职业生涯设计与管理

第十一章　职业生涯管理

员工个人发展的成功在于组织的支持,组织应该为员工提供一个适合他们职业生涯发展的平台,人力资源管理者也应该为员工的职业设计进行指导。这样,员工会对组织有更强的归属感,这对于提高工作效率,完成组织目标,都有很大的帮助。

第一节　职业生涯管理概述

一、职业生涯管理的含义

(一)职业的概念

职业一般是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。

职业是社会与个人或组织与个体的结合点。通过这个结合点形成了人类社会共同生活的基本结构。也就是说,个人是职业的主体,但个人的职业活动又必须在一定的组织中进行。组织的目标靠个体通过职业活动来实现,而个体则通过职业活动对组织的存在和发展作出贡献。因此,职业活动对员工个人和组织都具有重要的意义。对个人来说,职业活动贯穿了人的一生。人们在生命周期的早期阶段接受教育与培训,为职业生涯做准备;在青年时期开始工作到老年退离工作岗位,职业生涯长达几十年;退休以后仍然与职业活动有着密切的联系。职业不仅是一种谋生的手段,它还是个人存在意义和价值的证明。选择一个合适的职业,度过一段成功的职业生涯是每一个人的追求和向往。对企业来说,不同的工作岗位要求具有不同能力、素质的人担任,把合适的人放在合适的位置上,是人力资源管理的重要职责。只有使员工选择了适合自己的职业并获得职业上的成功,真正做到人尽其才、才尽其用,组织才能兴旺发达。

现在的职业和以前不同。以前,职业是在一两家公司里向上的、直线的晋升;而现在,职业更多地受到个人的而非组织的驱动,随着人和环境的变化而调整和变动。这意味着在雇主和员工之间的心理契约已经发生了变化。以前,员工用忠诚换取工作的稳定。现在,员工用工作绩效换取培训、学习和职业开发等这些可以帮助他们更适应市场的东西。这就意味着现在的人力资源活动的目标应该更加宽泛一些,并且服务于员工的长期兴趣,尤其是它们必须鼓励员工成长和实现他们的全部潜能。

(二)职业生涯管理的概念

职业生涯是指一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动有关的连续经历。它不仅表示职业工作时间的长短,还内含职业发展、变更的经历和过程,包括从事何种职业工作、职业发展的阶段,由一种职业向另一种职业的转换等具体内容。

职业生涯管理是指对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历,但职业生涯管理必须从个人和组织两个不同的角度来进行。

从个人的角度来说,职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、工作单位、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计,并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择职业、组织和工作岗位,在工作中提高技能、提升职位、发挥才干等来实现。而这在很大程度上取决于个人所拥有的职业能力和职业品质。个人的精力、时间和能量是有限的,要使自己拥有不可替代的职业能力和职业品质,就应该根据自身的潜能、兴趣、价值观和需要来选择适合自身优点的职业,将自己的潜能转化为现实的价值,这就需要对自己的职业生涯作出规划和设计。因此,人们越来越重视职业生涯管理。

组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体,它为个人职业生涯提供了特定的职位和场所。但是,组织的存在和发展亦依赖于个人的职业开发与发展。因为如果个人的职业生涯规划在组织内不能实现,那么他就很有可能离开组织,去寻找新的发展空间。所以,员工的职业发展不仅是其个人的行为,也是组织的职责。事实上,在招募、培训和绩效考核等人力资源活动中,组织可以扮演两种角色。第一,从传统意义上来说,人力资源管理的重要作用在于为组织找到合适的人选,即用能够达到特定兴趣、能力和技术等方面要求的员工来填补工作岗位的空缺。第二,人力资源管理活动的一个基本假设就是企业有义务最大限度地利用员工的能力,为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立职业成功的机会。这就要求人力资源管理活动扮演另外一种角色,即确保员工的长期兴趣受到企业的保护,鼓励员工不断成长,争取发挥出全部潜能。在人才竞争激励的今天,人力资源管理的这种角色得到不断强化,许多组织越来越多地强调重视职业规划和职业发展,为员工提供帮助和机会,以使他们不仅能够形成较为现实的职业目标,并且能够实现这一目标。因此,从组织的角度来说,职业生涯管理就是帮助员工制定职业生涯规划,建立各种适合员工发展的职业通道,针对员工职业发展的需求进行适时的培训,给予员工必要的职业指导,以促使员工职业生涯的成功。

二、职业生涯管理模型

职业生涯管理的指导思想来源于职业发展观,强调组织为其成员构建职业通道,使之与组织的职业需求相匹配、相协调、相融合,以达到满足组织及其成员各自的需要,并彼此受益。施恩认为,职业发展的本质是个人与组织在一段时间内通过匹配过程而产生的相互作用,为此他提出了组织与个人匹配的基础模型。后来的学者在此基础上经过不断完善,形成了职业生涯管理的基础模型,如图11-1所示。

在整个职业生涯中,个人和组织共处于一个不断变化和发展的社会环境和背景中,因此两者的互相匹配也是一个动态的发展过程。

图11-1　职业生涯管理基础模型

首先,在社会背景影响下,组织和个人都有各自的职业需要和职业选择。职业供求活动的真正完成,要经历个人求职应聘和组织招聘挑选、入职培训和工作分配的过程,这也就是组织和个人相互作用、相互结合的过程。

其次,组织和个人都有各自的职业发展计划。组织通过为个人提供工作机会和反馈,考察个人对岗位的胜任与否、职业满意度、职业潜力以及是否适合该岗位,从而进行工作轮换、调配、升迁等职业变动,或者通过开发培训等其他职业活动,实现双方职业发展的目标。这一过程是组织和个人互相匹配的过程,需要双方合作、互动才能取得理想的效果。

