薪酬体系的规划

第八章　薪酬与福利

薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心问题之一。它涉及劳动者、用人单位、市场、社会、政府等各个方面,无论对宏观经济还是微观经济都有重要影响。作为人力资源管理系统中的一个子系统,薪酬体系向员工传达了关于“在组织中什么是被认为有价值的”信号,并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一般来说,大多数企业都力图借助薪酬体系对员工的知识、技能、能力、努力和其他方面的付出提供尽可能合理的酬劳。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,从而能够帮助企业在劳动力市场上吸引合适的人员,使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中获得生存和建立竞争优势的方向上去,并努力保留组织中现有的高素质员工。

本章首先介绍薪酬的概念和薪酬体系规划的步骤、构建薪酬体系的原则,然后按照薪酬的构成,依次介绍薪酬率的确定、雇员的浮动薪酬和雇员福利。

第一节　薪酬体系的规划

一、薪酬的概念和构成

薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入及有形的服务和福利。

在薪酬的构成上,如图8-1所示,可以将薪酬分成两个部分:一是直接薪酬,它是员工所获得薪酬的主要内容。直接薪酬又可被进一步分为基本薪酬和浮动/可变薪酬,其中,基本薪酬用以维持员工最基本的生活需求,浮动薪酬通常将员工的收入和绩效联系起来。二是间接薪酬,它是员工所获得薪酬的辅助内容,用以保障雇员将来的生活或帮助雇员提高工作—生活质量。

图8-1　薪酬的构成

二、薪酬体系的规划

(一)薪酬体系规划的必要性

薪酬体系是人力资源管理体系中的一个子系统。根据系统论的观点,系统中的每一个要素都处于一定的位置,起着一定的作用。但系统作为一个有机的整体,其作用并不是各个部分作用的机械组合或简单相加,换言之,系统中的各个要素性能突出,并不一定意味着整个系统的性能卓越。只有当系统中各个要素之间相互配套、相互促进的时候,系统才能达到“整体大于部分之和”的目的;相反,当系统中各个要素相互之间产生的不是促进作用,而是摩擦、损耗作用,那么系统的整体功能将小于各个部分功能之和。所以,薪酬体系作为人力资源管理体系中的一个子系统,必须和企业管理中涉及的其他系统达到相互契合、相互平衡的状态。

具体而言,需要做到:(1)薪酬体系必须与人力资源管理体系中的其他子系统达到平衡,如招聘选拔系统、培训开发系统、职业管理系统、绩效评估系统等。(2)薪酬体系必须与企业内人力资源管理体系之外的其他管理体系相平衡,如企业的战略规划、业务领域、业务流程、组织架构、财务管理系统、技术装备系统以及营销系统等。(3)薪酬体系必须与企业经营所处的外部环境达成平衡。企业外的一些条件将影响薪酬体系规划的制定,如整个社会的经济形势、劳动力市场状况、政府关于员工工资的有关法律法规和政策等。

简言之,企业进行薪酬体系规划,一是可以促使企业面向市场,适应外部环境变化,增强企业凝聚力;二是保证内部公平及分配的计划性,克服薪酬管理中的随意性和不确定性;三是可以加强企业人力资源成本控制,通过对全年的薪酬成本进行科学预算、统筹安排,克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为,促使企业经济效益的提高。

(二)薪酬体系规划的步骤

与其他管理体系的规划一样,薪酬体系的规划有以下几个步骤,如图8-2所示。

图8-2　薪酬体系规划步骤

1.步骤一:分析企业的外部环境和内部环境

为了使薪酬体系能够和企业管理的其他方面相互配合、相互协调,并帮助企业实现预定的经营目标,在进行薪酬体系规划时,首先应当对企业经营所处的内外部环境进行仔细分析。

(1)从企业经营所处的外部环境来看,影响企业薪酬体系规划的因素主要包括:

①与薪酬管理有关的法律法规。随着人力资源市场化配置的逐步推进和人力资源市场的逐步发展,与员工薪酬有关的法律法规也在不断地发展和完善。虽然和发达国家相比,我国目前有关各类员工权益保护的正式法律法规还算不上很完善,但在最低工资标准、法定社会保险、法定休假和保护妇女、残疾人权益等方面,已有相关规定。所以,企业在制定薪酬体系规划时,必须确保遵守国家制定的各类相关法令和法规。

②劳动力市场的供求关系与竞争状况。从人的需求来看,经济收入能够满足其多个方面的需求。所以,在劳动力市场上,薪酬水平的高低和薪酬的构成内容通常是企业吸引和争夺人才的一个关键性因素。本地区、本行业、本国乃至全球的其他企业,尤其是竞争对手对于其员工所制定的薪酬政策与水准,对企业确定自身员工的薪酬水平和构成内容影响甚大。尤其是对企业经营成败起着至关重要作用的关键人员,如高层管理人员和技术骨干、业务骨干,在财力允许的情况下,企业通常倾向于提供至少不低于市场平均水平的薪酬,从而不至于在对关键人才的竞争方面处于明显不利的位置。

③地区及行业的特点与惯例。这里的特点及惯例包括行业性质、特点及地区的道德观与价值观等。例如,传统的“平均”、“稳定至上”的观点若仍主宰着某地区,那么在这里要强调“拉开收入差距”的措施多半不易被接受。如果企业是传统的劳动力密集型企业,则员工们从事的主要是简单的体力劳动,且劳动力成本在总成本中通常占较大比重;但就资本密集型企业而言,相对于先进的技术设备,劳动力成本在总成本中的比重则不大。因此,沿海与内地、基础行业与高科技新兴行业、国有大中型企业密集地区与“三资”企业集中地区等之间的差异,必然会反映到公司薪酬政策上来。

④当地生活水平。这个因素从两层意义上影响企业的薪酬体系。一方面,生活水平变了,员工们对个人生活的期望也高了,无形中对企业造成一种制定偏高薪酬标准的压力;另一方面,生活水平高了,也意味着物价指数会持续上涨,为了保证员工生活购买力不致下降,企业往往不得不考虑定期地适当调整薪酬水平。

(2)从企业自身的内部环境来看,影响企业薪酬体系规划的因素主要包括:

①企业的发展战略和竞争战略。企业战略决定了企业的发展方向和规模,从而确定了战略不同实施阶段的企业员工的类型、规模和数量结构,继而明确了薪酬的支付对象和规模。企业战略也决定了企业自身薪酬水平同市场薪酬水平之间的相对关系,即企业要根据战略对薪酬水平定位。比如,采用成本领先战略的企业通常倾向于将企业的整体薪酬水平定得低于市场平均水平,以利于控制成本;而采用差异化战略的企业所提供的薪酬水平则通常高于市场平均水平,以利于吸引优秀人才,进一步增强企业的核心竞争力。

②企业的经营状况与实际支付能力。一般来说,实力雄厚的大公司及盈利丰厚且正处于上升阶段的企业,对员工的付酬也较慷慨;反之,规模不大或经营不景气的企业,则不得不量入为出,且精打细算。但经营状况在不断变换,且经营好坏无绝对的判断标准,员工一般不愿凭此评价企业的付酬合理性。所以经营状况对薪酬的影响具有间接性和远期性。

③企业的人力资源管理哲学与企业文化。企业的人力资源管理哲学是指企业对人的本性的观点及态度。在将员工看做“经济人”的企业中,管理者认为员工对任何事物的衡量都以经济利益作为判断的标准,所以只有经济刺激才能让员工努力工作;而在将员工看做“社会人”的企业中,管理者认为员工除了对经济利益的追求之外,还存在着多个方面的需求,如成长的需要、独立自主的需要等,因此,金钱并非激励员工努力工作的唯一动力,其他方面的激励措施同样能够有效改善员工的工作态度。而企业文化通常指企业的成员普遍认可的那些价值观念和行为模式,它同样会对企业的薪酬体系规划产生重要影响。比如,在强调个体间竞争的企业中,薪酬的差距通常较大,员工的薪酬构成中与个体绩效相关的浮动薪酬比例也较大;而在强调团队合作的企业中,薪酬的差距相对较小,员工的薪酬构成中即使浮动薪酬的比例较大,该浮动薪酬也通常与团队绩效或组织整体绩效而非个体绩效相关。

2.步骤二:确定薪酬管理的目标

除了考虑为雇员提供最基本的生活保障及如何符合相关法律法规的要求之外,企业为雇员提供薪酬,通常还会同时考虑以下几种目标:

(1)帮助企业控制经营成本。由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争能力,因此,支付较高水平的薪酬对于企业吸引和保留人才来说无疑是有利的,但是,这种较高水平的薪酬又会对企业形成成本上的压力,从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此,一方面,企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价;另一方面,企业出于产品或服务市场上的压力又不能不注重控制薪酬成本。尤其是对于劳动密集型的企业和采用成本领先战略的企业而言,通过有效的薪酬管理活动帮助企业控制经营成本,往往是薪酬管理的主要目标之一。

(2)帮助企业改善经营业绩。企业的薪酬管理政策和活动向员工传递了一种强烈的信号,可以让员工了解什么样的态度、行为和绩效是受到鼓励的,是对企业有贡献的,从而引导员工的工作态度、工作行为和工作绩效朝着企业期望的方向发展。换言之,薪酬不仅决定了企业可以招募到的人员的数量和质量,决定了企业中的人力资源存量,同时,还决定了现有雇员受到激励的状况,影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感和承诺感,从而进一步影响企业的生产能力和生产效率。

