
[10]赵曙明著:《人力资源管理》,机械工业出版社2005年版。
【注释】
[1]彭剑锋:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2004年版。
[2]彭纪生:《人力资源管理——实践的方法》(第4版),南京大学出版社2009年版。
[3]彭剑锋:《人力资源管理概论》,复旦大学出版社2004年版,第107页。
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