最后,通过组织与个人的匹配和融合过程,将双方结合成一种利益关系,直接关系到双方的长期结果。如果匹配过程能够有效进行,那么组织与个人都能获得发展并受益,组织得到的将是生产率、技术水平、创造力和长期效益的提高;而个人则是工作满意度提高,获得安全和尊重,个人得到最佳发展,工作与家庭也获得最佳整合。

三、职业生涯管理的意义

(一)职业生涯管理对员工的意义

首先,对于员工个人来说,进行职业生涯管理的意义有:

1.有助于提高个人人力资本的投资收益

通过职业生涯管理,员工能更好地了解自身的长处和短处,有的放矢地进行人力资本投资,合理计划,分配时间和精力来提高技能,增加人力资本投资的收益。

2.有助于降低改变职业通道的成本

从事某项职业后再去改变职业通道,其成本特别是机会成本往往很高。职业生涯规划能够有效地避免或减少改变职业通道的成本。

3.有助于员工自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事,进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上,追求更高层次自我价值实现的成功。

(二)职业生涯管理对企业的意义

其次,对于企业来说,进行职业生涯管理的意义有:

1.企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源。通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能,提高人的创造力,从而使无生命的“物”的资源尽其所用。随着知识经济时代的到来,知识已成为社会的主体,而掌握和创造这些知识的就是“人”,因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此,加强职业生涯管理,使人尽其才、才尽其用,是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置,企业资源的合理配置就是一句空话。

2.充分调动人的内在的积极性,更好地实现企业组织目标

职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度,使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形,既使员工的低层次物质需要逐步提高,又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此,职业生涯管理不仅符合人生发展的需要,而且也立足人的高级需要,即立足于友爱、尊重、自我实现的需要,真正了解员工在个人发展上想要什么,协调其制定规划,帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激发起员工强烈的企业服务的精神力量,进而形成企业发展的巨大推动力,更好地实现企业组织目标。

3.企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业,其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥,人力资源不会虚耗、浪费,企业的生存成长就有了取之不尽、用之不竭的源泉。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能的舞台,充分体现员工的自我价值,是留住人才、凝聚人才的根本保证,也是企业长盛不衰的组织保证。

第二节　职业生涯管理理论

人—职匹配理论是职业生涯管理的基础理论,主要研究在职业选择过程中如何实现个人与职业的合理匹配。根据人与职业的互动关系可以分为两种匹配类型,即强调选择结果的静态的人—职匹配,以及强调职业发展过程性的动态的人—职匹配。

一、静态的人—职匹配

静态的人—职匹配强调人与职业的一致性,认为职业成功取决于个人的人格和职业要求的协调适应程度,其中,人格主要包括性格、兴趣、能力等因素。这类匹配理论认为心理因素在职业选择中的影响作用较大,而且往往带有一次匹配终身受用的色彩。

(一)特质—因素理论

特质—因素理论(TraitƽFactor theory)是由美国职业指导之父帕森斯(Parsons)于1909年提出的,经后人的发展和完善,成为了人—职理论及众多职业生涯管理理论的基础和指导原则。他指出,每个人都有一系列独特的特质,这些独特特质又与特定的职业相关联,为了取得成功,不同职业需要配备具有不同个性特征的人员,当个人特性与工作要求之间配合得越紧密,职业成功的可能性也就越大。因此,他阐述了职业选择的三大条件:清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征,即个人的体质;清楚地了解职业选择成功的条件、所需知识,在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途,即因素;上述两个条件的最佳搭配^[1]。帕森斯的理论内涵就在于,在清楚认识个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上,将两者相匹配,使两者达到最佳的适合程度,这就是一个成功的职业选择。

(二)霍兰德的职业性向理论

美国心理学家约翰·霍兰德(John Holland)认为,职业性向,包括价值观、动机和需要等,是决定一个人职业选择的重要因素。他基于自己对职业性向的测试研究,将职业兴趣分为六大类:企业型倾向(enterprising)、社会型倾向(social)、艺术型倾向(artistic)、研究型倾向(investigative)、现实型倾向(realistic)和传统型倾向(conventional)^[2]。六种职业兴趣的特征和适应的职业范围如下:

1.企业型倾向(E)

精力充沛,充满自信,喜欢竞争和冒险,具有领导才能;总试图让别人接受自己的观点;不愿从事精密工作,不喜欢需要长期复杂思维的工作;喜爱权力、地位和物质财富,非常在乎实际结果和工作的挑战性;喜欢从事组织策划及向周围人发号施令的工作。

适合的职业有:经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、市场营销、保险业、管理者等。

2.社会型倾向(S)

有较强的社会责任感和人道主义倾向,社会适应能力较强;喜欢从事对他人进行传授、培训、教导等方面的社会服务活动;善于与人交往,乐于处理人际关系,愿意发挥自己的感染力和说服力,倾向于成为群体的组织者。

适合的职业有:教师、医生、护士、公关人员、销售、慈善工作者、志愿者、心理学工作者、社会活动家等。

3.艺术型倾向(A)

喜欢自我表达,有很强的自我表现欲,喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能,实现自身的价值;想象力很丰富,创造力很强,喜欢凭直觉作出判断,感情丰富,容易冲动;不愿遵从条条框框,不喜欢按部就班地做事;不喜欢从事重复性强的工作。

适合的职业有:音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师;文学、艺术方面的评论员;广播节目的主持人、编辑、作者;绘画、书法、摄影家;艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等。

4.研究型倾向(I)

抽象思维能力强,对自然现象和自然规律很感兴趣,喜欢同观念而不是同人和事务打交道,求知欲强,肯动脑,善思考;思维逻辑性较强,善于通过分析思考解决面临的难题,但并不一定实现具体的操作;喜欢独立的和富有创造性的工作,总是渴望创新。