(3)帮助塑造和强化企业文化。由于薪酬会对员工的工作态度和工作行为产生强烈的引导作用,因此,企业可以藉由恰当的薪酬政策和薪酬管理活动,来帮助塑造良好的企业文化,或者对已有的企业文化起到积极的强化作用。比如,如果企业文化崇尚个人主义,强调员工个体的作用,注重员工彼此之间的相互竞争,则通过推行以个人绩效为基础的可变薪酬方案如计件工资制,可以起到强化个人主义的作用;而如果企业文化崇尚团队合作,则推行以小组或团队业绩为基础的可变薪酬方案,可以强化员工的合作精神和团队意识,使组织更有凝聚力。

(4)支持企业变革。随着科学技术和生产力的发展,企业间的竞争日趋激烈。为了适应这种状况,企业需要不断地调整战略规划、重建组织结构、再造业务流程,同时,它还需要不断地调整企业文化的内涵,使企业变得更加灵活,对顾客需求的响应变得更为敏捷。所以,变革已成为企业经营过程中的一种常态。在变革的过程中,企业可以通过薪酬管理创造出与变革相适应的内部氛围,并对员工的行为和绩效目标进行引导。

企业所设置的薪酬管理目标不同,则在制定薪酬方案时,在对薪酬水平的定位、薪酬结构的设计、薪酬构成内容的组合以及薪酬预算目标的设置等方面会制定不同的政策,采取不同的措施。

3.步骤三:制定备选方案

其包括直接薪酬支付基础的确定、薪酬水平策略的选择、分配标准的制定及一些特殊政策的制定等。其中,在选择支付直接薪酬的基础时,有以下几种选择:

(1)按时间付酬与按生产力付酬。企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬,也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法,即对一部分员工实行小时工资制,对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的,但采用的都是按时间付酬的形式。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式,按工作小时取酬的员工拿到的是工资(wage),工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下,对那些以薪水(salary)形式获得报酬的员工来说,不论他们的工作小时数如何,他们所得到的报酬基本上是一致的。一般来说,拿薪水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。另一种分配的依据是工作表现或生产力。最直接以生产力为基础的报酬制度是计件工资制,它是根据工作的数量支付报酬,例如,对生产流水线上的工人按照所生产合格产品的数量支付薪酬,对电话销售公司销售人员可以按每销售一件产品支付一定量的报酬。

出于对雇员基本生活保障的考虑,企业不能对员工的全部直接薪酬按绩效或生产力来进行支付,而通常按雇员所付出的工作时间来支付其基本薪酬,按其绩效或生产力支付浮动薪酬,只不过在这两者的权重分配上,企业可以在符合法律规定的前提条件下做适当的调整。

(2)按职责、技能或能力付酬。大多数基本薪酬方案的设计是按员工所完成或承担的任务、职责和责任来支付薪酬的。一般来说,薪酬在相当大的程度上与职位有关,也就是说,员工所从事的职位类别和该职位在组织结构中所处的等级层次往往是确定其基本薪酬高低的依据。如果员工的职位相比之下要求任务更加多变、更多的知识和技能、更大的体力付出和更苛刻的工作条件,那么他们所得的薪酬往往就会比较高。另外,目前有越来越多的企业开始按照员工特别是小时工资制员工的技能或胜任能力来支付薪酬,而不再按照所完成的具体工作任务来支付薪酬。根据技能或能力支付报酬的办法,对那些多才多艺和技能、能力不断提高的员工形成了鼓励。在按技能付酬或按能力付酬的制度下,员工从一个起点报酬标准开始,随着不断学会从事其他种工作、获得其他技能或不断完善其能力结构,其薪酬也相应不断得到提高。之所以采用这种分配方式,是因为员工在各方面的不断提高使他们对企业具有了更高的价值,企业在劳动力队伍方面具有了更大的弹性,而这对于面临着激烈竞争和持续变革的企业而言,显然是大有裨益的。

4.步骤四:选择最优方案

在设计了多个备选的整体薪酬方案之后,企业需要根据自身的经营目标和薪酬管理的目标,对各个方面做出评价和比较,并从中选出最优方案。

5.步骤五:编制分类计划

在确定了整体的薪酬方案之后,可以据此进一步编制更为细化的分类计划,包括工资调整计划、奖励计划、福利计划等。

6.步骤六:编制薪酬预算

由于企业经营通常受到成本方面的约束,因此,在编制了各个分类计划之后,还需进行薪酬预算,以使薪酬计划数字化和进一步细化。这些预算通常包括薪酬总额预算、现金薪酬预算、基本薪酬预算、奖金预算、福利预算等。

7.步骤七:具体实施薪酬规划

8.步骤八:反馈并调整薪酬规划

根据薪酬规划实施的具体情况以及企业经营内外部环境的变化,对薪酬的整体规划和各个分类计划进行适当的调整,以更好地实现企业的薪酬管理目标和整体经营目标。

(三)构建薪酬体系的原则

企业在构建薪酬体系的过程中,应充分考虑企业经营内外部环境对薪酬体系的影响因素,并根据企业的经营目标和薪酬管理目标,制定恰当的薪酬政策、计划和措施,引导雇员的工作态度和工作行为向企业期望的方向发展,同时还需注意对相关法律法规的遵守情况。因此,企业应遵循下述的基本原则来构建薪酬系统,以使其科学合理。

1.竞争性原则

在人力资源市场中,企业要引入所需人才,其薪酬标准要有吸引力,才能在人才的争夺中战胜竞争对手。企业究竟对自身的薪酬水平做什么样的定位,当然要视本企业的财力、所需人才可获得性的高低及企业的支付意愿等具体条件而定。但企业若想薪酬标准具有竞争力,则其薪酬水平定位至少不应低于市场平均水平。

2.激励性原则

企业要在内部各类、各级职位的薪酬水准上,适当拉开差距,并真正体现按劳、按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的弊端,差不多人人知晓。

3.公平性原则

保证企业员工对薪酬分配的公平感,也是设计薪酬系统和进行薪酬管理的重要原则之一。动机公平理论认为,人们在工作中有公平性需求,他们强烈地追求在自身的付出和贡献与所获得回报之间的平衡性。公平理论认为,如果一个人感受到不公平,则其头脑中就会产生紧张感或者动力,并会努力减少或消除这种紧张感和不公平感。

在薪酬方面,管理者至少需要考虑四个方面的公平性:外部公平、内部公平、结果公平和程序公平。外部公平一般是指某企业内部某个职位的薪酬率与其他企业相同职位的薪酬率相比是否公平;内部公平是指在同一个企业或组织内部,一个职位的薪酬率与其他职位的薪酬率相比是否公平;结果公平是指在个人绩效的基础上,个人与本企业内部相同或相似职位上的同事相比,其薪酬是否公平;程序公平是指薪酬分配的决策过程和程序是否公平。

管理者使用各种各样的方法力图解决每一个公平性问题。比如,他们使用市场薪酬调查来监督并确保外部公平,利用职位分析和职位评价来确保内部公平,使用绩效评估和各种激励手段来确保结果公平;与此同时,他们设立各种沟通、申诉机制和在薪酬方案制定过程中让雇员参与,来确保薪酬计划过程的公正性和透明度。

4.经济性原则

提高企业的薪酬水准,固然可以增强企业在薪酬方面的竞争性和激励性,同时不可避免地会导致企业人力成本的上升,所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过企业在对人力成本进行考察时,不能仅看薪酬水平的高低,还应联系员工绩效的质量水平;事实上,后者对企业产品的竞争力的影响,远大于成本因素。

5.合法性原则

企业薪酬制度必须符合国家的法律法规和政策规定,守法经营是对一个企业最基本的要求,在薪酬管理方面也不例外。

第二节　薪酬率的确定

在薪酬体系设计中,关键问题之一是要确定薪酬率。一般而言,在企业的整体薪酬规划确定的前提下,确定薪酬率包括以下五个步骤:市场薪酬调查、职位/技能/能力评价、划分薪酬等级、为每个薪酬等级定价确定薪酬区间、微调薪酬率。

以下以职位薪酬体系为例,来说明薪酬率的确定过程。

一、市场薪酬调查

薪酬调查是指就其他雇主为类似职位所支付的薪酬情况做一次调查,其目的重在解决薪酬的对外竞争力和外部公平性问题。因为如果不知道其他企业支付给雇员的薪酬是多少,就很难确定本企业的薪酬率。企业通常首先对可比性企业中的可比性职位的薪酬状况进行调查,然后为本组织的职位制定一个高于或低于市场薪酬一定比例的薪酬水平,或者也可以将本企业的薪酬水平定位于和市场平均水平持平。

薪酬调查的对象,最好是选择与自己在劳动力市场上有竞争关系的公司或同行业的类似公司,并重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

由于各个企业在职位设置上不尽相同,所以企业在进行薪酬调查时,往往是对普遍存在于调查企业中的基准职位的薪酬进行调查,并以这些基准职位为标杆,根据非基准职位对组织的相对价值来确定非基准职位的价格。

另外,薪酬调查的数据通常涵盖了各个职位的基本薪酬、奖金或短期浮动薪酬、长期激励措施、福利状况、上年度的薪资增长状况以及对未来薪酬走势的分析等,所以也可以为制定雇员的浮动薪酬方案和福利方案提供依据。

从调查方式来看,薪酬调查可以是正式调查,也可以是非正式调查。(1)正式调查包括使用各类咨询公司、专业组织或政府机构公布的薪酬调查数据,也可以是企业之间有计划、有组织的薪酬数据调查。比如,像海氏(Hay Associates)、翰威特(Hewitt Associates)和华信惠悦(Watson Wyatt)这样的咨询公司,每年都会收集或发布几类薪酬调查数据。这些薪酬调查数据涉及高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、销售人员、市场营销人员、专业和科研人员、技师、熟练工人以及办公室人员等多个层级、多个职能领域的职位。企业为了获取这些薪酬调查数据,通常需要花费一定的费用,但如果这样的调查可以帮助企业避免支付过高薪酬而导致不必要的成本支出,以及由于薪酬缺乏市场竞争力而导致无法吸引到足够数量和质量的人才,或导致企业已有的人才流失,那么这样的花费就是值得的。(2)非正式的薪酬调查包括通过电话或网络对那些数量较少且较容易界定的职位调查薪酬数据,或者通过新招聘的员工和前来应聘的人员,也能获得有关其他企业的奖酬情况。另外,各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其薪酬与福利政策,这也不失为非正式薪酬调查的信息来源渠道之一。

