绩效评价指标的制定

第九章　绩效管理

绩效是公司发展的生命线,绩效管理是通往卓越业绩的必由之路。然而在实践中,绩效管理却常常成为管理者的心头之痛。其实绩效管理就像双节棍,对于驾驭得好的人,它是克敌制胜的工具,但若不能掌握其要诀,它不仅无法克敌,反而会伤己。正确理解绩效管理的相关理念、掌握科学的绩效管理方法是有效实施绩效管理的前提。本章将从绩效管理概论入手,讨论如何制定绩效评价指标、如何实施绩效评价以及如何将绩效评价结果应用于管理中。

第一节　绩效管理概论

一、绩效的内涵

(一)绩效是“结果”抑或“行为”

早期人们认为,绩效就是工作结果,因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度以及所投资金的关系最为密切。后来有学者建议将绩效界定为工作行为,因为行为是个体可以控制的,而工作结果却在很大程度上受系统因素的影响,如果把绩效界定为由个人不可控因素导致的结果,将不利于员工的激励。

在双方观点交锋的过程中,越来越多的管理学者和实践者开始认识到绩效是由行为单元和结果单元组成的多维建构,如图9-1所示。结果是组织价值的体现,行为则是实现组织价值的手段。根据这一定义,绩效不仅包括工作行为的结果,还应该包括工作行为本身。管理者不仅要看到员工取得了什么成果,也不能忽视员工在取得这些成果的过程中付出的努力。

(二)绩效是在职责内还是职责外

进入20世纪90年代以后,绩效的概念又增加了新的内涵。员工有许多在工作场所中的行为与自身工作职责没有直接关联,但对组织效能却具有积极的意义。比如,保洁人员在规定的时间间隔内是否对某处实施了清洁行为;银行营业员是否能对顾客微笑服务;系统工程师在面对客户的责难时是否能保持礼貌的态度;等等。凡此种种行为,不在工作职责之内,却对组织的润滑运转具有不可或缺的重要意义。

图9-1　绩效的行为—结果模型

90年代初期博尔曼和莫特威德勒(Borman＆ Motowidlo)将工作绩效划分为任务绩效(task performance)与关系绩效(contextual performance)。任务绩效是组织所规定的、与工作任务效率直接相关的行为,与特定工作任务中核心的技术活动有关。关系绩效是与工作任务间接相关的自发行为、组织公民性、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为,它为核心的技术活动提供了组织的、社会的和心理的环境,包括亲组织行为、组织奉献精神以及与特定任务无关的绩效行为,如自愿承担额外的工作、帮助同事等。关系绩效能够促进组织内的沟通,对社会沟通起到润滑作用,降低紧张的情绪反应。由此可见,绩效不仅包括职责之内的行为或结果,职责之外的行为也是绩效的一种表现。

综合上述分析,我们认为在绩效管理的实践中,对个人层面的绩效应该采取比较宽泛的定义:绩效是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值,可以表现为工作数量、质量等结果,也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为,也包括在职责规定之外的自发行为。

二、绩效管理系统的流程

较早时期人们用“绩效考核”(performance appraisal)来指代管理绩效的过程,这种说法强调考核,轻视对人的发展,一度为管理学者诟病,在此背景下,“绩效管理”(performance management)的概念逐渐替代了“绩效考核”。应该说,“绩效管理”是“绩效考核”经过发展之后的更为完整的概念。

绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、反馈面谈和结果应用等关键步骤,如图9-2所示。这些步骤环环相扣,在一个绩效期内逐一推进,上一个绩效期的“反馈面谈”与下一个绩效期的“绩效计划”又密切相关,因此在企业的实际运行中,绩效管理系统是持续地、周而复始地循环着的。在这个过程中,虽然各个步骤在实施形式上各有不同,但“持续沟通”是不变的主题。

(一)绩效计划

制定绩效计划是绩效管理的起点,大多发生在绩效期初。在这个阶段,管理者与员工经过充分沟通,达成共识,在此基础上确定当年员工的绩效目标、个人发展目标和行动计划。目标的设定依据来自两个方面:①公司的战略规划和远景目标;②员工的岗位职责。目标一旦制定,员工对此目标需做出承诺,管理者也需在今后的工作中对员工进行指导和支持,以促成其目标的完成。

图9-2　绩效管理系统流程

(二)绩效实施

管理者与员工在此阶段要进行持续不断的绩效沟通,及时发现员工的问题并给予指导和支持,必要时还须对绩效目标进行灵活调整。此阶段管理者的另一个重要任务,是对绩效信息的收集。管理者须注意考察员工的行为表现,并做必要记录,作为日后绩效评价的依据。此阶段的绩效沟通和员工指导较容易为管理者所忽视,而其恰恰又是绩效管理的核心特征所在。

(三)绩效评价

绩效评价发生在绩效期结束时,大多是在年底。此阶段管理者要依照所收集的绩效信息,对比年初制定的绩效计划,评估员工的绩效目标完成情况和绩效管理的效果如何。

(四)绩效反馈

针对绩效评价的结果,管理人员和员工进行面谈,具体包括管理和开发两个方面的内容。他们需要共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面,讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方,并对今后如何改进绩效达成共识。更为深入的面谈还会涉及对员工如何进一步发展的探讨。

绩效评价的结果除了与员工本人见面之外,还将成为企业薪酬分配、职务晋升、培训与开发等人事决策制定的重要依据,本章第五节将详细讨论。

三、绩效管理的功能

随着时代的进步,绩效管理越来越受到广泛的关注和重视,许多公司开始自觉地推进绩效管理系统。这一潮流并非偶然,其背后体现的是绩效管理巨大的功能价值。

绩效管理的功能,可以从三个角度分析:

(一)管理功能

管理功能是绩效管理的基本功能。首先,绩效管理能够加强管理的计划职能。现实中一些企业的管理缺乏计划性,企业经营常处于不可控状态。绩效管理的实施能够避免这一现象。绩效管理系统强调制定合理的目标,并通过绩效评价这一制度要求对员工的日常工作行为和结果进行监控。如此便可加强对部门和员工工作的计划性,也使公司经营过程处于可控范围。

其次,绩效管理的管理功能还体现为它能为人事决策提供依据。组织的多项管理决策都要参考绩效评价结果,如薪酬管理、人员调配等。绩效管理通过对价值创造的准确评价,为价值分配输入所需要的信息,保证价值分配的客观性。在客观效果上,对员工的行为也具有导向功能。

(二)战略功能

推动企业战略目标的实现是绩效管理的重要功能。绩效管理程序把公司战略转化为实际的定性和定量的目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和各位员工的行动计划,使企业成员的目标与企业目标保持一致。每个员工的绩效目标都是企业战略目标和自身岗位职责的有机统一。

在绩效目标制定之后,绩效实施和评价过程能够监控目标达成过程中各个环节的工作状况,了解不同环节的实际产出,及时发现阻碍目标达成的问题,并予以解决,从而推动目标向现实成果转化。事实上,贯彻了战略目标的个人绩效经过整合与放大,就逐步形成与战略方向相一致的团队绩效和组织绩效,如图9-3所示。整个绩效管理过程能够有效地将战略目标进行分解并逐步逐层地加以落实,从而帮助企业实现预定的战略目标。

图9-3　组织目标与绩效管理

(三)开发功能

前已述及,绩效管理与绩效考核的区别之一是注重员工的发展。绩效管理系统的多个环节都强调这一取向,如员工绩效目标达成过程中的持续沟通与指导、绩效评价后的反馈和辅导等。绩效管理的这一功能不仅有利于组织的长远发展,对员工个人来说也大有裨益。所以,注重员工开发的绩效管理在实施过程中遇到的抵制会比较小,也比纯粹以管理为出发点的绩效管理更能挖掘绩效的潜力。