适合的职业有:自然科学和社会科学方面的研究人员、专家;化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员;飞机驾驶员、计算机程序设计员等。

5.现实型倾向(R)

喜欢实际操作,做事喜欢遵循一定的规则;动手能力强,做事手脚灵活,动作协调,喜欢与机器、工具打交道;表达能力不强,不善于与人交际,思想较保守,对新鲜事物不太感兴趣;喜欢户外活动,喜欢独立工作或和少数人合作;一般不喜欢从事教育服务性以及频繁与人打交道的职业。

适合的职业有:工程师、技术员;机械操作、维修、安装工人,矿工、木工、电工、鞋匠等;司机,测绘员、描图员;农民等。

6.传统型倾向(C)

喜欢按计划办事,习惯接受他人指挥和领导,自己不谋求领导职务;不喜欢冒险和竞争,做事乐于循规蹈矩,照章办事;工作踏实,忠诚可靠,遵守纪律;更加喜欢室内工作,喜欢和数据、公文、图表打交道。

适合的职业有:会计、出纳、统计人员;打字员;办公室人员;秘书和文书;图书管理员;旅游、外贸职员、保管员、邮递员、审计人员、人事职员等。

然而,大多数人实际上都并非有一种性向(例如一个人的性向很可能是同时包含着社会性向、现实性向和研究性向这三种性向)。霍兰德认为,这些性向越相似,相容性越强,则一个人在选择职业时所面临的内存冲突和犹豫就会越少。为了帮助描述这种情况,霍兰德建议将这六种性向分别放在一个如图11-2所示的正六角形的每一个角。

图11-2　霍兰德职业兴趣六角模型

此图形一共有六个角,每一个角代表一个职业性向。根据霍兰德的研究,图中的两种性向越接近,则它们的相容性就越高。霍兰德相信,如果某人的两种性向是紧挨着的话,那么他将很容易选定一种职业。然而,如果此人的性向是相互对立的(比如同时具有实际性向和社会性向),那么他在进行职业选择时将会面临较多的犹豫不决的情况,这是因为多种兴趣将驱使他在多种不同的职业中去进行选择。

上述的静态匹配理论假定人与职业、人与环境之间存在最佳的匹配方案,但是,如果从长远来考虑的话,匹配的双方是处于变化之中的,比如个体的人格特征会随着年龄和阅历的变化而变化,环境和职业也会随着社会的发展而改变。因此,两者的匹配只是短期的匹配,要使匹配的理论更加合理,还需要引入动态的观点。

二、动态的人—职匹配

动态的匹配理论以每个阶段职业的转变、个体角色的转变,以及环境的变化对于个体职业选择的影响为主,强调在不同职业发展阶段的动态匹配。

(一)施恩的职业锚理论

职业锚理论是由美国的施恩(Edger H. Schein)于1978年最早提出的,他认为职业生涯发展实际上是一个不断探索的过程,职业锚(career anchor)就是个人经过探索所确定的长期职业定位。具体来说,就是个人进入职业生涯早期工作情境后,由实际工作经验所决定的并逐渐发展出的更加清晰全面的职业自我观。一个人的职业锚由三部分组成:自省的才干和能力(以各种工作环境中的实际成功为基础);自省的动机和需要(以实际情境中的自我测试和自我诊断以及他人的反馈为基础);自省的态度和价值(以自我与组织和工作环境的价值观之间的实际状况为基础)。施恩认为,职业锚是个人能力、动机和价值观这三方面的相互作用和整合。此外,个人不可能在最初就业时就很明确自身所向往的工作特点,而是需要通过一段职业经历才能确定。

施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究,提出了以下五种职业锚,即技术/功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚。^[3]

1.技术/功能型职业锚

具有较强的技术或功能型职业锚的人,往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反,他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。

2.管理型职业锚

管理型职业锚的人会表现出成为管理人员的强烈动机。职业经历使得他们相信自己具备提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候,许多人的回答是,他们之所以认为自己有资格获得管理职位,是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力:①分析能力,即在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;②人际沟通能力,即在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力;③情感能力,即在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力,以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。

3.创造型职业锚

创造型职业锚的人都有这样一种需要:“建立或创设某种完全属于自己的东西——一件署有他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们成就的个人财富,等等。”

4.自主与独立型职业锚

自主与独立型职业锚的人在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着,他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况,因为,当一个人在某家大企业中工作的时候,他的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免受别人的摆布。这其中有许多人还有着强烈的技术或功能导向。然而,他们却不是到某一个企业中去追求这种职业导向,而是决定成为一位咨询专家,要么是自己独立工作,要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等。

5.安全型职业锚

具有安全型职业锚的人极为重视长期的职业稳定和工作的保障,他们似乎比较愿意去从事这样一类职业:这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说,如果追求更为优越的职业,意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素——迫使他们举家搬迁到其他城市,那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业,对他们来说是更为重要的。对于另外一些追求安全型职业锚的人来说,安全则是意味着所依托的组织的安全性。他们可能优先选择到政府机关工作,因为政府公务员看来是一种终身性的职业。这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。

施恩虽然提出了以上五种职业锚,不过他也指出,对职业锚进行提前预测是很难的,因为职业锚是个人同工作环境互动作用的产物,个人需要在工作实践中,依据善于的个人能力、动机和价值观,经过多次确认和强化之后,才能找到自己的职业锚。而且职业锚实际上是个人在不断探索过程中产生的动态结果,也是处于不断变化发展之中的。

可见,职业锚是通过个人的职业经验逐步稳定和内化下来的,尽管难以预测,但是组织和个人还是必须注重对职业锚的开发和实现。因为当个人在面临多种职业选择时,这是其最不能放弃的自我职业意向。而且,职业锚清楚地反映了个人的职业追求和抱负,组织便能通过个人的职业锚判断其在职业选择和发展上的偏好。组织可以通过职业锚获得个人正确信息,从而有针对性地对个人发展设置可行有效的职业通道。