二、职位评价

职位评价是指对组织内多个职位进行正式的、系统的比较,并确定职位之间的相对价值,从而为制定薪酬等级结构提供依据。其基本原则是:那些需要更高的任职资格、承担了更多的责任或更复杂的工作任务的职位,比在这些方面较弱的职位的价值更高,从而获得的薪酬水平也更高。职位评价的结果是一个从组织中具有最高价值的职位到最低价值的职位的严格等级序列。

根据各个职位在企业内部的相对重要性来支付薪酬,可以让员工产生较为公平的感觉,因此,职位评价的目的重在解决薪酬的内部公平性问题。同时,职位评价也可以为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准,消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的外部公平性奠定基础。当雇主通过市场薪酬调查并基于企业的薪酬政策确定了基准职位的薪酬水平时,并通过职位评价确定了某个职位与企业中所有其他相关职位的相对价值时,就能较为公平地确定该职位的薪酬水平。

(一)报酬要素

企业可以通过两种基本方式来对职位进行价值比较。一是可以采用整体判断的方式,即简单地认为这个职位比那个职位更有价值,而不再结合与职位有关的具体因素做进一步深入的探讨。二是归纳出所有职位都包含的共有要素来对这些职位进行价值比较。这些所有职位共有的、对企业而言有价值的要素被称为报酬要素(compensable factors)。

确定报酬要素通常是职位评价中的一个核心问题。很多雇主都开发了自己的报酬要素体系,但大多数企业所采用的报酬要素都包括技能、努力程度、责任和工作条件这四项要素。而海氏咨询公司的职位评价方法则关注三个报酬要素:技术诀窍、解决问题的能力和所承担的责任。

在进行职位评价时,可以使用相同的报酬要素来对某个职位和其他可比职位进行比较。但是,雇主所选取的报酬要素往往取决于具体职位的特点和所使用的职位评价方法。比如,对于管理类职位,决策能力通常是职位评价时考虑的报酬要素之一,而这个要素显然并不适用于流水线上的生产工人。

在确定了报酬要素之后,需要对其加以界定,明确各个报酬要素的含义,以确保职位评价的一致性。

(二)职位评价的常用方法

常见的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法和要素比较法。

1.排序法

排序法是最为简单的职位评价方法。通常依据像“职位的重要性”这样的总体性要素,对每个职位相对于其他职位的价值进行排序。

常用的排序法包括简单排序法、交替排序法和配对比较法。(1)简单排序法是对待评价的职位直接从价值最高到最低排定其顺序。这是最为简单的排序法。(2)交替排序法是指在所有待评价的职位中,先挑选出价值最高的和价值最低的职位,然后在剩下的职位中,再挑选出价值次高和价值次低的职位,以此类推,直到把所有职位都评价完毕。(3)配对比较法是对所有待评价职位进行两两比较,由此得出各个职位的价值高低顺序。

用排序法进行职位评价通常包括以下几个步骤:(1)获取职位信息。职位信息通常经由工作分析获得,尤其是工作描述部分的信息。(2)选择职位并对职位进行分组。在一个组织中,对所有职位都在同一个职位序列里进行排序通常是不科学的,也是不现实的。常见的做法是按照职能领域或按照职位族如管理人员、生产人员、销售人员、专业技术人员等分别进行职位排序,这样就避免了诸如将生产人员和销售人员直接比较而带来的问题。(3)选择报酬要素。在排序法中,比较普遍的做法是按照某个单一报酬要素从整体上对职位进行排序,也可考虑选用多个报酬要素进行多次排序,并对排序结果进行综合以得出职位价值序列的做法。(4)根据报酬要素对职位进行排序。在排序前,需要向每一位职位评价者提供待评价职位的工作说明书或工作描述,或者为每一位职位评价者提供一套职位索引卡,卡片上对每个职位进行简要说明,然后要求职位评价者根据报酬要素,对这些职位按照得分的高低顺序依次排列。(5)合并排序结果。当依据多个报酬要素对职位价值进行排序时,需要对某个职位在各个报酬要素上的排序结果进行综合处理。另外,职位评价通常由多位评价者分别进行,所以,当排序工作结束时,也需要对不同评价者的排序结果进行综合处理。

排序法作为最为简单的职位评价方法,其优点是易于操作和理解,同时,与其他方法相比,所耗费的时间、精力和成本也较低。

排序法的主要缺点在于评价结果容易受到评价者主观意见的影响,其客观性较差。另外,排序法不能给出一个职位的价值和其他职位价值之间差距的量化尺度。比如,只知道职位A的价值要高于职位B,职位B的价值要高于职位C,但是,职位A的价值究竟比职位B高多少,职位B的价值又比职位C高多少,运用排序法就不甚清楚。排序法的另外一个缺点是受到组织规模大小的限制,通常其只适用于小规模的组织。在职位数量众多的大规模组织里,排序法通常并不可行。

2.分类法

分类法也是一种简单易行、广泛使用的职位评价方法。在使用这种方法进行职位评价时,首先需将所有职位分成几个职位族;其次为不同的职位族选择相应的报酬要素;再则请专家或管理者将职位族中的所有职位大体划分为若干等级;然后根据报酬要素,用文字描述的方式为每个等级确定等级标准;最后将各个职位与这些标准加以对照,并将各个职位分别划分到与之最为吻合的等级中,由此,可以确定各个职位的价值序列。如表8-1是某企业为专业技术人员设置的岗位等级及等级描述。

表8-1　岗位等级及其描述举例

分类法由于为各个职位族选择了报酬要素、划分了等级,并为各个等级确定了标准,因此,可以在一定程度上避免评价者的主观性对评价结果的影响。同时,由于有明确的等级划分和等级标准,企业可以快速地对大量职位进行评价,所以,分类法的应用不只限于小规模组织,在报酬要素选择恰当、等级划分合理、等级标准定义明确恰当的情况下,大规模组织也可以采用分类法对其职位价值进行较为科学的评价。

分类法的缺点在于等级的划分和等级标准的定义仍然需要一些主观判断,同时,这种方法也仍然不能明确指出各个等级的职位之间价值差距的大小。

3.要素计点法

要素计点法是到目前为止在职位评价中最为广泛使用的方法。它是一种更为量化的职位评价技术。

在使用要素计点法时,要求确定若干报酬要素,每个报酬要素应分成几个等级,并对每个要素分配一定的权重。这样,就可以对每个报酬要素的各个等级都赋予相应的点值。在进行职位评价时,每个职位在某个要素上所对应的等级应当符合该职位目前的现实情况。最后,将该职位在每个报酬要素上所对应的点值加总,就可以得出该职位的总点值。

使用要素计点法进行职位评价的步骤主要包括:(1)划分职位族。由于不同部门的职位差别很大,通常不会使用同一种点值评定方案来评价组织中的所有职位,因此,第一个步骤通常是划分职位族。(2)搜集职位信息。如进行工作分析,制定职位描述和职位说明书等。(3)选取报酬要素。针对不同职位族的特征,选择相应的报酬要素。(4)界定报酬要素。为了保证不同的职位评价者对报酬要素的理解趋于一致,需要仔细界定每个报酬要素(表8-2是某企业对生产岗位报酬要素界定的一个例子)。(5)确定要素等级。只有在确定每个报酬要素的等级之后,评价者才能够评定每个职位在该要素上所处的等级。实际的等级数量主要取决于企业的评价需要。各个报酬要素可以划分出不同数量的等级,但一般而言,每个报酬要素所包括的等级通常不超过5~ 6个。(6)确定报酬要素的相对价值。即确定每一个报酬要素的权重。这在要素计点法中是非常重要的一个步骤,因为对于不同职位族中的职位而言,即使报酬要素完全相同,各个报酬要素的相对重要性也是不同的。比如,对于研发人员,“所需知识”的权重要远远大于“所需体力”的权重,而对于服装销售人员来讲,情况可能正好相反。(7)确定各要素及要素各等级的点值。根据各个要素所对应的权重和划分的等级,为每一个要素和每一个要素的每一个等级分配相应的点值。(8)编写职位评价指导手册。将各个报酬要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册,以利于职位评价者在实际操作过程中进行参考。(9)实际进行职位评价。每个职位都根据其职位描述和职位说明书,按各报酬要素分别对其进行评价并确定相应点值。然后将该职位在各个报酬要素上所得到的点值加总,得到该职位的总点值。

表8-2　某企业对生产岗位报酬要素的界定(部分)

要素计点法作为一种量化的职位评价技术,所得到的职位评价结果较为精确,且能具体说明各个职位价值之间的差距。另外,由于细分了报酬要素、报酬等级,并对其进行了较为详细的界定和根据职位特征分配了相应的权重,所以使用起来较为方便,也易于向员工进行解释,评价结果较易为员工所接受。

这种方法的缺点主要在于开发职位评价的点值体系非常耗时耗力,对人力资源管理水平的要求也较高。

4.要素比较法

要素比较法也是一种广泛使用的量化的职位评价技术,并被认为是对排序法的一种改进。在排序法中,通常是从整体上对职位进行排序,而在要素比较法中,需要根据多个报酬要素,对职位进行多次排序,并得出一个加权的序列值。