四、绩效管理的基础

绩效管理有两大基石:工作分析和目标管理。工作分析界定了员工职责的内容和范围,目标管理是对工作职责完成程度的要求,两者如同经线和纬线,确定员工应该如何去工作。

图9-4　绩效管理的三大功能

(一)工作分析作为绩效管理的基石

工作分析可以使各个职位的工作职责清晰化,员工的工作范围、可以采取措施的权力、对自己采取措施所承担的利益与责任都更加明确,从而可以建立一致的责权利结构,为绩效管理提供恰当的评价指标和评价尺度。

然而,工作分析作为绩效管理基础具有局限性,工作分析为绩效管理提供了操作依据,使得绩效评价不再完全依赖于直线主管的主观判断。但是,如果仅以工作分析作为绩效管理的基础,我们只能考察到员工职责的完成情况,这一点并不能体现出员工的全部价值。也就是说,工作分析的结果只局限于任务绩效,没有包括关系绩效或称之为组织公民行为的内涵。

(二)目标管理作为绩效管理的基石

目标管理(management by object)是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织绩效及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的考核标准。

绩效管理中产生的许多难题,绝大多数源于目标管理体系的不完善。建立起一个规范的目标管理流程,通常要明确企业的不同管理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确认目标过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程,才有望在企业内部形成动态、高效的目标体系。

“结果导向”是目标管理的特点,从积极的方面理解,它能激发员工的自主性,使其采取更为直接有效的工作行为;然而它可能会带来的另一个后果,即对质量和长期效果不负责任,对同事缺乏团队合作精神,不利于团结和谐的企业氛围和长远发展。另外,一个周期的目标管理以对员工的评价告终,评价结果的应用只局限于对员工奖惩,既缺乏对绩效原因的分析,也缺乏对员工绩效的辅导。这使得目标管理的效果大打折扣,不利于绩效的提高。

可以说,目标管理是绩效评估的原型,它为人诟病的问题也是绩效评估所面临的。正是由于这些局限,绩效评估有必要进一步发展成为绩效管理。

五、绩效管理常见困惑与误区

很多企业都意识到绩效管理的重要性,但在推行绩效管理的过程中往往遭受挫折,甚至不了了之,无“绩”而终,更有甚者,推行中南辕北辙,适得其反。以下总结了绩效管理中常见的困惑及误区。

(一)绩效管理的常见困惑

1.员工对被评价的焦虑和抵触

员工认为被评价是一件颇为敏感的事情,尤其当评价发生在几乎日日生活在其中的工作场所,更毋庸说它还决定了自己的切身利益。员工不愿意被评价,一般有以下几个原因:

(1)信息不对称带来的不安全感。在有些企业中,员工感到并不清楚工作要求,也不知道考核标准,甚至没机会了解自己的考评结果,更不知道上级管理者会如何用这些结果来决定自己在职业生涯中的命运。这种被蒙在鼓里的感觉让人不安。

(2)害怕暴露弱点。有些公司将绩效评价结果公布于众,这虽然公开透明,但业绩落后的员工会觉得颜面扫地。

(3)担心评价结果给自己带来的不良后果。绩效评价结果落后的人担心惩罚,绩效评价优秀的员工在受到鼓舞的同时,得到公开的奖励和表扬可能招致他人妒恨,日后与同事关系反而不好相处。

2.主管对绩效评价的焦虑与回避

原因不外乎以下几种:

(1)绩效管理增加了工作量。在年底业务忙碌的时节,偏偏多出来这些繁琐的“文书工作”。在很多部门经理看来,这些工作与自身部门的业务并无多少联系,也不会有什么助益,纯粹浪费时间。

(2)绩效管理易引起人际矛盾和冲突。绩效评价结果出来之后,“几家欢乐几家愁”,认为评价不公的下属很可能前来论理。本来对人的评价,难免会有意见上的不一致,当评价结果严重影响员工的切身利益时,意见的分歧就不是可以马虎的。绩效管理使得主管处于矛盾的漩涡之中,下属之间也可能彼此猜忌、埋怨或妒恨,出现人心不和的局面。这些对主管来说都是压力的来源。

国内外研究均表明,组织内的管理人员甚至是普通员工对绩效考核的满意度相当低。2004年度中国企业绩效管理实施现状调查研究发现,无论是企业高管、HR从业者还是普通员工,大部分受调查者对所在企业绩效管理的评价是“一般”或“不满意”。

3.“绩效主义”与短期行为

质量管理专家戴明(Deming)认为绩效考评是困扰北美主管人员的最大问题之一。因为绩效考评会带来对短期利益的追逐。这似乎成为一个针对索尼公司的预言。索尼前常务董事曾著文《绩效主义毁了索尼》^[1],他以亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差,归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果:“激情集团”消失了,“挑战精神”消失了,“团队精神”消失了,创新先锋沦为落伍者。文章指出,所谓绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是,工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说,索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。由于实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作都受到了轻视。

(二)常见认识和行动上的误区

绩效管理本身没有错,只是人们在实施绩效管理过程中的理念和行为存在一些误区,才导致上述困扰的出现。有问题的绩效管理系统不仅难以提升业绩,反而会带来对组织的伤害。下面对绩效管理常见误区加以逐一分析。

1.误区一:将绩效管理混同于绩效评价

如果把绩效管理等同于绩效评价,可能导致下述三种现象的出现:

(1)只讲考核,不讲目标和绩效标准的事前制定,更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导。一个规范的绩效管理要求管理者必须与下属共同制定下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标;同时,管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩,随时准备为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导,而不是专门等到员工出现绩效不良问题时才露面。各种研究和实践表明,如果管理者在绩效计划制定以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通,后期的绩效考核工作也就做得越好,员工的不满情绪就会越少。

(2)绩效评价结果只用于确定薪酬。如果舍弃绩效管理的开发功能,将主要目的定位于确定利益分配,势必会使主管和员工对绩效评价产生心理压力,进而加以抵触。员工在没有经过充分参与绩效计划和绩效沟通的情况下,容易将绩效管理误解为与他们的对立,从而产生戒备和隐瞒实情的倾向;而主管也基于种种顾虑,往往措辞委婉,不愿确实考核,通常一项考核事件的曝光频率越高,主管所遭受的压力也越大,困扰也越多。可见,在如此心态下所做的考核必定是含糊混淆的,无法对员工造成积极有效的引导作用。

(3)绩效评价反馈的忽视。评价之后缺少必要的沟通和辅导,就不能及时发现工作环节上的问题,不能有针对性地帮助员工提高业务水平。此外,在组织内部还会出现人际矛盾和误解的积压,致使组织凝聚力下降。造成员工工作绩效不佳的原因是多方面的,可能是员工个人的原因,也有可能是组织方面的原因。即使是员工个人的原因,除了工作动力不足之外,还有缺乏胜任能力的可能,即存在管理需求和培训需求的区别。如果是后一种情况,只用奖惩激励,不予以相应的培训和辅导,将不可能实现提高绩效的目的。

2.误区二:参加人员角色定位错误

许多企业存在这样的错误认识,认为人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理工作的一部分,当然应该由人力资源部门来承担。人力资源部门的确在绩效管理活动中担负一些责任,可只是辅助、监督、咨询工作,主体责任还是在直线经理,当然,也离不开高层管理者的支持、鼓励以及员工的理解和参与。假如人力资源部门将绩效管理的工作全权代劳,那么将会招致来自业务部门的抱怨和矛盾。让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色,是实施绩效管理的最起码的基础,离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”、不见其“实”。

3.误区三:绩效评价指标设计不科学

有的绩效指标过粗、过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大,这主要体现在对非业务类人员的考核方面。另一个极端则是考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但是执行起来很困难,而且战略导向不明确。还有就是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标扔掉,这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。有些企业过分强调结果绩效,考核员工在过去的某段时间内可测量任务的完成情况,结果员工只设定容易的和短期内能见效的目标,这样企业就无法实现长期可持续发展,那位索尼前常务董事抱怨的问题就是由此产生的。本章第二节将讨论如何制定合理的绩效评价指标。