(二)萨柏的职业生涯阶段理论

很多学者将人们的职业生涯划分为不同的阶段,认为尽管每个人从事的职业各不相同,但在相同的年龄往往表现出大致相同的职业特征、职业需求和职业发展任务。

萨柏(Donald Super)是美国一位有代表性的职业管理学家,他以美国白人作为自己的研究对象,把人的职业生涯划分为五个主要阶段:成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段^[4]。

1.成长阶段

成长阶段(growth stage)大体上可以界定在从出生到14岁的这一阶段。在这一阶段中,个人通过对家庭成员、朋友和老师的认同以及他们之间的相互作用,逐渐建立起自我的概念。到这一阶段结束后,进入青春期的青少年已经形成了对于兴趣和能力的某些基本看法,开始对于各种可选择的职业进行某些现实性的思考。

2.探索阶段

一般来说,探索阶段(exploration stage)属于24岁以前的高中、大学或技校中的学习阶段。人们尝试去寻找自己的职业选择与他们对职业的了解,以及通过学校教育、休闲活动和业余工作中所获得的个人兴趣和能力匹配起来,并从伙伴、朋友和家庭成员那里收集关于职务、职业生涯及职业的信息。在这一阶段开始的时期,他们往往做出一些带有试验性质的较为广泛的职业选择,一旦找到了自己感兴趣的工作或职业类型,他们就开始接受必需的教育和培训。然而,随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解,这种最初的选择往往要被重新界定。当员工开始一份新工作时,会继续进行探索。在大多数情况下,处于探索阶段的员工,如果没有他人的指导和帮助,往往较难完成工作任务并承担工作角色。

从公司管理的角度来说,必须对他们进行岗位培训和社会化活动,以帮助新雇员尽可能快地适应新的工作和工作伙伴,从而实现公司的目标。这一阶段也是公司管理员工职业生涯阶段的真正开始。

3.确立阶段

确立阶段(establishment stage)处于员工的25~ 44岁之间的这一年龄阶段。它是大多数工作生命周期的核心部分。个人在这一阶段会找到合适的职位,并为之全力以赴地奋斗。然而,这一阶段人们仍然会不断地尝试与自己最初的职位选择所不同的各种能力和理想。

这一阶段的员工会在公司中找到自己的位置,独立作出贡献,承担更多的责任,获得更多的收益,并建立一种理想的生活方式。对于这一阶段的员工,公司需要制定政策来协调其工作角色和非工作角色。同时,该阶段的员工需要更积极地参与职业生涯规划活动。

这一阶段可以分成不同的三个子阶段:尝试子阶段、发展子阶段和职业中期危机阶段。尝试子阶段是处于最早期,在此阶段的人们将会确定现在的这份工作是否适合自己,如果是否定的话,人们就会进行不同的尝试。发展子阶段中,人们往往已经定下了较为坚定的职业目标,并制定了较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及实现这些目标需要开展哪些教育活动等。职业中期危机阶段,人们开始对自己的职业生涯发生怀疑,可能发现自己偏离职业目标或发现了新的目标,认为自己的梦想并不是自己真正想要的。人们开始面临一个艰难的选择,是否放弃自己的事业,开始涉足另一片领域。这个年龄阶段重新开始一段新的职业生涯的例子并不少见。

4.维持阶段

维持阶段(maintenance stage)一般发生在45~ 64岁的时期。这一阶段的员工关注技能的更新,希望人们仍将其看成是一个对公司有贡献的人。他们有多年的工作经验,拥有丰富的工作知识,对于公司及其目标、文化的理解将会更加透彻。他们往往能够充当新员工的培训导师。在这一职业的后期,其将大多数精力都放在了保有这一工作的方面。

从企业管理的角度来讲,对于这一阶段的员工,主要是防止他们的技能老化,提供学习更新的机会,帮助该阶段的员工达到职业顶峰。

5.衰退阶段

当退休临近的时候,员工需要准备调整其工作活动和非工作活动时间比例,将不得不面临这样一种前景:接受权利和责任减少的现实。退休是每个人都必须面对的。

从企业管理的角度而言,对于衰退阶段(disengagement stage)的员工主要的职业生涯管理活动是制定并实施员工退休计划和分流计划。在我国的一些国有企业中,出于企业经营的需要、安排新员工的需要,往往使得这一阶段提前发生,称为“内部退休”。这种现象还是相当普遍的。

员工在职业生涯的不同时期都会遇到不同的问题,合格的管理人员应该制定政策和计划,以帮助员工处理这些问题;另一方面,公司还需要提供一个职业生涯规划体系,以了解员工的职业生涯发展需求,帮助员工进行有效的自我策划。

职业生涯发展阶段理论有助于组织认识不同阶段的主要任务和发展趋势,从而帮助个人更有效地管理职业生涯,同时也可以帮助组织管理和开发个人能力,提高个人和职业的胜任和匹配。需要强调的是,以上对职业生涯发展阶段的划分,仅仅是一个大概的区间,并不是绝对的标准。环境的变化和个人心理的变化都会出现许多独特的问题,所以依然需要运用动态的思维方式去具体分析。

第三节　职业生涯设计与管理

一、员工职业生涯设计

职业生涯设计是员工在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标,并制定相应的计划,以避免就业的盲目性,降低就业失败的可能性,为个人的职业成功提供最有效率的途径。其设计流程详见图11-3。