要素比较法的操作步骤主要包括:(1)划分职位族;(2)获取职位信息;(3)选择报酬要素,并对报酬要素加以界定;(4)选择基准职位,这些基准职位应当是所要评价的职位中的典型职位,并能代表所要评价职位的全貌;(5)根据多个报酬要素分别对基准职位进行排序;(6)将基准职位的薪酬率分配到各个报酬要素上;(7)根据基准职位在各个报酬要素上分配所得的薪酬率高低,再次对其进行排序;(8)根据两种排序结果,选出排序结果不一致、不便于利用的基准职位;(9)基于剩下的基准职位建立薪酬等级;(10)将非基准职位和基准职位在各个报酬要素上进行比较,并确定非基准职位在各个报酬要素上的等级和相应的薪酬率。

要素比较法的优点包括:(1)它是一种精确、系统、量化的方法,每一步操作都有详细、可靠的说明。(2)能够明确各个职位之间的价值差异大小。(3)易于向雇员解释该操作体系和得到的评价结果。

其主要缺点在于操作较为复杂,开发这样的一个操作体系和实际进行一次操作,不仅需要设计和操作人员具有比较高的人力资源管理水平,同时也是非常耗费时间和精力的一个过程。

5.计算机化的职位评价

计算机化的职位分析评价软件的出现,能够简化职位分析过程,使职位描述得到及时更新,提高职位评价的客观性,同时减少职位评价者用于开会讨论的时间。这样的软件在功能上通常包括电子数据录入、对通过报酬要素调查问卷得到的信息进行处理,形成报酬要素体系以及对职位评价信息进行处理,并形成职位评价结果报告。

三、划分薪酬等级

一旦确定了每个职位的相对价值,接下来就可以结合市场薪酬调查的结果和企业自身的报酬政策,来确定每个职位的薪酬水平。然而,相比于为每个职位单独制定一个薪酬率而言,绝大多数企业在这么做之前,首先会将类似职位合并为同一个薪酬等级,并针对各个薪酬等级而非单个职位确定薪酬率。这样做的原因,在于企业中通常存在着成百上千个职位,如果为每一个职位单独制定薪酬率,则对于后续的日常薪酬管理将产生巨大的压力。从成本—收益的角度来看,这种做法通常是不可取的。所以,为了避免形成数量过多的薪酬率,企业通常会将类似职位划分到同一个等级中去,从而形成几个或十几个薪酬等级,相应地,也就只需针对这几个或十几个薪酬等级来制定薪酬率。

在同一个薪酬等级中的职位都应当具有大致相似的复杂程度或重要性。如果是使用排序法得到的职位评价结果,那么每个职位等级所包含的职位都是排列在前后几个序号内的职位;如果是使用分类法得到的职位评价结果,那么其结果本身就自动将所有职位分成几个不同的等级;如果是使用要素计点法得到的职位评价结果,那么同一个薪酬等级里的职位点值都处于某个区间范围内;而如果运用的是要素比较法,那么每个薪酬等级都将包含具有数值较为接近的薪酬率的职位。

四、确定薪酬率

(一)确定薪酬曲线

在划分了薪酬等级之后,下一步就是要为每一个等级确定薪酬率并建立薪酬区间。企业在确定薪酬率时,除了参照同行业的薪酬数据之外,通常还会根据企业自身的特定状况和目的,选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况,甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和薪酬增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要的影响因素。所以,在薪酬水平上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响亮的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的薪酬也可能找到最好的人才。而往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

企业为各个薪酬等级确定的薪酬率通常会反映在薪酬曲线上。薪酬曲线表示了每一个薪酬等级中职位的薪酬率,它在经由职位评价得到的职位价值和对不同价值的职位所支付的薪酬率之间建立起了联系。例如,图8-3显示的是在以要素计点法进行职位评价得到职位价值的基础上,结合市场薪酬调查结果和企业的薪酬水平定位,得到的一条薪酬曲线。

图8-3　薪酬曲线

建立薪酬曲线包括以下几个步骤:(1)初步确定每一个薪酬等级中有关职位如基准职位的薪酬率,如图8-3中的圆点所示。(2)根据这些薪酬率拟合出一条薪酬曲线。这可以通过手工绘制完成,但更为精确的方式是利用统计软件进行。(3)对于每一个职位,包括基准职位和非基准职位,根据职位的价值,通过薪酬曲线可以确定其最终的薪酬率。

(二)确定薪酬区间

通过薪酬曲线,可以为每一个职位找到与其职位价值相对应的某个确定的薪酬率,但在人力资源管理实践中,大多数雇主都不会对每个职位或每个薪酬等级采用这样单一的某个薪酬率。相反,雇主通常会为每一个薪酬等级制定一个垂直的薪酬区间。这个薪酬区间描述了和某个薪酬等级相对应的最高薪酬水平、最低薪酬水平及中间的薪酬水平,而之前由薪酬曲线所描述的薪酬率通常是每个薪酬区间的中间水平,如图8-4所示。

图8-4　薪酬区间

在确定薪酬区间时,通常以之前确定的薪酬曲线为基准,将每一个薪酬等级所对应的薪酬率作为该薪酬区间的中间水平,据此再确定薪酬区间的最大值和最小值,比如,在某一个薪酬等级中,将薪酬区间的上限确定为高于薪酬曲线20%,而薪酬区间的下限则低于薪酬曲线20%。

为每一个薪酬等级制定薪酬区间而非单一的薪酬率,主要是出于这样几点考虑:(1)薪酬区间使得雇主在劳动力市场上可以采取更为灵活的态度。比如,当某个薪酬等级的起薪太低而导致企业无法吸引到更有经验、期望获得更高工资的人员时,薪酬区间的存在可以帮助这一人员引进目标的实现,同时,还可以使得引进人员的薪酬水平仍然处于这一薪酬等级中。(2)薪酬区间的设置使企业得以为处于同一薪酬等级中但具有不同的绩效等级或不同的资历和经验的雇员支付不同的薪酬水平。(3)如图8-4所示,大多数组织在制定薪酬结构时让前后薪酬区间之间有一定的交叉和重叠,这样,在前一个薪酬等级里具有较多经验或较深资历的雇员就可以比后一个薪酬等级里的新进雇员获得更多的报酬。

(三)宽带薪酬

在薪酬等级的划分和薪酬区间的确定上,一种较新的趋势是采用宽带薪酬。宽带薪酬是指将薪酬等级合并成少数几个薪酬区间浮动范围更大的薪酬等级或宽带,因此,每一个薪酬等级包含了更多的职位,每一个薪酬区间的浮动范围也更大。如图8-5所示,企业可以将之前的六个薪酬区间合并成两个薪酬宽带。

图8-5　宽带薪酬

与传统的薪酬制度相比,宽带薪酬的优势表现在:(1)宽带薪酬体系使职位等级的概念逐渐淡化。在传统的薪酬设计中,员工的薪酬主要通过职位逐级提升而得到提升。所以,除了整体性薪酬水平的调整外,员工要得到薪酬的提升,就要向更高的职位发展,而不是立足本职发挥特长追求卓越。而在宽带薪酬体系中,即使员工的职位没有得到提升,只要工作努力、成绩突出,或者知识、技能和能力不断得到发展,其薪酬就可能不断得到满意的上升。(2)宽带薪酬体系使薪酬制度变得更为灵活。由于每一个薪酬等级所对应的薪酬变动幅度进一步扩大,因此,相比于传统的薪酬区间,企业在劳动力市场上进行人员招募时,以及在保留雇员时具有更大的弹性和灵活性。(3)宽带薪酬还有利于促进员工在企业内部的职位轮换。在传统的薪酬结构中,员工的薪酬水平通常是与其所担任的职位严格挂钩的,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,效率降低。因此,员工一般不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下,拥有更多知识、技能和能力的员工能够获得更高的薪酬水平,因此,员工乐意通过相关职能领域的职位轮换和不断学习来提升自己的能力,以此来获得更大的发展空间。

当然,任何一种方法都不是万能的。宽带薪酬的缺点是:(1)宽带薪酬的推广使得晋升成为一件比较困难的事情,只有工作轮换和薪酬增长而没有职位等级上的提升,会使部分员工觉得气馁。(2)宽带薪酬并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、多技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所处的经营环境经常发生变化,它们不仅要适应这种变化,而且要保持生产率,并且通过变革来保持高度的竞争力,因此,它们希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起,同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发,而宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,也从来没有做过工作岗位评价,在这种情况下,实行宽带薪酬不可能取得预期效果。

(四)员工个人基本工资的确定

经过如上步骤所得到的薪酬曲线和薪酬区间,还只是为每一个雇员个体的基本工资的确定提供了一个标准。具体到每一个员工个体,一是考虑到相同职位上的不同任职者由于在知识、技能、能力、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的价值并不相同,因此,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。二是对于不同的职位上的任职者,其在劳动力市场上的供求状况不尽相同,或者即使是对于同一职位上的任职者,在不同的时期,其在劳动力市场上的供求状况也会发生变化,因此,企业在为雇员确定基本工资时,必须考虑这个因素。

总之,就雇员个体的基本工资确定而言,其决定因素包括:(1)雇员所承担的工作;(2)企业的特征,包括企业所处的行业、地区,企业在资本市场上的表现和筹资能力,企业在产品市场上的获利能力,企业的规模、人力资源管理哲学、薪酬政策和支付能力等;(3)与薪酬有关的法律法规;(4)劳动力市场上对该职位人员的供求状况;(5)雇员自身的特征,包括其拥有的知识、技能、能力、经验等,如图8-6所示。