4.误区四:绩效评价者带主观色彩

绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中,考核者是评定结果可靠性的重要决定因素,而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者,他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。有的管理者因与员工接触少,了解信息有限,所以较多使用员工知识多少、对其印象好坏等作为评价标准,而不是依据任务完成情况作为评价标准。另外,绩效评价者在评价过程中也往往带有一定的认知偏见,如晕轮效应、感情误差、趋中效应、近因效应等,这些心理干扰因素都使考核结果难免失之偏颇。

上述种种误区的存在,使得绩效管理的实施不仅妨碍与削弱了人力资源绩效管理应起的作用,而且成为企业内人事矛盾冲突的根源之一。若要解决这些棘手的问题,发挥绩效管理应有的功能和价值,管理者有必要系统学习和掌握绩效管理的相关理念和操作技能。

第二节　绩效评价指标的制定

案例:A、B电脑销售商的竞争^[2]

A、B企业是电脑分销行业的竞争对手,两者销售的产品大同小异,竞争也异常激烈。A企业将一款盈亏平衡点在15 000元的笔记本电脑降到12000元,并将消息四处发散。事实上,A企业投入这场行动的产品仅仅是数量极少的数百台。B企业在获悉A企业的降价消息后,销售部门迅速将该产品降到12 000元甚至更低,而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数万台。此次“战争”结束,B企业才发现,尽管市场占有率等指标高居榜首,但该“战争”让B企业损失达8 000万元,受到沉重打击。

在很多人都不明白B企业为何会上A企业的当时,A企业透露,制定这样的行动是因为他们的财务部门和绩效管理部门发现了B企业绩效管理中的一个漏洞:B企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。B企业以为,只要掌握了这一进一出两个指标,对销售人员的考评就能准确,并能保证销售人员的销售积极性。因此,在A企业降价销售产品时,B企业的销售部门及销售人员考虑的只是自己的出货量,丝毫没有考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有价格的考核,因此,不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时,悔之晚矣。

在上述案例中,B公司失败的根本原因即在于绩效指标的不合理。绩效指标究竟是什么?管理者说,绩效指标是指挥棒,我指向哪儿,员工就冲向哪儿;股东说,绩效指标是望远镜,虽然不在管理者身边,我仍可以将企业活动尽收眼底;员工说,绩效指标是一盏灯,使我不再迷惑,知道自己要做什么,该怎么做……绩效管理对员工行为的引导作用在很大程度上体现在评价指标的选择和设计中,一套科学的绩效指标体系是企业绩效提升的关键所在。那么怎样的绩效评价指标能正确引导员工呢?

一、合理的绩效评价指标应具备的特点

从提高绩效管理效能的角度分析,绩效评价指标应该兼具战略性、可接受性和整体均衡性,下面分而述之。

(一)战略性

绩效管理的首要功能是战略功能,而这一功能发挥作用的机制就在于绩效评价指标的制定。绩效评价指标指挥着员工努力的方向,若要利用这个指挥棒为战略服务,绩效评价指标就必须与战略挂钩。根据企业的发展规划来确定部门与个人的业绩指标,可以促使管理层和员工关注那些企业战略目标的驱动因素,从而产生一种驱向企业战略目标的牵引力和助推力。当企业的战略发生转移时,绩效评价指标也应做相应调整,体现出战略转移后企业对员工的新要求。对绩效评价指标的战略性的重视,催生了关键绩效指标(Key Performance

Indicator, KPI)理论的产生。本章第三节将专门对该理论进行介绍。

(二)可接受性

绩效管理是组织全员参与的系统工程,绩效评价指标能够为参与者接受是至关重要的。有些公司把绩效评价指标设计得过于复杂,长期、短期,财务性的、非财务性的,战略性的、运营性的,个人的、组织的,等等,无所不包,这使得绩效评价成为庞大的工程,耗费过多的时间和精力,降低了可接受性。绩效评价指标应该抓住关键价值驱动因素,设计简明的绩效评价指标。

另外,可接受性还取决于员工在多大程度上认可绩效评价指标。公平感也会影响对绩效评价指标的接受。假如员工感觉自己被评价的指标过多或达到标准的难度较大,会对绩效管理系统产生不公正感。为了避免这一情况的出现,绩效指标的制定过程应该有员工的参与。根据目标设置理论,员工参与某个目标的设定,能提升他对该目标的认可度和投入目标实施的积极性。从公平理论的角度分析,在绩效管理系统的开发过程中给予员工参与的机会,可以促进员工的程序公平感,进而提高对绩效管理的接受性。

(三)整体均衡性

在设计绩效评价指标的时候,人们往往会忽略两个至关重要的因素:一是上下级指标间的纵向逻辑关系,二是同级指标间的横向逻辑关系。少了这两种逻辑关系的绩效指标体系,可能会忽视整体均衡性。指标的设计应该基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑,而非仅仅从单个岗位的职责出发。在提取绩效评价指标时,要采用“十”字提取法,在若干个纵向战略目标与横向业务流程的“十”字交叉点上选取关键的绩效指标样本。前者表现为战略目标在各个层级的逐级分解,后者立基于对各部门之间业务关联性的分析。具有整体均衡性的指标体系能使每个员工的个人绩效与部门乃至整体企业的战略目标联系起来。

二、绩效评价指标分类

从其字面上看,“绩”即员工的工作结果,“效”是指效率,即员工的工作过程。工作结果和工作行为是绩效两个重要的组成部分。由此,绩效评价指标也相应可分为两类:结果导向与过程导向。

(一)结果导向的指标

结果导向的指标可以分为四类:质量、数量、成本和时间。

(1)质量指标衡量的是产品或服务质量,比如产品合格率、返修率、出错率、顾客投诉次数等指标。这类指标可以为质量改进提供科学依据。

(2)数量指标使用最为频繁,提供的是工作产出数量方面的信息,比如销售量、产量、市场占有率、利润、结案率等。数量型指标往往与质量型指标共同使用,否则就会出现只求数量、不重质量的现象。

(3)成本指标衡量生产或服务的成本,成本控制是物美价廉的前提,很多企业以成本最小化为自身的竞争战略,需要设计成本指标对员工进行考核。属于成本指标的有销售成本、采购成本、单品成本、招聘成本等。

(4)时间指标提供的是工作产出速度方面的信息,比如交货时间、生产周期、处理一单业务时间、故障排除时间等。

结果导向的绩效指标直接反映了绩效管理的最终目的——提高企业的整体绩效以实现既定的目标,在绩效指标体系中应占据一定的比重。然而,过于注重结果导向指标不利于企业长期发展。以结果导向指标评价员工的典型代表是承包制或无底薪的销售提存制,往往在公司面临较大的生存压力时采用。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。但仅看重最终的结果,将导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展。所以,许多组织在采取关注结果的绩效考核时,往往辅以过程导向的指标。

结果导向的绩效指标把关注的重点放在过去一段时间内取得的成绩,而过程导向的绩效指标关注的是对员工在未来取得优异绩效具有重要决定作用的行为和素质。后者包括“做了什么”(实际结果)和“能做什么”(预期结果),分别为工作行为和工作能力。

(二)过程导向的指标:工作行为

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。行为绩效可以分为任务绩效、关系绩效和反生产行为三个方面。

(1)任务绩效。前已述及,任务绩效是指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,这些行为直接或间接帮助实现企业目标。直线部门员工的工作行为直接促进组织目标的实现,如工人的生产行为、销售员的销售行为;职能部门员工的工作行为间接服务于组织目标的实现,如人力资源部门员工的招聘、培训等行为。管理人员在考察员工的任务绩效时,往往以工作分析的结果为蓝本,绩效行为指标通常都与工作职责所要求的行为相一致。