图11-3　职业生涯设计流程

(一)自我评估

自我评估是进行员工职业生涯规划的第一步。它是指员工通过信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向,主要评估方法有反思法和测试法。自我反思法是指反思如自己喜欢的工作有哪几种、自己的专长是什么、现有工作对自己有何意义等问题;测试法是指参加如个性特征问卷、多项人格特质测验等心理测试或调查问卷。

(二)职业认知

职业认知是指对客观环境进行考察,了解职业分类、职业性质、组织情况等。

(三)实际检验

实际检验,是指对职业环境与职业发展机会进行评估,分析内外环境因素对个体职业生涯发展的影响,如社会环境、组织环境、环境的发展变化情况、个体在环境中的地位、环境对个体提出的要求、环境对个体的有利条件与不利条件等。对社会环境的分析主要包括分析社会各行业对人才的需求状况、社会中各类人才的供给状况、社会政策和社会价值观的变化等。对组织环境的分析主要包括组织的特色、组织的发展战略和组织中的人力资源状况等。

(四)目标设定

目标设定是指雇员形成长短期职业生涯目标的过程。员工通过自我评估、职业认知和实际检验,分析了个人特征和内外环境,就可以开始设定职业目标。职业目标的选择,一方面应该是实际可行的,即通过自己的努力可以达到;另一方面,职业发展目标应该是具有挑战性和激励性的,即职业发展目标应该是立足于目前的现状,同时又高于个体目前的现状,需付出努力才能够达到的。

(五)行动规划

行动规划是指员工为达到长短期职业生涯目标而采取相应的措施,如参加培训课程和研讨会、开展信息交流或申请公司内的空缺职位等。

(六)职业生涯评估

影响职业生涯的因素很多,有些因素的变化可以预测,有些则难以预测。要使职业生涯计划有效,就必须根据不断变化的个人需求和现实环境,不断地对职业生涯的目标与计划进行评估与调整,如重新选择职业、修正人生目标、变更措施与计划等。

二、组织职业生涯管理活动

为了促进员工职业生涯管理规划的顺利实施,组织通常会采取一系列的干预措施。企业常用的职业生涯管理的活动主要有以下几种:提供和组织员工进行自我评价,组织各种职业生涯咨询研讨,发布内部职位信息公告,进行任职潜力评价,以及其他的开发活动。^[5]

(一)员工自我评价

自我评价是进行员工职业生涯发展规划的第一步,通常在职业探索阶段进行,它关系到整个规划活动的有效性,直接影响员工日后的职业发展。其目的在于使员工对自己的职业兴趣、爱好特长、价值取向、基本技能、优势与劣势等基本情况有一个准确、客观的认识和评价,为下一步的职业目标定位奠定基础。

一般来说,组织员工进行自我评价有两种方式:一是利用各种评估手册等书面或电子材料,二是召集员工评价讨论会。

采用第一种方式应注意结果的可信程度。结果的可信程度一方面取决于测评资料设计水平,即是否切合被试对象的情况;另一方面也受到被试对象本身一些因素的影响,例如被试本人有过这种测试的经历,就很难准确地得出其真实信息。

采用第二种方式的最大优点在于,通过集中研讨,员工将更为准确地认识到自己的职业兴趣、优势与劣势,更加清醒地确定自己的职业发展目标。但在组织这种研讨会的时候,组织者应当注意使参与者将精力集中于讨论职业兴趣、爱好特长、价值观、个人的长处与不足这些基本信息,不要跑题。

(二)职业生涯咨询

职业生涯发展咨询是员工与作为组织职业生涯咨询专家的代表之间的一种一对一的讨论活动。充当组织代表的职业生涯咨询专家通常包括人力资源专业人员、直线经理和各级主管人员以及外聘的职业生涯咨询师。

为员工进行职业生涯咨询可以在平时进行,也可以安排在年度绩效考核面谈时一并进行。咨询的时候,首先,应该注意创造一种平和、随意的气氛,让员工真正感觉到组织在为自己的职业发展提供帮助,从而挖掘出员工现实工作与职业发展中存在的问题;其次,咨询的重点应该基于员工职业生涯发展目标和现实的绩效与能力状况,找出问题和改进要点;最后,咨询应该针对员工现存的种种问题,制定出相应的、切合实际的、有效的解决方案,并就这些措施、方案的具体执行情况与员工达成一致意见,并签署员工职业生涯发展计划书。职业生涯咨询专家在整个过程中应该让员工感知和树立起一种信念,即员工自己是职业生涯发展主体,组织、领导只是个人职业生涯发展的助推器。

(三)组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径

公示职位信息和确立职业生涯发展路径是组织帮助员工掌握详尽的组织环境信息的常用方法。

工作公告是一种非常普遍的职业生涯开发活动,即组织在对外公布空缺职位信息之前,先在组织内部予以公示,使组织内部员工先对此有所了解。

职业路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。它指明了组织内晋升的不同条件和程序以及组织内员工可能的发展方向及发展机会,从而对员工的职业发展施加影响,使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工;另一方面能激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。职业路径主要有四种类型,即传统的职业路径、行为职业路径、横向职业路径及双重职业路径。第一,传统职业路径,是基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式;第二,行为职业路径,是建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计;第三,横向职业路径,采取横向调动来使工作具有多样性,使员工焕发新的活力、迎接新的挑战;第四,双重职业路径,是指员工的职业生涯发展路径除了可以选择管理通道逐级晋升以外,还可以根据自己的兴趣爱好、专业特长选择非管理类的通道来实现自己的职业生涯发展目标。

(四)任职能力与潜能评价

员工的职业生涯获得发展,表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升(纵向)或是在不同职业路径之间的移动(横向),无论怎样,都要求以任职能力的提升作为前提。