图8-6　雇员个体基本工资的影响因素

五、微调薪酬率

在人力资源管理实践中,不论一个企业的薪酬体系设计得多么完美,一般总会有少数人的工资低于对应薪酬区间或薪酬宽带的最小值,或高于最大值。

如果薪酬水平过低,则可提高该职位的薪酬水平,使其达到对应薪酬等级内的最低薪酬水平。如果薪酬水平高于薪酬区间的最大值,可考虑如下几种处理方式:(1)冻结该薪酬率,直到企业的整体薪酬水平普遍提高从而该薪酬率重新回到对应的薪酬区间内;(2)将部分或全部薪酬水平过高的员工转移到其他的职位,以与他们目前的薪酬水平相匹配;(3)结合前两种处理方式,在一定期限内冻结过高的薪酬率,同时,对过高收入的员工进行调离或晋升;(4)如果前几种方式行不通,则直接削减过高的薪酬率,使其等于对应薪酬区间的最大值。

六、日常管理中员工个体薪酬率的调整

企业在设计好薪酬体系并付诸实施之后,除了重新设计薪酬体系或者雇员工作职位变动的情况,在日常的管理中,也会由于多种原因对员工个体的薪酬进行调整。这些原因主要包括:(1)生活指数调整。这种调整通常是面向企业全体员工的。为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失,使员工生活水平不致渐趋恶化,以显示企业对员工的关怀,企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。生活指数调整常用的方式有两类:一类是等比调整,即所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比;另一类是等额调整,即全体员工不论原有薪酬高低,一律给予等幅的调升。前者保持了薪酬结构内在的相对级差,后者会动摇原薪酬结构的设计依据。(2)工龄调整。随着雇员在企业中工作年限的增长,大多数企业都会适当调高其薪酬率,以此对雇员的组织忠诚度和所做出的历史贡献表示认可。(3)奖励性调整。很多企业信奉按劳分配的原则,在薪酬率调整方面也不例外。当雇员表现出了优良工作绩效的时候,为了对此表示肯定并鼓励员工再接再厉,以及引导其他员工向这个方向努力,企业通常会以一定的百分比或数额来增加雇员的薪酬率。反之,当雇员绩效远不符合企业的要求时,其基本薪酬率亦有可能向相反的方向调整。(4)效益调整。有些企业在企业盈利状况良好、支付能力增强时,可能会对全员进行普遍加薪,而不论雇员个体的绩效如何。企业在做这种薪酬率调整时,应当做好对未来的盈利能力和支付能力预测,因为薪酬一旦增加,要想减少往往是非常困难的。

第三节　浮动薪酬

浮动薪酬/可变薪酬也称为激励性薪酬或绩效薪酬,它的特点是与员工个体绩效或与群体、团队绩效或与组织绩效直接挂钩。其目的是为了鼓励提高生产力,并对员工的超常规工作表现提供相应回报。

浮动薪酬的设置通常基于这样的假设:(1)某些工作对企业的贡献要大于其他工作;(2)有些员工的工作比其他员工的工作完成得更好;(3)贡献多的员工应该得到更多的回报。

按照不同的标准,可以将浮动薪酬划分成不同的类型,如按照实施对象所处的职能领域,可以分为针对生产人员的浮动薪酬,针对销售人员的浮动薪酬,针对管理人员的浮动薪酬和针对专业技术人员的浮动薪酬等;按照浮动薪酬的实施周期,大致可以分为短期浮动薪酬和长期浮动薪酬;按照浮动薪酬所基于的绩效的层次,可以分为针对个体的浮动薪酬,针对群体或团队的浮动薪酬,针对组织全员的浮动薪酬等。

(一)个人奖励计划

针对个体的浮动薪酬计划将雇员的薪酬和其自身的绩效相关联,既不要求也不会在很大程度上促进个人之间的合作。所以,如果某些工作并不需要雇员之间存在太多的合作,那么,采用个人奖励计划可以较好地鼓励员工改善个体绩效。

常见的个人奖励计划包括计件工资制和佣金计划。

1.计件工资制

计件工资制是最为传统的,同时也是到目前为止仍被广泛使用的一种个体奖励计划,通常用于生产人员。这种方式是根据雇员的产量来支付浮动薪酬。雇员每生产一件或一单位的产品所获得薪酬被称为计件工资制。

计件工资制的一种方式是采用直接计件工资制。在这种方式下,不论雇员的产量是多少,他所获得的浮动薪酬和产量之间总是存在着严格的比例关系。比如,员工当天每生产1件合格产品,就可以获得20元的报酬,那么,如果生产了6件合格产品,就可以获得120元的报酬。另外,企业也可以采用差别计件工资制,允许雇员和企业共同分享生产率提高所带来的额外的收益。比如,当员工的产量在每天5件及以下的时候,计件工资率是20元/件,而在当天的产量超过5件的时候,计件工资率是25元/件。这样,如果某位员工当天生产了6件合格产品,他就可以获得125元的计件工资。

计件工资制的优点在于:(1)由于报酬和绩效是成比例的,因此,容易为员工所理解和接受;(2)按照产出来计算报酬可以在员工个体之间实现公平;(3)能够鼓励员工努力提高生产率,起到较好的激励作用。

计件工资制的缺点在于:(1)雇员会试图对生产标准的改变加以抵制,即使这种改变是合理的;(2)促使雇员将注意力主要集中在如何提高产量上,而忽视了对产品质量的改进;(3)雇员通常不愿意进行工作调动,因为这样做会导致他们的生产率降低;(4)企业引进新技术或调整工作流程的努力也很可能会遭到雇员的抵制,因为这同样会影响他们在未来一定时期内的生产率。

2.佣金计划

佣金计划广泛应用于各企业的销售人员,它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的报酬。所以,佣金计划实际上是计件工资计划的一种变体。

和计件工资计划一样,佣金计划很容易理解,操作起来也很方便。另外,在这种激励计划下,销售人员得到了最大程度的激励。佣金计划也有利于吸引高绩效的销售人员,因为他们能够清楚地看到自己的努力所带来的报酬。最后,佣金计划对企业的薪酬成本压力较低,因为雇员要获得这一部分浮动报酬,其前提条件是必须首先得有产品或服务的销售。

同样,佣金计划也有明显的缺点。佣金计划促使销售人员只关注销售量和销售金额较大的产品,而忽视非销售型的职责如培养顾客忠诚度,或者忽视对小客户的服务,并且不愿推销那些销售难度较大的产品。在佣金计划下,雇员收入的波动性会增大。因为相比于生产人员,销售人员的工作业绩更多地受到其他一些因素的影响,而这些因素通常不是销售人员自身能控制的,如总体经济的走势、企业产品市场竞争对手的举措、行业政策的变化等。所以,相比于企业中的其他人员,在繁荣时期,销售人员的收入经常过高;在衰退时期,销售人员的收入却往往偏低。这种经济收入上的不稳定性常常会促使销售人员离职。另外,佣金计划会在不同的销售人员之间造成收入上的较大差距,这可能会导致一部分销售人员认为这种计划本身就是不公平的。

(二)团队奖励计划

由于目前有越来越多的企业开始利用团队来完成很多工作,而团队工作需要雇员之间的密切配合,因此,将雇员的浮动薪酬与团队绩效相联系的团队激励计划也开始变得越来越常见了。

团队激励计划常见的操作方式为:(1)选定团队所能控制的绩效或生产率作为测量标准; (2)根据团队最终的整体产出水平确定浮动薪酬的额度;(3)根据某一分配标准,确定每一位团队成员应当分得的浮动薪酬。

由于在团队合作的形式下,雇员个体的绩效及其对团队绩效的贡献度较雇员个人奋斗的情况更难衡量,因此,相比于个人奖励计划,在团队奖励计划下,在将奖励总额分配至个人时有更大的平均主义倾向。

由于目前企业中很多工作都是以团队的形式完成的,因此,团队激励计划可以增强团队制定计划和解决问题的能力,而且有助于促进团队成员间的相互合作,从而提高团队的工作业绩,为企业带来更多的收益。研究证明,在提高绩效方面,团队激励计划和个人激励计划都是有效的。如果团队规模在8~ 12人之间,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人的任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的。另外,一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励某一领域的课题研究人员。团队奖励计划也有利于促进雇员接受培训,因为每个团队成员都希望新进的成员能够尽快熟悉工作,而不至于影响团队的整体业绩。

团队奖励计划的最大缺点是存在“搭便车”的现象,雇员所获得的浮动薪酬可能与他本人所付出的努力不成正比,这通常会打击那些工作能力强,同时工作努力的雇员的积极性。另外,以团队为对象的奖励是否有效,在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大,员工就会认为,他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道,因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此,企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。

(三)组织整体奖励计划

组织整体激励计划将雇员的浮动薪酬与组织整体的业绩表现相挂钩。这样做的理由:一是组织整体的业绩表现在很大程度上依赖于全体雇员的绩效表现,将雇员的浮动薪酬和企业整体的业绩表现相挂钩,可以减少雇员个人之间和企业内部各团队之间的竞争,而在大多数情况下,这种竞争通常会损害企业整体的效益。通过实施组织整体奖励计划,可以鼓励全体雇员为企业的整体目标而努力,增加企业的整体收益,同时,这种增长也可以由大家来分享。二是将雇员的浮动报酬和组织整体业绩相关联,可以减少企业在浮动薪酬支出方面的成本压力,因为在这种奖励计划下,只有当企业整体经营业绩良好的时候,才会向雇员支付浮动薪酬,而当企业整体经营业绩不佳时,则无需向雇员支付浮动薪酬。

常见的组织整体奖励计划包括奖金、绩效加薪、收益分享计划、利润分享计划、股权激励计划等。

1.奖金

奖金是一种运用非常普遍的绩效奖励计划,也是一种一次性支付的绩效薪酬。奖金不仅可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬区间顶端的那些雇员的薪酬管理问题,而且有助于避免固定薪酬成本的增加。