(2)关系绩效。关系绩效与直接的生产和服务活动无关,而是构成组织的社会、心理背景的行为。科尔曼和博尔曼(Coleman＆Borman)曾将关系绩效分为三类^[3]:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作—作业责任感。人际关系的公民绩效主要指有利于同事的行为,包括帮助他人、合作行为、谦虚以及文明礼貌的行为等。组织公民绩效由有利于组织的行为组成,包括遵守组织规章制度、认同组织的价值观、支持和捍卫组织目标、在困难时期留在组织,以及愿意对外代表组织,表现出忠诚、服从、公平竞争精神、公民品德等品质。工作—作业责任感主要指有利于工作或作业的行为,包括为完成工作任务而表现出持久的热情和额外的努力、自愿承担额外的任务、对组织改革提出建议等。此类行为指标属于软性的,难以量化。

(3)反生产行为。反生产行为是指从组织角度来看,员工有意违背所在组织合法利益的任何行为,由看似不同却有共同特点的概念群构成,包括广泛的行为类别。有学者列举出87种不同的反生产行为,并运用因素分析技术将其概括为以下类别:盗窃及相关行为、毁坏财产、滥用信息、滥用时间和资源、不安全行为、不良表现、工作质量差、酗酒、涉毒、不恰当的语言及肢体行为。^[4]

(三)过程导向的指标:胜任力

胜任力就是工作能力,胜任特征是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在特征,它可以是动机、特质等任何可以被可靠测量或计数的特征,这些特征能显著区分优秀与一般绩效的个体。胜任力模型可以从多个层面建立,如组织层面、部门层面和具体职位层面。针对员工的绩效评价往往以具体职位的胜任力特征为评价的参照依据。

以胜任力特征作为绩效评价指标具有如下优点:

(1)胜任力在一定程度上反映了员工对企业的贡献度。不同工作对人的能力要求是不同的,业绩水平的高低未必能反映员工对企业的贡献有多少,业绩高可能是由于所从事的职务较为简单;相反,工作难度大则难以获得高绩效,但并不意味着对组织的贡献小。以胜任力为绩效评价指标可以较为公平地判断员工能够献给组织的才智水平。当然,我们不能理所当然地认为“有胜任力”就等于“胜任”,后者的达成除了能力之外,还受动机决定。因而胜任力不能作为评价指标的全部内容。

(2)对胜任力的评价能在肯定员工过去业绩的前提下,鼓励员工面向未来努力提高自己的胜任特征水平。如果把胜任力作为指挥棒,员工将致力于个人胜任力的提升,组织胜任力也将因此得到提升,企业的长远绩效才可能有飞跃的发展。

(3)以胜任力为评价指标,可以考察员工现有胜任力与目前及未来工作的胜任力要求之间的差距,绩效评价的结果可以被用作员工开发和职业生涯规划。与组织战略、文化有关的胜任力指标可以强化共同的战略、文化和愿景,并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致,使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。

同工作结果和行为相比,胜任特征是内在的,不容易衡量和比较,往往需要通过评价者的感知来作出判断。所以,基于胜任特征的绩效评价如何发展出具有操作性、避免主观性的评价指标是关乎评价有效性的关键所在。

三、建立平衡的绩效指标体系

科学的绩效指标体系应该是兼顾结果和过程、全面而重点突出的,偏废一方或面面俱到都不可取。实践中该如何平衡结果指标和过程指标呢?组织在创建新的绩效衡量系统时,都非常依赖于结果指标。然而,专注于结果指标,衡量的却是滞延的绩效,它限制了公司的预测能力,并且容易引发员工的短期行为。而仅专注于过程指标,又可能导致员工只做表面功夫,不关心工作产出。有效的量化系统应既包括结果指标,又包括过程指标。前者占据50%~ 90%的比重,后者占据10%~ 50%的比重。那么,需要考虑哪些因素来决定结果导向和过程导向的比例呢?

(一)职位所在的层级

高级的职位所承担的主要是管理工作,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。对于管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高并以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点,应采用量化成分少,需要上下级随时、充分沟通且主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。绩效评价指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性,真正能够有效引导各个层级人员的工作行为。

(二)职位工作性质

工作性质不同,绩效评价的重点不同。有的工作难以用工作结果进行衡量,那么在其绩效评价指标体系中,过程导向的评价指标就占有决定性比重;另有一些工作常规性较低,没有固定的工作程式,较多依靠个人的能力素质,那么胜任特征指标和结果指标应该比工作行为指标更能反映其对企业的贡献度。

(三)企业发展阶段

对处于初创期和成长期的企业来讲,一般更注重结果导向指标;对处于扩张期和成熟期的企业,可能会更重视过程导向指标。对于还没有完全解决生存问题的企业而言,它们需要的毫无疑问是销量和利润;而作为成熟度高的企业而言,它们显然已经获得了比一般企业大得多的市场份额,生存对于它们而言并不是首要任务,它们要保证的是良性的市场——这意味着稳健的分销系统、高质量的产品、良性的资金周转以及有序的新品开发等。所以,是重结果还是重过程,反映了企业发展成熟度的变迁。

(四)企业文化

强调反应速度,注重灵活、创新工作文化的企业,一般更强调“结果”,结果导向的绩效评价进一步营造理性和任务导向的企业文化;强调流程、规范,注重规则工作文化的企业,一般更强调“过程”,过程导向的绩效评价营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围,这种企业文化往往为“以人为本”的公司所采用。

(五)市场环境

当市场环境不确定性较强,员工的努力与所获得的工作结果之间没有明确的联系时,绩效评价的内容应该是员工有无尽其所能、是否具备达到目标结果的素质,即员工的工作行为和胜任特征,而不是评价其是否完成了目标结果。

(六)评价目的

针对不同的评价目的,指标体系应有不同的侧重。如果绩效评价结果主要用于确定奖金发放方案,那么结果导向指标应该占较大比重,行为指标也应占一定比例,但胜任力就不应在考虑范围之内了。假如绩效评价的结果主要用于绩效改进,那么行为指标和胜任力指标则应该是重点考虑的对象。

第三节　关键绩效指标的理念及其建立过程

回顾整个绩效指标体系的历史演进,关键绩效指标(KPI)理论是必须提及的里程碑,对当前企业管理仍然起重要的指导作用。本节将分别从其理论内涵和建构程序两方面加以讨论。

一、关键绩效指标理论

KPI理论是目标管理法与帕累托定律(“20/80”定律)的有机结合,主张企业对战略目标进行全面分解,分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素(Critical Success Factors, CSF),继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。该理论的核心思想强调企业的绩效指标设置必须与战略挂钩,企业应该只评价与其实现战略目标关系密切的少数绩效指标,其目的在于建立一种机制,将企业战略内化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

“关键”二字是指在某一个阶段企业在战略上需要解决的最主要问题。这也体现了“与时俱进”的思想,即KPI是随着企业战略不同而进行调整的。举例来说,如果一个公司在当年的战略是大力开拓零售销售渠道,那么在销售部的绩效指标中,一定要把零售网点的开发数量放入其中,作为一个重点的管理内容。到了次年,如果公司的零售渠道开发基本上告一段落,经销商的管理成为头等大事时,可以将零售网点的开发数量从绩效指标中调整出去而增加经销商的数量与质量指标。以此类推,所有的部门都是同样的道理。企业必须建立动态开放的KPI指标库,通过不断完善和积累,最终根据战略的调整从指标库中直接选取合适的KPI指标。

二、关键绩效指标体系的建立

一个企业的KPI体系一般由公司KPI(一级)、部门或项目组KPI(二级)、员工或岗位KPI(三级)组成。建立KPI体系的程序为:从公司战略分析开始,到公司或一级KPI的设计,再到二级KPI的设计,最后到三级KPI的设计。由企业战略逐步分解为关键绩效指标经过一系列过程,如图9-5所示。

图9-5　从战略到KPI的分解过程

(1)首先要确定企业战略和战略目标。战略通常是抽象的,战略的具体化就是形成战略目标。比如,“为客户提供优质服务”的战略可以具体化为“加强客户为中心的工作”这类目标。