任职资格管理体系是基于能力的企业人力资源系统的核心和基础,其基本要义是为企业建立多条职业发展通道,对每一条职业发展通道的级别进行划分,并明确每一级别的任职资格标准与行为标准。任职资格标准界定了同一职种不同级别员工知识技能特征,说明每个级别的员工能做什么,能做到什么程度;行为标准描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范,并据此判断员工业务行为是否符合公司规范。通过对相邻两个任职资格等级的资格标准和行为标准分别进行评价,即可确认出员工在达到下一个发展目标(任职资格等级)之前的能力差异情况,据此可以确定相应的培训与开发策略。

潜能评价常见于企业高层领导的职业生涯开发活动之中,其主要用途有两个:一是用于建立素质模型,二是用于企业的继承人计划。继承人计划中的潜能评价的主要目的就是要找出那些具备未来担当企业高级领导与管理岗位的优秀人才,加以开发和储备。

(五)组织开发计划

为了促进员工职业生涯的发展,组织通常还会采取一些其他的开发措施,如实施工作轮换、建立指导计划、安排培训与学费补贴等。

工作轮换就是让员工在组织内部不同职能领域的工作岗位上进行轮换。这种轮换一般都是水平方向而非垂直方向的,或者是从直线岗位轮换到职能岗位。工作轮换通常发生在新进员工和部分高绩效员工。新员工进行工作轮换主要是为了促进他们的社会化过程,即帮助让他们更快捷、更准确、更全面地了解组织的基本情况。通过在不同职能领域的工作岗位上的实习,更好地把握自己的职业兴趣与组织的工作岗位要求之间的匹配关系,熟悉企业的人事、业务关系与工作流程。许多企业的实践表明,新进员工通过岗位轮换可以降低其后期的离职率,并提高其工作满意度与组织忠诚度。部分绩效优秀的员工进行工作轮换,其主要目的在于进一步培养他们的全局思维能力,帮助他们构建更广泛的人际关系网络,熟悉其他部门的业务内容与流程,为日后在更高级别的管理岗位上开展工作奠定基础。

指导计划,即导师计划,既可以帮助新进员工更快地进入工作角色,更好地完成工作任务和确定自己的职业发展目标,从而有效地降低职业流动率,也有利于组织实现知识、经验、技能的共享与传播。

三、职业生涯设计与管理中的角色分工

在员工职业生涯设计与管理中,员工、管理者和人力资源专业工作者分别扮演着不同的角色,承担着不同的职责,发挥着重要的作用。

(一)员工的角色与职责

在传统的家长式雇佣关系下,企业全部承包了员工的职业生涯发展问题,员工职业生涯发展的核心问题就是,企业能否为员工提供一份长期稳定的工作,员工自己很少去思考这些问题。但是随着传统雇佣关系的逐渐消逝和新型雇佣关系的迅猛发展,为了使自己的职业生涯获得更好的发展,员工不得不认真思考自己在新的契约关系中的角色和定位,主动承担职业生涯开发和发展的责任,尽快提高管理和开发自己的职业生涯的能力。

著名的职业生涯发展专家霍尔(Hall)教授将员工应该开发和掌握的职业生涯发展技能概括为如下六个方面^[6]:

知道是什么——了解组织中存在的机会、威胁和要求;

知道为什么——了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣;

知道在哪里——了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界;

知道是谁——了解该如何构建有利于自己的职业生涯发展的人际关系;

知道什么时候——了解职业生涯发展的时间表和活动选择;

知道怎样做——了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。

(二)管理者的角色与职责

管理者参与被认为是员工职业生涯开发能否取得成功的关键。管理者在员工职业生涯开发过程中的作用主要表现在以下三个方面:一是借助于绩效评估面谈的机会,就员工下一步应该加强开发的职业技能进行沟通;二是适时为员工提供组织内部的职业发展机会的信息;三是对员工的职业生涯发展情况做出及时的评价与反馈。

提高管理者的职业生涯开发和管理的技能应该加强对他们的培训,让他们勇于承担教练员、评估者、建议者和举荐代理人的角色和责任。作为教练员,管理者要注意倾听员工职业生涯发展中存在的种种问题,帮助员工共同界定这些问题,明确把握员工职业生涯发展需求;作为评估者,管理者应该向员工明确指出组织对员工的绩效要求和工作标准,对员工的实际表现做出评估并及时反馈;作为建议者和顾问,管理者应该帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标,并就职业生涯的发展策略与活动提出建议;作为举荐代理人,管理者应该基于员工职业生涯发展的实际需要,为其推荐合适的组织内外部资源,包括职业与职业路径信息、导师人选等资源。

在现实工作中,有些管理者未能有效地参与到员工的职业生涯开发活动中。这可能有以下两方面的原因:一是管理者认为自己缺乏有效指导员工进行职业生涯开发的基本技能,如职业生涯开发的专业技能、人际沟通技能等;二是管理者“不愿”,即不想对员工的职业生涯发展问题付出太多的精力。当然,这也可能是因为时间的原因。所以,为了充分调动主管人员的积极性,在开始正式的辅导之前,应该由公司的高层和人力资源部的专业人员对直线主管进行必要的培训,公司高层应该就员工职业生涯开发的重要性与各级人员的角色与职责问题进行必要的阐述和强调,人力资源部门应该为他们组织相应的专业培训课程,提高直线主管人员的专业指导技能。另外,消除主管人员消极心态的一个十分重要的工作是预先妥善地完成对他们自身的职业生涯规划与发展,解除他们的后顾之忧,事实上,在大多数企业,主管人员的职业生涯规划问题还是企业职业生涯管理工作的重点。