奖金的优点主要在于:一是它在保持绩效和薪酬相挂钩的情况下,减少了因基本薪酬的增加而引起的固定薪酬成本的增加;二是奖金能比较灵活、准确地反映员工的劳动和劳动成果的实际变化,企业可根据实际需要,建立形式多样的奖金分配制度;三是奖金的计算和发放通常是以短期如月度、季度、半年度或年度绩效表现为依据的,所以可以根据企业工作或生产需要和实际情况,及时调整奖励对象、奖励数额、获奖人数以及奖励周期等,因而,奖金能及时将员工的劳动和报酬更直接地联系起来,奖励效果更好;四是奖金的分配通常会考虑员工的个体绩效表现,因此,在鼓励员工齐心协力提升组织整体业绩的同时,仍然有助于保证薪酬分配的内部公平性。

奖金的缺点主要在于:一是雇员所获得的奖励在很大程度上依赖于组织整体的业绩表现,但对于很多员工比如基层操作人员来讲,个人努力和组织整体业绩之间的关联性并不明朗,因此,其激励效果会受到不利影响;二是奖金的支付数额存在不确定性,因此,会导致雇员的收入不稳定,如果奖金在雇员的整体收入中占有较大的比重,这种不稳定性可能会影响雇员的组织忠诚度;三是奖金的提取和分配计算公式往往比较复杂,员工不容易理解,这也会削弱奖金激励计划的激励力度。

2.绩效加薪

绩效加薪是根据组织整体和雇员个人的绩效来增加雇员的基本工资。它与奖金的不同之处,在于绩效加薪一旦成为基本工资的一部分,就成为需要固定支付的薪酬内容,而奖金则是一次性发放的,如果雇员想要再次获得奖金,则必须重新付出努力去争取。

绩效加薪可以提高雇员的基本薪酬水平,有利于稳定员工队伍,但由于它会转化为雇员基本薪酬的一部分,因此,会增加企业的薪酬成本压力。

3.收益分享计划

收益分享计划是指鼓励大多数或全部雇员一起努力,来达成企业的生产率目标或成本节约目标,然后雇员和企业共同分享由这种努力所带来的生产率提高或成本节约的好处。

实施收益分享计划通常要经过以下几个步骤:(1)制定该计划要达到的总体目标,如提高生产率或降低成本;(2)选择具体的绩效评价标准,比如,如何衡量生产率的提高,或如何衡量成本的节约;(3)确定收益分享基金的计算公式,即确定收益分享基金提取的方式和比例; (4)确定雇员分享收益的分配方式,比如,是选择平均分配收益分享奖励,还是根据雇员的基本工资高低来按比例进行分配,还是根据雇员的个人绩效来做进一步的调整等;(5)选择支付方式,比如,有的企业用奖金的形式来支付收益分享,但也有的企业会用企业股票的形式来进行支付;(6)确定奖励的发放频率,比如,企业可以根据具体情况选择每年、每季度或每月计算一次生产率指标和相关的财务绩效指标,并据此来发放奖励;(7)开发雇员参与体系,如建议体系、问题解决小组、指导委员会等;(8)实施收益分享计划。

4.利润分享计划

利润分享是指将企业的部分利润在员工间进行分配。分配给员工的利润的百分比一般在制定利润分享计划时就已确定。

在有些利润分享计划中,员工在年底直接获得应分享的部分,这种利润分享计划被称为现金分享计划;在另一些计划中,利润分配被推迟并存入每位雇员的账户中,员工可在退休或离开企业时带走,这种利润分享计划被称为延期利润分享计划。

利润分享计划常用于企业的高层管理人员,因为这类人员对企业利润的影响是较为直接和重要的。但从企业实践来看,将利润分享计划用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。

5.股权激励计划

股权激励是指通过让雇员获得公司股权的形式,给予雇员一定的经济权利,使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润﹑承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

股权激励有多种方式,常见的方式包括员工持股计划、股票期权计划、业绩股票计划、限制性股票计划、股票增值权计划、虚拟股票计划等。其中,(1)员工持股计划是指让员工持有一定数量的本公司的股票,这些股票是公司无偿赠与员工的或者是公司补贴员工购买的或者是由员工自行出资购买的。员工在股票升值时可以受益,在股票贬值时受到损失。(2)股票期权是指公司授予员工的一种权利,员工可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票,也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制,且需员工自行为行权支出现金。(3)业绩股票计划是指在期初确定一个较为合理的业绩目标,如果员工到年末时达到预定的目标,则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。(4)限制性股票计划是指事先授予员工一定数量的公司股票,但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制,一般只有当员工完成特定目标如扭亏为盈后,才可抛售限制性股票并从中获益。(5)股票增值权计划是指公司授予员工的一种权利,如果公司股价上升,则员工可以获得相应数额的股价升值收益,但员工并不实际拥有公司的股票,因此,员工不用付出现金购买股票。(6)虚拟股票是指公司授予员工一种虚拟的股票,员工可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益,但没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。

总体而言,组织整体奖励计划可以降低企业的薪酬成本压力,也有利于提高员工相互之间的合作程度以及员工个人目标和企业目标之间的一致性,但由于在这类奖励计划下,员工个人的努力同总产出之间的关系不一定很清晰,比如,除了员工个人的努力之外,还存在很多因素可能影响总产出,如高层管理人员的决策是否正确、其他员工的努力程度、企业的业务流程和技术变革等。因此,个人的努力与回报之间的关系比较微弱,员工会觉得不管工作努力与否,他最终获得的浮动薪酬数额都不会有太大变化。这正是组织整体奖励计划应该尽量避免产生不利效果的地方。

(四)浮动薪酬方案设计的一般原则

企业的浮动薪酬方案往往设计得较为复杂,并且也有多种形式。但是,以下一般性的指导原则,对于设立和维持奖励计划仍会有所帮助。

一是了解企业的战略和文化。奖励计划的设计应当有助于企业战略目标的实现,并有助于建设而非破坏企业文化。

二是将奖励与良好的绩效表现挂钩。奖励应尽可能与良好的表现联系在一起,应当让员工感觉到,他们的工作努力与他们的奖励所得紧密相连。另外,还必须使员工和管理者都切实感受到,奖励是公平合理的。

三是了解个体间的差异。人天然地具有各种差异,其需求也是多种多样的,因此,有必要设计多样性的奖励计划,以满足不同群体和个人的需求。

四是使奖励计划符合企业当前的条件。这些条件包括企业当前的人力资源管理水平、企业的财务支付能力、竞争对手所采用的奖励计划等。

第四节　雇员福利

一、雇员福利的概念和作用

雇员福利是指雇员因与企业存在雇佣关系而享受的间接的经济性或非经济性报酬,它是企业用以改善雇员及其家庭生活水平的一种辅助性措施和公益事业。

雇员福利的给付形式通常是多样化的,其中部分福利项目如养老保险和医疗保险等受国家强制力的约束。与基本薪酬相类似,福利通常都有类似固定成本的特点,即企业一旦提供了某项福利内容,即使这项福利内容不受国家强制力的约束,想要取消通常也是非常困难的,因为这种企图会受到雇员的抵制,且对雇员的工作态度和工作行为会产生消极影响。另外,福利与基本薪酬、浮动薪酬分配所依据的原则不同,基本薪酬和浮动薪酬分配所依据的是“按劳分配”的原则,其水平根据雇员所承担的职位、拥有的技能或能力、劳动的数量和质量来确定,而福利则是根据整个社会的生活和消费水平,有条件、有限度地解决和满足员工的物质文化需要。所以,与基本薪酬、浮动薪酬不同的是,福利通常具有较强的均等性色彩,即雇员所享有的福利内容和福利数额与雇员在企业中的职位、绩效表现、工作时间长短通常没有太大的关系。

在企业为员工支付的总薪酬中,福利所占的比重并非微不足道。比如,当前上海地区的企业为雇员支付的国家和地方政府强制规定缴纳的各类社会保险大致占到雇员基本工资的40%左右,再加上其他各类福利,这个比重还会进一步增加。企业愿意以这么高的成本向雇员提供福利的原因,在于福利能够起到其他薪酬内容所无法起到的作用。这些作用包括:(1)福利的均等性特点有助于营造和谐的组织文化,强化员工的归属感和忠诚感;(2)福利计划可以享受国家的优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性,提高组织的经济效益;(3)福利也可以让雇员享受集体购买的好处或规模经济效应;(4)福利的多样性特点有助于组织吸引和保留雇员,尤其是吸引和保留具有特殊技能和能力的雇员,当企业的福利设计能够更好地满足这些人员的需求时,显然会增加企业对他们的吸引力。

二、福利的类型

根据不同的划分标准,可以将福利分为不同的类型。

1.法定福利与非法定福利

根据该项福利内容是否受法律法规强制力的约束,可以将福利分为法定福利和非法定福利。

法定福利是指国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策,包括社会保险和各类休假制度。法定福利的特点是只要企业建立并存在,就有义务、有责任且必须按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付,不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响。

其中,社会保险制度是指国家通过立法手段建立的,旨在保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故,暂时或永久性地失去劳动能力或劳动机会,从而全面或部分丧失生活来源的情况下,能够享受国家或社会给予的物质帮助,维持其基本生活水平的社会保障制度。所以,社会保险的特点是强制性、保障性、公益性、普遍性和互济性。根据我国的相关规定,社会保险主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险及疾病、伤残、遗属三种津贴。

法定休假是国家通过法律的形式规定的员工应该享有的休假时间。我国《劳动法》规定员工享有的休假待遇包括六个基本方面:劳动者每日休息时间,每个工作日工作期间的劳动者的工间、用膳、休息时间,每周休息时间,法定节假日放假时间,带薪年休假休息时间,特殊情况下的休息时间,如探亲、病假休息时间等。