(2)将战略目标分解到关键绩效领域(Key Result Areas)。关键绩效领域就是为了组织目标的达成而必须完成的重点业务目标。一些常见的重点业务目标包括:市场领先、客户满意、技术领先、产品开发与创新、规模效益、利润增长等。不同的企业应当根据各自的情况和特点,通过访谈或头脑风暴法来确定各自的重点业务目标。比如,某制造业公司处于成长期向成熟期过渡阶段,具有一定的产品知名度和市场地位,对该公司来说,建立和完善销售网络、提高市场份额、提高品牌形象是其关键的绩效领域,如图9-6所示:

图9-6　某制造企业的关键绩效领域

(3)确定了关键绩效领域之后,需进一步分析影响该业务领域目标达成的策略手段,即关键绩效要素。以上述制造公司“提高市场份额”这一关键绩效领域为例,可以用鱼骨图继续分析影响它的关键要素,如图9-7所示:

图9-7　某制造企业“提高市场份额”的关键绩效要素

在形成关键绩效要素之后,进一步确定关键绩效指标。

图9-8　某制造企业“提高市场份额”关键绩效指标

关键绩效指标制定完成之后,需要确定绩效标准,常用的方法有“杠杆基准法”(benchmarking)。该方法是企业将自身的关键绩效行为与较强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立本企业的关键绩效指标和标准。采用此方法时,要注意结合企业自身的实际情况,不能简单地模仿或照搬。

(4)上述步骤完成了企业层面KPI的建立,下面是企业层面KPI向部门层面的分解。为确保部门工作对组织目标的支撑,部门KPI的来源主要有两个:企业KPI和部门职责。有些企业KPI可以由一个部门来承接,如“新产品开发数”这一指标可以完全由研发部门承接;有些企业KPI需要多个部门协作完成,可根据业务流程将其分解到各个部门中去,如“次品率降低”这一指标与多个部门有关,可以分解为采购部的“物资采购有效性”,技术品保部的“生产工艺改进”、“批量不合格再发生率”,制造部的“自检合格率”等。

(5)使用同样的方法可以将部门KPI作进一步细分,分解出个人KPI。个人KPI的来源有两个:部门的KPI和员工职责。关键绩效指标法要求在指标选择时,每个职位的指标一般不宜超过10项,每项指标所占权重一般大于5%、小于30%。

当我们设定了评估指标之后,还需要对这些指标进行审核。其目的是为了确认这些指标是否能够全面客观地反映被评估对象的工作绩效,以及是否适合于评估操作,从而为适时调整工作产出、绩效评估指标和具体标准提供所需信息。

第四节　绩效评价常用方法

绩效评价的方法很多,但每一种方法往往只能达到某一特定的目的。对于每一个企业来说,其内部结构、外部环境以及人员素质是千差万别的,成功的关键是要找到适合其自身特点的评价方法。如果盲目照搬他人经验,不仅有“东施效颦”之嫌,而且容易招致失败。本节将主要讨论各种绩效评价方法的做法、各自的优缺点,在此之前,先谈谈绩效评价的主体。

一、绩效评价的主体

绩效评价的主体是指对员工作出绩效评价的人。对于不同部门、岗位的员工来说,不同的评价主体对其评价的结果往往不同。在评价过程中,一方面要注意选择合适的评价主体,另一方面如果需要多主体进行评价,则必须仔细参考评价标准,进而在不同的评价主体间分配权重。常见的评价主体有:

(一)主管

主管是收集和整合下属绩效信息的主要责任人,也是下属绩效评价的首选评价主体。主管作为评价主体可以对员工的绩效目标和实施情况比较了解,主管的权力也可由此提升,此外,主管可以将评价工作与其他管理环节相联系,如对员工绩效评价后的培训开发等。那些与其他人和其他部门互动少、工作结果易于为主管观察的岗位,采取以主管为主体的评价方式最为合适。

(二)下属

评价管理者对人员的管理能力,最有发言权的是他的下属,因为他们处于一种特殊位置观察着管理者的行为,是管理的客体。以下属为主体的评价方式的优点是能够最大限度地发挥下属参与管理的积极性,其缺点是可能影响领导和下属之间的关系,因此在评估过程中要采取保密措施。以下属为评价主体的方式适合于组织内部气氛比较民主的企业,对员工自身素质也有较高的要求。

(三)自我评价

采用员工自我评价的方式可以提高员工的自我管理意识,并帮助员工熟悉评价标准。这种方式比较强调绩效指标的量化,首先,由评估主管部门设计一张表格,将各项自我评估指标列在表格上;其次,被评估者自己填写表格,评定分值;最后,评估主管者根据评估表与被评估者交换意见。根据心理学中的自我服务归因偏差,人们倾向于将成功归因于自身的努力或能力等因素,将失败归因于外部环境的不利。因此,员工在评估中有高估自己能力和成效的倾向,倾向于把不良绩效归咎于外部因素的影响。

(四)同事

对于协作性较强的工作来说,对员工进行评价最好的方法就是同事评价,因为相对于领导或下属来说,同一工作室或同一道工序上的同事能够更客观真实地观察到员工的日常行为,而员工倾向于在主管或下属面前把自己最好的一面展示出来。这种评估方式的优点是能够提供更客观、更准确的信息。但同事之间的评价往往依赖世俗惯例,绩效评价成绩差的员工也可能会报复其同事。在采用以同事为主体的评估方式时注意以下要点:①避免相互竞争或有矛盾的员工相互评估,②避免将同事评估结果与薪资或奖金的管理政策相联系,③保证评估过程的机密性,④避免使用与团队无关的评估内容。

(五)外部客户

随着第三产业——服务业的兴起,管理者越来越发现内部评估不能满足组织目标的要求,因为服务业具有产品的生产和消费在某一时点上发生的特点,因此,无论领导、下属还是同事都没有机会观察员工的行为,从而无法对其做出合理的评估;相反,作为唯一能在工作场所观察员工绩效的人,客户的评估就显得异常重要。

为了能全面评估员工的绩效,现在很多企业开始尝试从多个角度对员工进行绩效评价,这就是360度反馈评价法(360ƽdegree feedback)。具体来说,该方法是指与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的直接上级、同事、下属、客户等,分别匿名对被评价者进行评价,被评价者也对自己进行评价,然后,再由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高能力水平和绩效。

二、绩效评价的主要方法

绩效评价方法概括起来有三大类:与预期目标比较、与其他员工比较、与工作标准比较。与预期目标相比较的方法,是指管理者在对员工进行考评时所依据的标准是组织目标或个人工作目标,通过对比个人实际行为与目标标准之间的差异来确定员工的绩效,最典型的是目标管理法;与其他员工相互比较的方法,顾名思义,就是通过员工个体之间相互比较而进行评价,主要包括排序法、配对比较法和强制分布法;与工作标准相比较的方法,是指根据既定的工作标准进行绩效评价的一类方法,这类方法预先由组织根据以往的经验、工作时间研究的数据为某一个工作岗位制定工作标准,然后通过比较员工的工作结果与工作标准来确定其工作绩效,下文要介绍的图尺度评价法、关键事件法均属此类。

(一)目标管理法

目标管理法(Management By Objective, MBO)主要指由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内须达到的绩效目标,以这些目标作为对员工进行绩效评价的基础。具体来说,在将工作结果与目标相对比时,可以采用完成率来计量,公式如下:

完成率=完成情况/计划目标

除了完成率计量法之外,还有加减分法,即先设定达成基本目标可得的基本分数,然后根据实际工作成果与目标的差额,在基本分数的基础上按照一定的比例进行加分或减分。

(二)排序法

排序法(Ranking Method)是指根据某一评价维度,将全体评价对象的绩效从最好到最差依次进行排序。排序法主要有两种:直接排序法和交替排序法。直接排序法也叫做简单比较法(Simple Ranking Method),即由管理人员将本部门的所有员工按照绩效高低进行简单排序。这种方法简单易行,能够避免宽大化和中心化倾向。但是,若评估标准不合适,将会导致评估过程主观性、随意性强,评估结果容易引发争议;同时,该方法对于难分仲伯的员工也要强行分出高低,迫使评价者勉为其难地做出不符合现实的评价。另外,这一方法考核的人数不能过多,以5~ 15人为宜,而且只适用于考核同类职务的人员,不适合在跨部门人事调整方面的应用。