(三)人力资源专业工作者的角色与职责

人力资源工作者在职业生涯管理中的角色在许多方面与在其他人力资源开发活动中的相同:确保组织拥有可以帮助员工实现目标的计划和行动。也就是说,人力资源专业人员在员工职业生涯发展中的主要作用在于为员工的职业生涯开发与管理活动提供基础性的平台支持。具体而言,在正式实施这一计划之前,人力资源部专业人员要组织专门的培训与研讨活动,帮助员工树立正确的职业生涯开发观念,明确自己在其中的角色定位与主要职责;接下来,应提供各种评价工具,并组织评价活动,帮助员工正确地认识和评价自己,了解自己的长处与不足,把握组织现在和未来的发展机会,确立职业生涯发展目标,制定具体、可行的发展策略,并帮助员工实施这些发展活动;在绩效考核期,人力资源专业人员应协同直线主管做好员工绩效面谈,利用绩效面谈的机会对员工职业生涯发展情况做出评估和反馈,重新开始新的职业发展循环。

在员工的职业生涯规划与管理的过程中,人力资源专业人员还应高度重视各级管理人员的职业生涯发展问题,以及对他们实施必要的职业发展技能培训。因为他们的职业生涯发展不仅直接关系到组织未来的可持续发展问题,还直接影响了全体员工的职业生涯发展问题。因此,人力资源专业人员应该为管理者制定专门的培训开发活动,教授相关的技能与方法,提高他们的专业水平。

案例分析

五级双通道模式:华为的职业化发展管理^[7]

只有职业化、流程化,才能提高企业的运作效率,降低管理内耗。

“就如一列火车从广州开到北京,有数百人搬了道岔,有数十个司机接力,不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄,即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,而并不是真正的英雄。”这是任正非一段关于华为管理变革的论述。

2005年,任正非在为中共广东省委作华为发展历程的报告中,清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论:“要达到优先满足客户需求的目标,就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革,才能真正构筑‘端到端’的流程。输入端是市场,输出端也是市场。因此,必须快捷有效,流程顺畅。如果达到快速的服务,就会降低人工成本、财务成本和管理成本。”

事实上,华为从一个“英雄创造历史”的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理公司。任正非认为:“淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化,才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。”

一、职业化发展管理的由来

1995年,随着自主开发的C＆ CO8交换机占据国内市场,华为的年度销售额达到15亿元,华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期,进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”,许多已经无法跟上企业快速发展的需要,管理水平低下的问题成为制约公司继续发展的“瓶颈”。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,都要提交两份报告:一份是述职报告,另一份为辞职报告。在竞聘考核中,包括市场部总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。但就本质而言,“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式,当然,其弊端也是相当明显的。

1997年,华为与NVQ(英国国家职业资格委员会)合作,开始设计公司员工职业化发展的制度体系,后来,又与Hay集团合作,设计了任职资格制度,主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

目前,中国企业仍处在职业化管理的初级阶段,许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是,由于员工队伍的职业化素养不够,流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证,大多还属于宽泛的入门级阶段,无法满足企业发展的不同需求。一个突出问题是,如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来?而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程,这是妥善解决两者之间矛盾的最佳措施。

二、职业发展“五级双通道”

在有些企业里,经常会听到一些不太易懂的头衔,像什么正部级设计师、副处级绩效主管、正科级业务员,等等。试着问个究竟,不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别,这样一来,地位和待遇等级都可以一目了然。

1998年之前的华为,就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候,先要规定一下参会人员的级别范围,如科级以上或者处级以上等,不论你是管理人员还是其他专业人士,只要满足相应的级别要求,都必须参加,如果不清楚自己是否符合参会条件的话,可以先去问一问上司。

伴随着企业的发展,除管理层之外,也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来,叠加式的头衔,已经进步了许多,至少承认了专业人士的基本地位,但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。毕竟,享受某某组织的待遇与真正的某某官衔相比,总是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来,最好还能兼个科长、处长之类的行政职位,或者干脆直接转向管理职位发展,否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山,又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中,越往上爬位置越少,还要同时顾及一不留神摔下去的危险;而走迷宫,就是有许多条通道可供选择,但很难辨别到底哪条路径正确,毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

传统的职位价值评估,基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题,但是,是否拥有与自己能力相匹配的明确身份以及明确的专业发展方向也同样重要。如果这些问题不能妥善解决的话,企业要么很难培养出各类专家人才,要么无法长期保留这些专业人才。

要鼓励员工不断提高职业技能,首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上,设计了著名的“五级双通道”模式。

先梳理出管理和专业两个基本通道,再按照职位划分的原则,将专业通道进行细分,衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。从这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯,如技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成,而管理通道是从三级开始,分为监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)。

在这个多通道模型中,每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例,在获得二级技术资格之后,根据自身特长和意愿,既可以选择管理通道,也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同,如果技术特点突出,但领导或管理能力相对欠缺的话,就可以选择在技术通道上继续发展,一旦成长为资深技术专家,即使不担任管理职位,也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位,企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证,企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职级待遇。

当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者,一旦失去管理职位后,凭借其相应的技术等级资格,可以再转回到技术通道上发展,这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。

为了大致区分棋力的高下,围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计,企业中不同类型的员工,也可以拥有自己的职业“段位”,以及不断提升“段位”的机会。

这样,对于每一名员工而言,根据自身特长和意愿,既可以选择管理通道发展,也可以选择与自己业务相关的专业通道发展,从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路,万众一心奔仕途”的问题。

三、任职资格标准与认证

明确了职业发展的通道和台阶,接下来就要明确各个台阶所要求的任职资格标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其他要求,是等级标准设计需要解决的关键问题。

一些英美专家发现,以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准,最能客观评价任职者的用途程度。首先,与一般概念性技能难以衡量相比,行为能力可以通过举证来判定,同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格,不是由本人确定,也不是主管根据主观印象而是根据行为事实举证的原则来评判的,正面的证据可以支持,反面的证据可以否定,由此形成的评价标准既客观,也具有很强的操作性。