非法定福利是指可由组织自主建立、为满足雇员的生活和工作需要,在工资收入之外,向员工本人及其家属提供的一系列福利项目,包括货币津贴、实物和服务等。企业内非法定福利项目的多少及支付标准的高低,在很大程度上会受到企业经济效益和支付能力的影响以及企业出于自身某种目的的考虑。

这部分福利的形式较为多样,常见的包括:收入保障计划,主要是指设计目的在于提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划,如企业年金计划、补充人寿保险计划、住房补助计划等;健康保健计划,如为雇员提供各类健身设施、提供补充的商业健康保险计划、为雇员提供良好的工作条件等;雇员服务计划,这是一种组织为员工提供的、旨在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的服务,如雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划和家庭援助计划等。

2.集体福利与个人福利

集体福利主要是指全部职工可以享受的公共福利设施,包括:职工集体生活设施,如职工食堂、托儿所、幼儿园等;集体文化体育设施,如图书馆、阅览室、健身室、浴池、体育场(馆);医疗设施,如医院、医疗室等。

个人福利是指在个人具备国家及所在企业规定的条件时可以享受的福利,如探亲假、冬季取暖补贴、子女医疗补助、生活困难补助、房租补贴等。

3.经济性福利与非经济性福利

经济性福利是指可以直接折合为金钱的福利,包括住房性福利,如以成本价向员工出售住房、房租补贴等;交通性福利,如为员工免费购买公共汽车月票或地铁月票,用班车接送员工上下班;饮食性福利,如免费供应午餐、慰问性的水果等;教育培训性福利,如员工的脱产进修、教育补贴等;医疗保健性福利,如免费为员工进行例行体检,或者打预防针等;有薪节假,如节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等;文化旅游性福利,如为员工过生日而举办的活动、集体的旅游、体育设施的购置等;金融性福利,如为员工购买大宗物品提供的低息贷款;其他生活性福利,如直接提供的工作服;企业补充保险与商业保险,如补充养老保险、补充医疗保险、人寿保险、家庭财产保险等。

非经济性福利是指不能直接折合为金钱的那部分福利。企业提供非经济性福利的基本目的,通常在于全面改善雇员的“工作生活质量”。这类福利的常见形式包括:咨询性服务,如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等;保护性服务,如平等就业权利保护、隐私权保护等;工作环境保护,如实行弹性工作时间、缩短工作时间、员工参与民主化管理等。

三、福利信息的传递

福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚度的独特手段,历来被企业及其管理者们所重视。但从雇员的角度来看,由于福利通常并不直接体现为现金收入,因此,雇员通常对他们从企业所获得的福利的价值和成本了解不多,从而导致福利的价值被低估,并进一步影响福利应有作用的发挥。

为此,许多企业建立了专门的福利信息发布制度,以使员工了解他们所获福利的价值和成本。通常所采取的有关措施包括在新员工入职引导或新员工培训时,向新员工阐述福利计划;举行定期的福利沟通会议;设计专门的宣传品;利用企业内部的出版物传递有关福利的信息等。另外,也有不少企业每年都会向员工提供将福利转算为现金额的年度“个人福利清单”,以使每个员工都能了解自己的福利究竟价值几何以及企业为此付出了什么样的成本。这些措施都可增进员工对各种福利项目及其成本的了解,并增强员工对企业为此所付出努力的感激之情。

四、弹性福利计划

(一)弹性福利计划的概念和优缺点

传统的福利制度从根本上说是以企业为导向的安排,只对雇员的某些共性需求加以满足。企业向员工提供的福利大多都是固定的,向员工提供的福利也是相同的,但是员工的实际需求其实并不完全一样,因此统一型的福利计划模式往往无法满足员工多样化的需求,从而削弱了福利实施的效果。在这样的背景下,为了更有效地发挥福利在吸引员工、激励员工和保留员工、提高组织的绩效,实现企业的发展目标方面的作用,在福利计划方面的最新趋势之一就是实行弹性福利计划。

总体而言,企业雇员福利管理依次经历了三个阶段:政府强制和引导福利阶段、企业普遍福利阶段以及员工个性福利阶段,其中,员工个性福利阶段就是指弹性福利计划的实施。弹性福利计划又称为“自助餐式的福利计划”,起源于20世纪70年代的美国,在80年代得到蓬勃发展。弹性福利计划是指雇主根据雇员的工资等级、工作年限、家庭背景等因素,为每一个雇员提供一个福利预算和列有各种福利项目的“福利菜单”,然后让雇员从中选择他自己偏好的福利项目。但这种选择受到两个方面的约束:一是雇员在选择福利项目时,所有福利项目的总和不得超过雇主所给予的福利预算;二是每一个福利计划都必须包含一些必选项目,如养老保险、失业保险、医疗保险等。

弹性福利计划的流行可以归因于这一创新性的福利计划给企业及员工带来的诸多利益。总体上说,企业员工福利管理有两个基本目标:一是提升员工的福利满意度,二是控制福利成本。弹性福利计划的有效实施,从提升员工满意度的角度来讲,一方面它充分考虑了员工的多样化需求,提高了福利计划的适应性;另一方面它强调员工的参与,体现出管理的“人性化”。因此,它有助于提高雇员对企业所提供福利的满意度。从成本控制的角度来讲,由员工自行选择所需要的福利项目,企业就可以不再提供那些员工不需要的福利,所以,其有助于节约福利成本;另外,弹性福利计划的实施通常会给出每个员工的福利限额和每项福利对应的金额,这样就会促使员工更加注意自己的选择,从而增强了员工对福利的感知度和福利成本观念。

但弹性福利计划也有不足之处。一是实施弹性福利计划会增加福利管理的成本。由于员工的需求各不相同,他们对福利项目的自由选择大大增加了企业具体实施福利的种类,从而增加了统计、核算和管理的工作量,因此福利管理的成本会急剧增加。二是实施弹性福利计划很可能会丧失某些集体购买的好处或规模经济效应。在企业为所有雇员统一提供同样的福利内容的情况下,企业可以通过集体购买的形式为雇员带来个人购买所没有的好处,但是,在弹性福利计划下,由于雇员的需求和福利项目选择都是个性化的,因此,很可能会导致企业无法通过集体购买来为雇员提供他们所需要的福利,在企业的福利成本或福利支出预算一定的情况下,雇员的利益无疑会受到不利影响。三是员工可能对弹性福利计划缺乏理解。由于弹性福利计划较为复杂,多数员工对福利项目的种类、适用期限及适用范围不甚了解,由此可能导致在福利项目的选择上存在盲从性,从而有违弹性福利计划更好地满足雇员的个性化需求的初衷。四是员工在选择福利项目时有可能出现“逆向选择”的行为。当员工可以自由选择福利项目的时候,在那些帮助雇员避免未来可能出现的或然事件所带来的损失的福利项目上,由于雇员对自己的情况是最为了解的,因此,通常会选择那些自己最容易出问题的选项,由此可以使自己受到更好的保护,但从企业的角度来看,相比之前为所有雇员提供统一的福利项目时的情况,企业在这些福利项目上的支出会远远超过原先的支出。

(二)弹性福利计划的常见类型

在企业的雇员福利管理实践中,弹性福利计划主要有以下几种常见的类型,企业可以根据自己的实际情况和不同需要加以选择。

1.附加型弹性福利计划

附加型弹性福利计划是实施最为普遍的一种弹性福利计划,它是在现有的福利计划之外,再提供一些可由员工自行选择的福利项目,由此,也提高了雇员原有的福利水准。这种方式在不改变或不削减雇员原先所享有的福利项目的基础上,扩大了雇员对福利项目的选择范围,能够在一定程度上满足雇员的多样化需求。

2.核心加选择型弹性福利计划

核心加选择型弹性福利计划是由核心福利项目和选择性福利项目所组成的福利计划,其中,核心福利项目是所有员工都享有的基本福利,不能随意选择;而选择性福利项目包括所有可以自由选择的项目,并附有购买价格。每个员工根据自己的福利限额,来选择这些可选的福利项目,如果总值超过了所拥有的限额,差额就要折为现金由员工自己来支付。

3.弹性支用账户型福利计划

弹性支用账户是指员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项放入自己的“支用账户”,并以此账户选择各种福利项目的弹性福利计划。由于拨入该账户的金额不必缴纳个人所得税,因此对员工具有一定的吸引力。为了保证“专款专用”,一般都规定账户中的金额如果本年度没有用完,不能在第二年使用,也不能以现金形式发放。

(三)弹性福利计划的操作流程

1.确定弹性选择福利的组成项目

弹性福利计划的核心是要满足员工的个性化需要。因此,在设计弹性福利计划时,第一步就是要进行员工福利需求调查。这种福利需求调查既可以通过问卷调查来进行,也可以通过员工访谈来进行。其中,调查问卷应同时包含封闭性和开放性的问题,便于在快速高效地获得大量信息的同时,能在一定程度上获得更为深入的信息。员工访谈便于收集更为真实准确的信息。但由于受时间和受访对象数量的限制,所获得的信息存在片面性。故在选择受访者时,应兼顾到各年龄段、各部门和各层次人员,尽可能使被访者具有较高的代表性。

另外,由于受到企业特定的经营状况和企业文化等方面的制约,企业通常不能在短期内满足所有员工的要求,故人力资源部门在设计福利项目时,应结合本企业的战略目标及经营重点,制定一个较为合理的计划。

2.核定福利项目的货币成本

其基本思路是把所有选择性福利项目进行货币化,实现对所有福利项目的明码标价。比如,一种可能的方案是把企业所提供的选择性福利分为现金补贴、休假、保险、服务、弹性工作时间和地点五类。