交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM)是对直接排序法的一个改进。按照人们的认知习惯,在一个群体中,总是最好和最差两个极端容易被注意到,交替排序法就是根据这个原理设计出来的。其步骤为:先由管理人员找出最优者与最劣者,然后找出次优者与次劣者,其他以此类推,直到将所有员工都排序完毕。这种方法对直接排序法只是技术上的改进,其排序过程更加简单明了,直接排序法的其他缺点还是同样存在的。

(三)配对比较法

配对比较法(Paired Comparison Method)是指将每一位员工与所有其他员工在各个考评要素上进行比较,得出员工在每个考评要素上的名次。配对比较法的具体做法是:首先罗列出有待评价的要素,针对每个要素制作一个用于进行人员比较的图表,上面标明所有需要被评价的员工姓名及需要评价的工作要素,如表9-1、表9-2所示。然后在每个要素上将每一位员工与所有其他员工进行两两比较,在每一次比较中,给表现好的员工记“+”,另一个员工就记“-”。比如在表9-1中,我们比较张三和李四在团队合作方面的表现,发现张三表现得更好,于是就在“张三”列和“李四”行交汇的格中计一个“+”号,在“李四”列和“张三”行交汇的格中计“-”号。逐对这样比较下来,填满除了对角线以外的每个格子。最后统计比较结果,计算每个员工的“+”个数,排出顺序。如表9-1中显示,张三得到4个“+”,团队合作名次最高,李四没有得到1个“+”,团队合作名次排在最后。如果考评者有多个,通过对员工的排序不同,就可以通过求平均序数获得一个最终的排序,公式如下:平均序数=评价序数和/考评者人数,如表9-3所示。这种通过求平均序数来综合多个考评者排序结果的方法,也可以用于简单排序法和配对比较法。

表9-1　配对比较法考核表(1)

表9-2　配对比较法考核表(2)

表9-3　多个绩效排序结果的权衡

配对比较法优点在于判断范围小,准确度高,因而绩效排序更加可靠,但它只适用于人数不多的组织,否则施行这一方法将是一件极为繁琐的工作。在这一方法中,比较的次数等于N(N-1)/2,其中,N为待评价的总人数,例如,待评价的员工数是20,那么配对次数就是190次。由此可见,如果被评价的人数较多,用配对比较法工作量是非常大的。

除此之外,配对比较法还有一个独特的问题,就是可能会出现不符合逻辑的评价结果。比如表9-3中,考评者认为在遵守行为规范方面,张三比李四做得好,李四比王五做得好,按照这个逻辑,可以推测张三比王五更遵守行为规范,但是,我们却看到考评者做出了相反的评价。这种违背逻辑的结论是难以自圆其说的,得出的绩效排序也会出现两个或几个并列的现象。

(四)强制分布法

强制分布法是根据事物呈正态分布规律,即“两头小、中间大”的分布规则,将员工的绩效水平划分等级,再按照确定的人数比例将所有员工强制分配到不同的等级中去。在实际运用过程中,通常分为“优、良、中、差、劣”五个等级,每个等级所占的比例一般为“10%、25%、30%、25%、10%”,当然也可以根据实际情况而定。GE公司的“活力曲线”,其本质就是强制分布法,它们采用的比例是“20%、70%、10%”。表9-4是强制分布法的一个例子。

表9-4　强制分布法评价表

强制分布法的优点,可以总结为以下几点:

(1)等级清晰,操作方便。等级划分清晰,每个等级被赋予不同的含义,区别明显。操作起来比较简单,只要简单计算,即可得出结果。

(2)强制区分。评分者难免会有过松或过严的评分倾向,该方法迫使评分者按特定的比例区分不同绩效等级的员工,可以有效避免过松或过严的问题。

然而,强制分布法也有先天的缺陷。比如,当员工整体绩效水平都很高或很低时,接受评价的员工的绩效分布状况与既定的分布要求不符合,即排位在最后的不一定是绩效不合格者。另外,当参加强制分布的员工人数较少时,无法将少数的人分配到各个等级中去,此法也不适用。

综上所述,我们可以发现,传统的绩效评价方法在一定时期、一定范围内发挥着重大作用,能够进行有效的绩效评价工作。但是,这些方法也有它们各自的缺点和不足,故而在选用评价方法时,要根据不同的工作特征使用。

(五)图尺度评估法

图尺度评估法(Graphic Rating Scale)对于每一项评价指标只列出一个具有均等刻度和分段的标尺(见表9-5),使评价者根据被评价者的实际情况勾选最符合的分数,将各项分数相加,就可以得到其最终考评结果。该方法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

表9-5　图尺度评估表

续表

根据表9-5可知,图尺度评估法的特征是:列出绩效评价的维度或考核要素,同时对工作绩效进行分级,从“优秀”、“良好”、“合格”、“有待改进”到“差”,五个等级对应的分数分别是“5分”、“4分”、“3分”、“2分”、“1分”。图尺度评估法假设不同等级之间是等距的,所以,图尺度可以视为等距量表,评价等级分数可以进行加减乘除计算。

图尺度评估法的优点在于能够实现考评量化,简单易行。这种方法最大的缺点是对于每一个等级没有具体的评价标准,这将给评价者带来困扰,导致他们基于笼统的印象给予评价,晕轮效应、近因效应此时都会出现。也正是由于评价者自知缺少客观依据的支持,故倾向于给予中间或者中间偏上的分数,所以,图尺度评价法得到的绩效分数常呈现居中效应。因此,图尺评估法一般需要结合其他评价方法共同使用,以克服其自身的不足。

(六)关键事件法

关键事件法(Critical Incident Method, CIM)是根据员工在工作过程中表现出的对组织效益具有重大影响的行为,来评定其工作绩效。使用这种评估方法时,管理人员需要记录员工在工作活动中表现出的积极或消极的行为,并及时反馈这些信息,对员工积极行为给予表扬,消极行为给予纠正。管理者所记录的事件应属于影响工作成败的关键行为。

人们用STAR法来概括应该如何记录关键事件。STAR由4个英文单词的第一个字母组成。S(situation),即情境,表示这件事发生时的情境是什么;T(target),即目标,表示他为什么要做这件事,他的目的是什么;A(action),即行动,表示当时他采取了什么行动;R(result),即结果,表示他采取这个行动得到了什么样的结果。除了这四项内容之外,事件发生的 时间也是必须记录下来的。对时间的记录可以增加所记录事件的真实可靠性,另外,也可以帮助管理者看到在某一段时间内员工行为动态发展的轨迹。

关键事件法以事实为评价的依据,能够排除主观因素的影响,将考核的结果建立在行为和结果的基础上,更具说服力。另外,关键事件法能以具体事件说明哪些行为是糟糕的,哪些行为是值得赞许的,这将有利于员工明确改进绩效的方向。这两点优势都是图尺度评价法所无法比拟的。

由于关键事件法只记录特别好或特别差的事件,员工的平均绩效水平得不到描述,表现平平的员工在这一绩效评价方法中就完全被遗漏,因此,这一绩效评价方法一般不会单独使用。另外,管理者需要耗费大量时间和精力去搜集、概括、分类和记录那些关键事件。受限于时间和精力,管理者很难对每个下属的所有关键行为都能保存精确全面的记录。由于关键事件法对员工的评价完全基于定性的描述,因而很难对员工进行横向比较。不过,对某些特殊的绩效指标是例外的。如果只从关键事件本身就能充分反映出指标的表现水平,就可以将关键事件与量化的标准联系起来。比如,生产型企业为减少工伤事故,对生产车间设立“安全生产”这一评价指标,对于这个指标,可以根据关键事件进行量化的评价,如合格为80分,0次为90分,出现1次一般事故扣5分,出现一般安全事故8次及以上或出现重大及以上安全事故否决当期绩效。这里“不出现事故”、“出现一般事故”和“出现重大事故”都是指标的关键事件。