其次,以绩效标准进行评价,存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素,行为能力评价中的举证,综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话,不一定能够满足资格标准的要求,这就避免了评价中的偶然因素,符合职业行为需要持续一贯的原则。此外,以行为能力为核心,将应知应会、资历、经验等只作为参考项,也摆脱了传统的“论资排辈”现象。

行为标准的设计遵循三个基本原则:是否相对独立而不重叠;是否属于该要项中的关键行为;是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中,寻找证据是行为标准设计的难点,为了方便操作,在资格标准设计完成之后,还可以设计关键行为标准的举证库。

1998年,华为在开始推行以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的流程化管理时,IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性,IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间,从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下,缩短产品上市时间的目的。

华为人多年来一直不重视计划,喜欢边干边改,这种想到哪里就做到哪里的习惯,使得产品开发处于随机状态,质量、进度和费用都无法控制。因此,华为在任职资格标准的设计中,对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。

华为人常犯的另外一个毛病,就是不习惯按规矩做事,工作敢打敢拼,“狼性”十足,例行的工作,张三李四都各有一套,缺乏知识经验的积累和传承。“没有时间一次做好,却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。针对这一点,华为在设计员工任职资格标准时,主要不是考察员工某一次工作的完成结果,而是看工作是否符合相应的标准规范,是否能够有效地利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定,使得员工在争取职业等级不断提升的同时,职业化素养也在切实地提高。

四、从“一个萝卜一个坑”到“能上能下”

职业等级资格标准建立之后,就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准,规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小,而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。

当然,“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。对于每一级标准,匹配程度可以分为四种基本情况,即职业等(完全胜任)、普通等(胜任)、基础等(基本胜任)、预备等(尚未胜任),员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次认证之后,将来每隔1~ 2年,都会对职业发展状况进行周期性认证,根据认证的结果,将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移,不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向,但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

在华为的职业发展通道中,管理者职业发展通道中的三个基本等级,即监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级),分别对应的是我们通常所说的基层(团队)、中层(部门)和高层(公司)管理者。要想成为三级(基层)管理者,必须具备相关的专业二级以上任职资格。这就意味着除少数“空降兵”之外,管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

在华为,管理者职业发展等级资格标准的设计,是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的,其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准,但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此,资格等级标准侧重衡量的是行为标准,也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成,每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。

例如,对于三级(基层)管理者而言,最重要的行为单元就是任务管理,而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中,均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准,而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此外,行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”,符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

三个级别管理者工作内容的不同,体现在相应行为单元的差异上。三级管理者主要承担的是基层管理工作,因此,有效完成工作任务(任务管理),负责团队的建设和管理(团队建设),按照流程规范的要求开展工作(流程执行),合理有效地利用各种资源(资源有效利用),就是其关键的行为单元;而成为四级管理者之后,随着管理幅度的增加,主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理,同时,对部门组织文化的建设和周边部门的协调,也成为其重要的工作职责;作为公司领导的五级管理者,目标管理又进一步提升为方针管理,也就是对重大方向的决策把握。此外,公司层面的组织与文化建设,以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要,这与GE高层的用人标准不谋而合。

五、职业发展管理的实施意义

目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题:一是没有明确的能力发展方向,不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才;二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准,既不能对内部人员进行合理区分,又无法与业内水平进行有效比对,由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设,都缺乏有效的人才评价依据;三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此,企业首先要明确究竟需要什么样的人才,接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题,这就是人才能力发展的整体解决方案,也是任职资格体系的真正意义所在。

从华为的实施效果来看,任职资格体系的推行产生了重要的作用:首先,它用于人才选拔,建立了明确的行为评判标准,任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据。其次,它给员工开辟了多条职业发展通道,有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求。再次,加强了胜任力培养。通过资格认证,将员工的能力与标准进行比较,从中发现差距,从而进行系统的、有针对性的培养。最终,为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外,任职资格体系的建立,还可以产生“人才竞争”的作用,通过“看得见”的能力标尺,让员工感受到能力“不进则退”的压力,从而激发出强烈的自我学习的动力。

案例分析题

1.什么是职业通道?华为公司为员工提供了怎样的职业通道?

2.在员工的职业生涯管理中,华为公司承担了怎样的角色?

3.什么是任职资格体系?它有什么现实意义?

本章思考题

1.什么是职业生涯管理?其意义是什么?

2.作为人力资源部门,应该从哪些方面着手,帮助员工进行职业生涯管理?

3.你认为一个人的职业成功与哪些因素密切相关?有人观察许多大学生的职业道路,发现他们的职业成功与否和在校学习成绩没有必然的联系,你同意这样的看法吗?为什么?

参考文献

[1]熊苹:《职业生涯规划》,中南大学出版社2006年版。

[2]臧盼来:《基于胜任力模型的公务员职业生涯管理研究》,上海交通大学硕士学位论文,2009(2)。

[3]徐芳:《培训与开发理论及技术》,复旦大学出版社2006年版。

[4]葛玉辉:《人力资源管理》,清华大学出版社2006年版。

[5]沈洁:《霍兰德职业兴趣理论及其应用述评》,《职业教育研究》2010年第7期。

[6]张再生:《职业生涯管理》,经济管理出版社2002年版。

【注释】

[1]张再生:《职业生涯管理》,经济管理出版社2002年版。

[2]沈洁:《霍兰德职业兴趣理论及其应用述评》,《职业教育研究》2010年第7期。

[3]葛玉辉:《人力资源管理》,清华大学出版社2006年版。

[4]葛玉辉:《人力资源管理》,清华大学出版社2006年版。

[5]徐芳:《培训与开发理论及技术》,复旦大学出版社2006年版。

[6]徐芳:《培训与开发理论及技术》,复旦大学出版社2006年版。

[7]http://www.doc88.com/pƽ67017159470.html.