其中,现金补贴类福利是企业需直接支出货币的项目,企业的货币支出加上所支付的相关税费即构成其货币成本。对于休假类福利而言,则可根据休假员工的日工资率计算出员工休假福利(国家法定假日除外)的货币成本。保险类福利的货币成本则是企业从专业保险公司为员工购买保险的货币支出。而服务类福利既可由企业自主提供,也可外购。若企业自主提供,则参照市场价格(或稍低)确定其货币成本;若外购,则外购费用构成其货币成本。弹性工作时间和地点类福利仅改变员工的工作时段和地点,并没有减少员工的实际工作量,因此,对于企业而言,所增加的管理成本就可以作为其货币成本。

3.确定每个员工的福利购买力或福利限额

企业应根据自身的经营状况、财务支付能力、薪酬构成的比例、竞争对手的雇员福利举措等因素,来确定企业整体的福利预算总额,并进一步根据员工的职位、薪水等级、工龄等情况来确定每一个员工个体应享有的福利预算。

4.员工自由选择福利组合

在享有的福利预算限度内,员工自由选择企业所提供的福利菜单中的福利选项,并构成自己满意的福利组合。

(四)弹性福利计划的设计原则

1.满足员工个性化需求原则

弹性福利计划与员工的个性化需求紧密相关,弹性福利计划的设计和实施成功与否在很大程度上取决于其是否能满足员工的真正需求。满足不同年龄段、不同背景和不同层次的员工在不同时期多样化的需求是弹性福利设计的首要原则。

2.企业战略和文化导向原则

福利作为员工薪酬的一部分,对员工的工作态度和工作行为有着直接或间接的影响。因此,弹性福利项目的设计和方案的实施范围应充分考虑企业的战略目标和企业文化建设目标,以更有效地引导雇员的态度和行为朝着组织期望的方向发展。

3.成本控制原则

在现代企业中,福利在总薪酬中所占的比例越来越大,同时,弹性福利计划会增加企业的福利管理成本以及由于雇员可能存在的逆向选择问题而带来的额外成本,因此,在设计弹性福利计划时,企业除了要考虑如何满足雇员对多元化福利的需求,同时也要对福利成本进行合理的控制。企业应有切实可行的成本预算,在可接受的成本支出情况下,尽可能为员工提供高品质的福利项目。

4.系统性设计原则

弹性福利设计不仅要考虑不同福利项目之间的匹配性,更要注意福利导向与直接薪酬激励之间的一致性或互补性。另外,弹性福利计划设计时要考虑福利总额与企业整体绩效相结合,尽量实现在有限的成本下达到效益最大化。

5.遵纪守法原则

设立福利项目必须符合国家相关法律对于强制性的福利项目设置和福利金提取使用等方面的要求,在设计福利项目时应将法定福利作为必选项,在财务处理上按照国家规定比例税前列支,非税前列支福利项目需要将其纳入员工个人收入中。比如,2009年11月12日,财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》对不能纳入福利费的项目作了进一步明确。

6.动态调整原则

弹性福利计划不是一成不变的。企业的经营环境、经营目标和文化建设目标不断地发生变化,雇员的需求在不同时期也往往有着显著的差异,因此,企业必须及时根据新的情况做出相应的调整,维持短、中、长期结合的福利体系的平衡,保持一定的弹性和自由度,建立动态纠偏制度,以更好地适应企业和雇员的需求。

案例分析

案例:A公司的薪资改革

人力资源竞争不仅在于吸引人才,更重要的是对于人力资源开发、激励、保留能力的竞争。在这些竞争中,不能不提到薪资管理。可以说,一个有人才竞争力的企业,必然有一个有竞争力的薪资系统。

有竞争力的薪资就是指高工资吗?大部分企业管理者是这样认为的,但事实并不完全如此。下面来看一个工资总额不低,但明显缺乏竞争力的企业实例。

A公司是一家中外合资的生产型企业,主要产品是汽车配件和饰件,为华东地区的整车厂提供配套。全厂共有员工1 000多名。近年来,A公司在市场上的营销做得非常成功,在国内的知名度迅速提高,市场份额不断增大,销售业绩连年翻番。2001年仅上海地区的销售额就达1亿元人民币左右。

但是,随着A公司的迅速发展,公司原有的管理体系与企业的发展需要越来越不相适应,尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与基层员工矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面:(1)公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力,导致核心员工频繁跳槽,而招聘难度又很大;(2)公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额已经很高了;(3)公司内部从中、高级管理人员到车间里的工人,都抱怨工资太低;(4)虽然月月有奖金,奖金占总现金收入的比例近1/2,但是员工仍然不满意;(5)员工感到公司付薪不公平。

这个问题已经严重影响了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感到事态的重要与紧急,又感到问题很棘手,不知从何处入手解决。

下面从内部矛盾与外部矛盾出发,对这些问题的解决做一些研究。

一、内部公平付薪的问题

在现实阶段,大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的,如图1所示。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近,这看起来也是四平八稳、无可厚非的。市场上采用这种定薪方式的企业绝不在少数,但这是否就是公平的呢?例如消费品生产商和销售商,是以品牌与营销为生命的,市场销售总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任,其地位显然要略高于其他各部门的领导;而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说,其生产部首脑的重要性则会凸显;人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响,其重要性究竟如何衡量?简言之,企业的情况各不相同,很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是,不同价值的岗位应当获得不同的回报。

图1

在企业工资改革中,被运用得最多的原则是“公平合理,拉开差距”。但在实际操作时可能会遇到难题。比如,差距如何拉开?多少算合理?哪些是企业的关键职位?依据又在哪里?为了做到内部真正意义上的公平,有必要引入一个科学的评估工具,衡量每个职位对企业的重要度,也就是职位的内在价值。

A公司使用了一套B咨询公司的国际职位评估系统来对公司的一些典型职位进行评估。这个系统依据4个因素(影响、沟通、创新、知识)共10个维度来对有关职位的一些重要因素进行抽象后的量化评估。

评估的基础是企业的组织结构图,评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分,最终得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。然后再对所有职位的得分进行排序,就得到一个相对科学规范的职位序列。具体的企业可以根据自己的特殊需要划分等级,但是不论采用哪种划分方法,职位序列的次序是一致的。

通过职位评估,解决了职位序列公平化的问题。再结合组织结构图,得到的将是一个反映职位价值高低的汇报关系图(见图2)。

图2

二、薪资的外部竞争力

有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器。今天,市场中大约2/3的招聘广告打有类似于“本公司提供有竞争力的薪资福利待遇”的字眼。但从理论上说,只有25%的企业其薪酬水平在市场平均水平以上,也只有这类企业才有资格说这句话。

现在来看一看A公司的薪酬竞争力。将A公司的薪酬数据和职位评估的结果对应起来发现,A公司薪酬曲线的上升斜率(通俗地讲,就是高低职位的薪酬差距)较小,整体表现为平缓上升的趋势。然后再将其与当年度B咨询公司的市场薪酬调研报告中相同职位等级的回归曲线进行比较,问题就更加明显了(如图3所示)。

图3

在低端职位上,A公司的薪酬水平比市场的中值线要高,甚至接近中高水平线(75分位线)。但由于它的上升斜率较小,职位越高,它离市场的中值水平就越远,到最高的几个职位,竟然比市场最低水平(10%)还低许多。这显然是公司无法留住核心员工的最直接原因。

这种直观的比较令A公司的高层管理人员十分震惊。同时,他们还发现,在低端职位上他们浪费了过多的人力成本。由于处于这些职位的员工人数众多(较多是一些流水线操作工等),因此相乘以后的总成本十分巨大。那么为这些员工付这样的高薪有没有意义呢?这些人员在市场上的供给大于需求,招聘、培训的替代成本也很低,而且他们对企业的贡献也有限(职位评估的得分较低),所以企业付给他们高薪是没有战略意义的。

很明显,从战略上讲,薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员倾斜。虽然每家公司的薪酬定位不同,但一般来说,薪酬方案的较优选择是低端职位接近市场中值水平线且可以略低,高端职位则应在市场中值水平以上,必要时甚至可以根据企业的付薪能力和薪酬市场定位策略而定得更高。经过测算,如果将所有职位的薪酬总额贴附于市场中值线上,A公司的薪酬总成本不会升高。

这是一个十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于没有合理分配,使企业在人才吸引、保留、管理和发展工作上受到了损害。新的薪酬改革方案由于没有增加人力总成本,因此不至于给企业运营带来太大的困难。但人力资源部门在操作过程中会发现,给高端职位加薪很容易,而低端职位的薪资要降下来,则特别麻烦,这是人力资源部门和直线管理人员除了裁员之外最不愿意做的事。同时,突然扩大的薪酬差距,也会引起很大一部分人心理上的变化。

案例分析题

1.造成A公司工资总额居高不下,而员工又觉得工资太低、薪酬分配不公平的原因何在?

2. A公司运用某咨询公司的4因素、10维度职位评估系统来对职位进行评价排序的具体做法是否恰当?

3.你认为A公司将基层员工的薪资下调的做法是否妥当?为什么?

4.对于A公司调低基层员工薪资以及突然扩大的薪酬差距,你可以为A公司提出哪些应对措施建议?

本章思考题

1.薪酬有哪些内容?这些构成内容在企业的人力资源管理中各自可以起到什么样的作用?

2.雇员通常会将自己的薪酬和企业中其他雇员的薪酬以及外部其他企业尤其是同地区同行业类似企业中的其他雇员的薪酬加以比较。从薪酬管理的角度来看,企业如何才能保证雇员通过这种比较可以获得较高的公平性感受?

3.企业可以将浮动薪酬设置成和雇员个体绩效相关、和群体或团队绩效相关、和组织整体绩效相关。你认为这些方式各有什么样的优势和劣势?企业在设置浮动薪酬时,应该如何加以选择?

4.在弹性福利计划的实施中,有的企业将雇员能获得的福利额度与他的工作绩效相关联。请你谈谈这种做法是否合理,以及做出这种判断的理由。

参考文献

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