如果关键事件法实施不当,会让员工感到不安。及时向员工进行反馈是关键事件法的一部分。如果不及时给予反馈,只一味地将事件记录下来,给员工的感觉就像在记黑账,只有心惊胆战地等待秋后算账的那一天。这样,就违背了绩效管理的初衷。从这个角度来看,关键事件法的主要功能在于帮助员工改进绩效。在绩效实施的过程中,它就已经在绩效沟通、反馈和辅导中发挥这一重要功能了。这一方法不能提供全面的绩效描述,它只能充当其他评价方法的补充。

综上所述,我们可以发现,不同的绩效评价方法在一定时期、一定范围内发挥着重大作用,能够进行有效的绩效评价工作。但是,这些方法也有各自的缺点和不足,故而在选用评价方法时,要根据不同的工作特征使用。

第五节　绩效评价反馈及评价结果的应用

在区分出员工绩效水平的高下之后,人力资源管理人员和直线经理仍有一系列重要的工作要完成。对绩效管理系统来说,如果绩效评价之后的工作不能及时跟进或者不能科学有效地进行,那么前面的努力都将是徒劳无功的。由此看来,绩效评价结果的出炉并不意味着绩效管理的结束,如何反馈和应用绩效评价结果是值得认真思考的问题。

一、绩效反馈面谈

管理者常常将绩效反馈面谈看做是对员工的批判会,是一次对员工“秋后算账”的机会,这种极端错误的认识是导致反馈面谈失败的根源。那么,绩效反馈面谈的目的何在呢?

(1)使双方对绩效评价的结果达成共识。绩效评价往往包含着许多主观判断的成分,即使是客观评估标准,也存在对于采集客观数据的手段是否认同的问题。同时,评估者与被评估者又处于不同立场。因此,双方对于评估结果的认同必然需要一定的过程。

(2)让员工认识到自己在本阶段中取得的进步和存在的缺点,促进员工改善绩效。在反馈过程中,管理者与员工就绩效评价结果达成共识,其最终目的还在于帮助员工更好地认识自身的长处和缺点,促使员工改进绩效。

(3)制定绩效改进计划。在管理者与员工就绩效评价结果达成一致意见后,就应该将反馈中提出的各种绩效问题制定一个详细的绩效改进计划,这种计划往往以书面形式出现。

(4)修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和计划。对上一个绩效期的绩效反馈与对下一个绩效期的绩效计划是密不可分的,在进行绩效反馈面谈的过程中,管理者与下属要就下一期的绩效目标和计划达成共识。

(5)向员工传递组织的期望。通过绩效评价面谈,主管可以告诉员工哪些成绩是值得肯定的,哪些方面还需要进一步努力;同时,也要告诉员工哪些工作是重要的,哪些工作是次要的。通过主管和员工的双向沟通,向员工传递组织的价值观,使员工明白组织的期望是什么,自己应该如何努力才更符合组织的要求。

二、绩效评估结果的应用

管理大师德鲁克曾说,没有评价,就没有管理。由此可知,评价是管理的基础和前提。绩效评价的结果主要可以应用于以下几个方面:绩效薪酬的制定、人员配置、培训和开发。

(一)绩效薪酬的制定

绩效评估的目的就是将绩效评价的结果运用到薪酬制定过程中,将薪酬与绩效挂钩,用经济手段来强化员工的高绩效行为。通常来说,职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中一些可变动的部分,如绩效工资、奖金等,这部分因绩效而浮动的薪酬称之为绩效薪酬。绩效薪酬的形式有很多种,如计件工资制和标准工时制、班组激励计划、绩效工资和绩效调薪、利润分享计划、股票所有权计划等,可根据具体情况进行选择。

(二)人员配置

绩效评价的结果可以作为人员调配决策的依据,基于绩效评价结果可能做出的人事变更包括晋升、降职、横向调动等。经过绩效评价,一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但是,应该注意的是,一个人在目前的职位上取得优秀的业绩,并不意味着他一定能够胜任更高的职位,还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估,然后做出决策,以避免“职业高原”现象的发生。绩效评价的结果,可能会显示某些员工无法胜任现有的工作岗位,如果给予时间、经过培训仍然不能胜任,这时就要果断地将其从现有职位上换下来,或降职或调到能够胜任的更加适合他的岗位上。

(三)培训与开发

根据麦吉和塞尔(McGehee＆ Thayer)的模型,培训需求分析可从组织、任务、个人三个层面进行。绩效评价对培训与开发的作用,就发生在个人层面的培训需求分析上。绩效评价结果可以反映员工现有工作情况与理想的任务要求之间的差距,分析差距的原因,制定改善计划,这就是我们前文讨论的绩效改进计划。该计划往往包含了员工改善绩效所需要的相应培训。绩效评价不仅能够提供员工对现有工作胜任情况的信息,有些绩效评价手段还可以对员工潜质作出评价,如360度反馈评价法,这将为员工的职业生涯管理提供重要依据。

第六节　组织绩效评价——平衡计分卡的运用

传统的企业绩效评价产生于工业时代,它立足于事后评价,关注企业自身状况,重视短期绩效,并且以财务指标为主。随着现代企业管理的管理模式和管理理念的兴起,传统的评价系统日益暴露其缺点:环节单一,广度、深度不够,远度有限等。信息时代的企业实施了新的绩效管理模式,既包括对有形资产的评价,也包括对无形资产的评价。卡普兰和诺顿两人通过对12家在绩效评价方面领先的企业进行为期一年的研究,于1992年提出了平衡计分卡理论。目前,财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入平衡计分卡。国内理论界对平衡计分卡也做了不少理论阐述,越来越多的企业开始关注或准备引入平衡计分卡。

一、平衡计分卡的评价内容

平衡计分卡是传统成本会计模式与信息时代企业需求相结合的产物,它保留了传统的财务指标,同时采用了衡量未来绩效的驱动因素指标,弥补了传统绩效评价的不足。平衡计分卡的目标来自企业内部的愿景和战略,从四个方面考察企业的绩效,包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长。图9-9是平衡计分卡的基本框架。

图9-9　化战略为行动的平衡计分卡框架

财务维度是所有目标考核的焦点,所有企业的运营都是为了获得利润,而获利通常与财务目标相联系。因此,利润最直接的衡量方式就是财务指标,股东们通常会从财务角度来判断企业成功与否。平衡计分卡保留财务层面,正是因为它概括了容易衡量的经济结果,其衡量指标有:营业收入、资本报酬率,或近年流行的经济增加值,也可能是销售额迅速提高或现金流量。

客户维度代表了企业的产品和服务是否与市场的主体——客户紧密相连,企业若想获得长远的发展,就必须考核客户指标。客户维度通常包括几个核心的结果性的指标,包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及在目标市场中所占的份额,还包括一些与特定市场相关联的特定指标,如交付周期的长短、交货的时效性等。

内部流程维度即组织必须擅长的关键业务过程,特别是那些对提高客户满意度和实现企业财务目标影响较大的内部流程。平衡计分卡与传统绩效考核方法的区别,在于其不断地把创新的流程引入到内部业务流程层面之中。传统的绩效考核方法通常关注对原有业务流程的监督和改进,而平衡计分卡方法通常会根据客户需要和财务目标的要求,积极开发新的业务流程。具体来说,我们可以把传统的方法看做一种“短期效应”,即关注当前流程改善所带来的短期效益;把平衡计分卡方法看做一种“长期效应”,即同时关注现有的和未来的目标,对许多企业而言,创新过程在推动未来财务方面比短期经营周期更为有效。

学习与成长维度确立了企业要获得长期的成长和改善,就必须建立基础框架。这是企业自我发展的一种能力,它包括三个来源:人、系统和组织程序。平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程会指出人、系统和组织程序的实际能力与需求的差距,而员工培训、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的完善,则可以弥补这些差距。

二、平衡计分卡的功能

平衡计分卡方法是一套平衡的框架,是一个将企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。具体来说,平衡计分卡的功能可以概括为:

(1)战略管理功能。平衡计分卡可作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源优化配置,并且把企业的战略转化为具体的目标和评估指标。

(2)保持组织变革均衡性。通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量之间的相互关系,保证组织系统变革进程中的均衡性。

(3)一套完整的组织评估系统。它不仅克服了企业传统的绩效评价体系的片面性、主观性,而且强化了从目标制定、行为引导、绩效提升整个绩效改善系统的管理。

(4)一套系统的管理控制系统。它不仅把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来,而且把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效地进行了连接。

(5)激励功能。这主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系中,例如过程指导和沟通的激励等。

三、如何以平衡计分卡为基础建立绩效评价体系

以平衡计分卡为基础建立企业的绩效评价体系,需要经过四个基本的程序,包括诠释公司愿景和战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习,图9-10说明了这一流程。

图9-10　平衡计分卡的流程

建立并实施阐明与诠释战略、沟通与联系、计划与设定目标值、战略反馈与学习这四个流程是一个非常复杂、耗时巨大的过程。在国外的尝试中,建立四个流程至少需要4个月以上的时间,在整个过程中,需要不同角色的专人负责管理和推动流程。

(一)诠释战略阶段

这个流程就是形成平衡计分卡指标框架的过程,需要某高管(最好是主管战略规划的)作为设计师专人负责推动平衡计分卡的建立和沟通协调,外部咨询顾问可以辅助。通过与高管的战略研讨会、战略研究分析等形式,最终以方案报告形式呈现结果。要想使平衡计分卡发挥效力,它必须反映高级管理层的战略愿景,如果高级管理层无法亲自领导计分卡开发流程,他们也不大可能把计分卡用在重要的管理流程上。

(二)沟通与联系阶段

高层达成共识之后,要对企业的平衡计分卡指标认可,这样才能进行沟通和联系,以保证战略管理的协调一致。即在中层、基层纵向保持战略目标的一致,同时,横向之间的不同职能部门、业务部门之间要保持协调。经由这一阶段,企业的战略目标分解到不同部门和个人,最终与每一个人的激励活动挂钩,以确保平衡计分卡所强调的协调一致。这个阶段的主要负责人是主管人力资源的管理人员。

(三)计划与设定目标值阶段

此阶段要为每一个指标制定目标值,这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值。根据前面不同的指标,制定相应的目标值,再来决定在哪些方面投资,形成行动方案,并为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源,在财务上做成预算。

(四)战略反馈与学习阶段

战略得到执行之后,要进行反馈与学习,对战略进行回顾、修正。战略反馈,最主要就是用翔实数据分析这些业绩驱动因素是如何通过因果关系影响结果指标的,这要通过数学建模来完成。在此阶段,战略研讨会是一个有效形式,可以固定在每个季度开展,由少数关键人员参与,讨论战略反馈内容和战略行动方案实施与否,并且讨论的内容必须涉及平衡计分卡的四个方面,而不是过多停留在财务数据或各部门的业绩。然后,对需要改善的战略行动方案设定改进小组,设定改进目标,下个季度会议再回顾。这样,战略研讨会就变成一个持续改善的过程。平衡计分卡是动态的而非静态的,应该持续地研讨、评价、更新,以反映新的不同的竞争、市场和技术情况,而这一动态性就是通过不断的战略反馈和学习实现的。

案例分析

案例1

摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是,摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国国家质量标准制定的。在每个绩效期之初,各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面:一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

在制定目标的过程中,主管和下属需要共同参与,他们以合作伙伴的形式就下列问题达成一致。

(1)员工应该完成的工作;

(2)员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献;

(3)用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

(4)员工和主管怎样共同努力以帮助员工改进绩效;

(5)如何衡量绩效;

(6)确定影响绩效的障碍并将其克服。

主管是员工在工作中联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为Keywork Partner,他们彼此之间能够相互推 动工作。这种改变不仅是观念的改变,更是深层次的观念创新,给了员工更大的自主和民主,也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入,员工和主管的关系更加和谐,他们之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步,这也正是绩效管理致力要完成的任务。

下图概括了摩托罗拉公司绩效管理的整个流程。

资料来源:赵日磊:《摩托罗拉的绩效管理》,《IT时代周刊》,2004年第19期。

案例分析题

1.绩效管理的功能有哪些?在摩托罗拉的案例中,哪些功能得到了体现?他们通过何种手段使得这些功能得以实现?

2.请结合该案例讨论绩效管理的流程和主要阶段。

案例2

JX是酿造行业的某国有企业,一年前开始实施绩效考评,每月进行一次,并采用浮动工资制,浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。整个公司员工分为三类岗位:管理人员、技术人员和业务人员。每一类员工使用一张绩效评价表,为了使得一张绩效评价表适用于一类岗位中各种层级的员工,绩效评价表上的评价指标非常笼统,总的来说包括工作态度、工作能力和工作绩效三块。面对这样的绩效评价表,很多人不知道应该如何打分。比如高管和部门经理都属于管理岗位,但工作职责不同,工作任务也不一样。既然他们干的工作不一样,又怎么能够拿同样的指标来套呢?考评者凭自己的感觉填满表格,其结果让人啼笑皆非。每次绩效考评都是草草收场,不欢而散,变成了一场风波而结束。在人力资源部的坚持下,这种考评坚持了半年,可基本上都是走形式。后来,公司决定取消绩效考评。

案例分析题

1.请分析JX公司的绩效管理出现这种状况的原因。

2.如果JX公司再次推行绩效管理,请为其提供如何避免同样问题再次出现的具体建议。

本章思考题

1.绩效管理与绩效评价的区别是什么?为什么说绩效管理是对绩效评价的发展?

2.绩效评价指标分为几类?每一种类别的指标有哪些不可替代的优点?又有什么局限?

3.绩效评价主体可以有哪些?选取每种评价主体的优缺点分别是什么?

4.合理的绩效评价指标应具有哪些特点?

5.什么是平衡计分卡?它有什么先进之处?

参考文献

[1]马成功、王二平、林平:《基于行为的绩效评定方法的研究进展》,《心理科学进展》2002年第4期。

[2][英]安德列·A.德瓦尔著,汪开虎译:《绩效管理魔力》,上海交通大学出版社2002年版。

[3][日]天外伺郎:《绩效主义毁了索尼》,《中国企业家》2007年第3~ 4期。

[4]方振邦主编:《战略性绩效管理》,中国人民大学出版社2007年版。

[5]武欣编著:《绩效管理实务手册》,机械工业出版社2005年版。

[6]Coleman, V.I., Borman, W.C. Investigating the Underlying Structure of the Citizenship Performance Domain. Human Resource Management Review,2000,10:25-44.

[7]Sackett, P.R.The Structure of Counterproductive Work Behaviors:Dimensionality and Relationships with Facets of Job Performancel.International Journal of Selection and Assessment,2002,10:5-11.

【注释】

[1][日]天外伺郎:《绩效主义毁了索尼》,《中国企业家》,2007年第3~ 4期。

[2]康洪斌、古明:《考核标准:不要“看饭添菜”》,《人力资源》2004年第12期。

[3]Coleman, V.I., Borman, W.C. Investigating the Underlying Structure of the Citizenship Performance Domain. Human Resource Management Review, 2000,10:25-44.

[4]Sackett, P.R.The Structure of Counterproductive Work Behaviors:Dimensionality and Relationships with Facets of Job Performance.International Journal of Selection and Assessment, 2002,10:5-11.