第十二章 人力资源整合
随着社会经济的发展,为了适应市场的需求,企业纷纷加快了变革的脚步以提升企业的核心竞争力。人力资本是企业运转的重要载体之一,核心人力资本更是企业实现其核心竞争力的重要保证与基石。在市场变革日益加速的今天,企业的人力资源整合的重要性也在不断上升。从企业外部边界的重新设定(收购、兼并、重组)到企业内部制度变革以及企业管理方式的改进,人力资源整合在企业的发展变革中扮演着越来越重要的角色。本章对人力资源整合将主要分析其基本概念、特征、作用,并重点分析购并企业的人力资源整合,包括整合的重要性、整合的新特点以及影响购并企业人力资源整合的因素和整合的阶段等方面,最后从人力资源的稳定策略、文化整合策略和激励策略进行相应的整合策略研究。
第一节 人力资源整合概述
从人力资源管理的角度来看,国际竞争的根本是人才竞争,是人力资源综合素质的竞争,人力资源已成为当前最重要的生产要素,并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。企业竞争胜负的关键取决于能否将人力资本内化为决定企业体制的制度性要素,从而充分激发出人力资本所有者的积极性和创造性。人力资源整合就是实现这一目标的有效途径。
一、人力资源整合的概念
人力资源整合(Human Resource Integration,HRI),是依据战略与组织管理的调整,引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范,提高组织绩效的过程。它既是目的,也是一个过程。
人力资源整合具有广义与狭义之分。广义的人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段,与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升,形成高凝聚力的团队的过程,是通过测试、评估、培训和激励等一系列手段对组织内的人力资源进行结构性的优化、重组以挖掘其潜能的系统工程。[1]它包括企业在运行的各个阶段的人力资源整合,既包括企业常态运行之下的人力资源整合,即日常的人力资源管理,也包括企业变革时期的人力资源整合,如兼并收购下的人力资源整合等。狭义的人力资源整合,是与日常的人力资源管理相对应的,是在特殊情形下(企业变革)的人力资源管理。两者相比较而言,人力资源整合强调的是一定的动态性,是有针对性的在企业变革时期对现有的人力资源存量进行重新合理的配置,而人力资源管理强调的是相对的稳定性,是在一般情况下对人力资源这一生产要素所进行的计划、指挥、控制、协调等过程。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标,是人力资源管理的发展;人力资源整合是基于系统观点和行为重组理论的激励,是发展了的激励。
人力资源整合有两种效率,具体可以划分为静态效率和动态效率。人力资源整合的静态效率是指如何以最有效的方式对质量给定的要素进行重新组合,即现有的人力资本存量如何得到重新优化组合;动态效率是在当前的人力资源的存量调整和优化的基础上,改进人力资源的质量,从而更大程度地发挥人力资源对企业竞争优势的获取能力。
人力资源整合的对象是“人”,主要有两大方面的内容。首先是人力资源开发。人力资源开发包括的内容非常广泛,概括地说,就是科学合理、充分自由地发展和利用人力资源,通过培训教育、激励机制、合理使用人才、建立完善的薪酬体系等一系列手段,对人力资源进行规划、组织、指导,其目的在于人尽其才、人尽其能,让每个组织成员都能充分地、自由地发展,充分调动员工的工作积极性及创新能力,并最终达到提高企业整体活力的活动。其次是人力资源调配。它所要解决的问题是人力资源科学的、合理的配置,达到人力资源的“效益”最大化。通过企业文化、人力资源管理制度和企业组织结构等方面的整合,使企业人力资源得到科学合理的调配使用,解决企业人力资源管理问题。
鉴于前面的章节已经对常态下的人力资源整合,即日常的人力资源管理做了较为详尽的叙述,包括如何在人力资源管理的各个环节如招聘、培训、激励等,通过协调控制组织成员的目标动机和行为倾向,充分调动员工的积极性和人力资本潜能,并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。因此,本节着重于对狭义的人力资源整合,即企业变革时期的人力资源整合进行阐述。
二、人力资源整合的特征
人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。因此,人力资源整合有以下特征:
第一,整体性。人力资源整合强调的是对组织内全体成员的目标、价值观、愿望等基本达成一致,形成统一的整体。每个组织由许多成员组成,不仅组织与成员各自有不同的目标,而且各成员间的目标也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组,朝一个方向延伸,这不仅需要各成员间形成一个整体,成员和组织也要形成一个整体。
第二,持续性。人力资源整合是一个过程,而且是一个持续的过程。整合作用的发挥又是长期性的、延续性的。
第三,互动性。整合是双向的,个人改变以适应组织,组织调整以适应个人,即各个体与整体间互相影响,因此人力资源整合过程是一个“互动”的过程。
第四,快速适应性。企业必须时刻应对外部环境的快速变化,在激烈的竞争中保持优势。人力资源整合能够根据企业的环境迅速作出调整,保持员工的一致性,具有快速适应的能力。
三、人力资源整合的作用
人力资源整合的实质就是以不断追求企业效益为目标挖掘人力资源潜能的过程。对于不同的企业,在实物资本总投入量相同的基础上,往往会带来差别悬殊的收益增长,而产生差别的根本原因就在于人力资源质量的差异及企业对人力资源整合的水平上。即人力资源质量和人力资源整合水平较高的企业,往往能够获得人力资源带来的显著效应,从而获得市场竞争力。
人力资源整合对提升企业的核心竞争力意义重大。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源治理工作的绩效,有目的地进行人力资源的整合,可以充分发挥企业员工的潜能,和谐处理企业经营者与员工之间的关系,并对相应的各种治理活动,予以计划、组织、指挥和控制,从而促成企业革新、提高企业组织效率,增强企业核心竞争力。
一个成功的企业并不要求每一个个体都必须是全才,但是通过制度的整合、文化的整合、人力资源结构的优化,使每一个个体都能发挥自己最大的能力却是众多企业成功的关键。人力资源整合能够充分调动企业员工的潜力,形成“1+ 1＞ 2”的合力,从而促进企业整体的发展。
四、人力资源整合遵循的基本原理
人力资源整合是一项系统工程,本身具有一系列的规律。人们只有认识并掌握了这些规律,才能使整合科学化,并使人们在实践中有意识地遵循这些规律,提高整合的质量。整合的基本原理,就是对整合一般规律的概括归纳,具有一定的普遍性。
(一)整体性原理
整体性原理是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调,局部服从整体。实际上就是从整体着眼,部分着手,统筹考虑,各方协调,达到整体的最优化。在人力资源整合过程中,要充分考虑企业经营业务流程中各个要素之间的关系,将最合适的人安排在最合适的岗位上,统筹兼顾,局部服从整体,以求在企业全局上使人力资源状况达到最优。
(二)人本原理
人本原理就是以人为中心的管理思想,是现代企业人力资源管理的核心理念在管理实践中的体现,它要求管理者在制定人力资源管理与开发规划时,要时刻意识到以下几点:(1)职工是企业的主体;(2)有效管理的关键是职工的参与;(3)现代管理的核心是使人性得到最完善的发展;(4)管理是为人服务的,尊重人、依靠人、发展人、为了人,是人本原理思想的基本内容和特点。
(三)责任原理
管理是一个追求效益的过程。在这个过程中,要挖掘人的潜能,就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。
(四)效益原理
效益是管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益,效益的高低直接影响着组织的生存与发展。因此,效益是人力资源整合的根本目的,人力资源整合就是对效益的不断追求。
第二节 企业购并中的人力资源整合
在目前企业发展壮大的过程中,购并是大多数企业主动采取的策略之一。企业购并能够为企业减少交易成本、提高经营效率、获取协同效应,进而获得市场势力,增强企业竞争力。然而,并非所有购并企业必然产生协同效应,大多数的购并都以失败告终。购并专家布鲁斯·沃瑟斯坦(Bruce Wasserstein)曾指出:“购并成功与否不是仅依靠被购并企业创造价值的能力,而是更大程度上依靠购并后的整合。”因此,在企业购并过程中,必须不断地进行资源整合。在企业的资源中,人力资源是各种资源中最重要的资源,企业购并中的人力资源对企业购并的成败起着决定性的作用。购并企业在战略目标、战略评估,尤其在后期的整合阶段都要考虑人力资源因素,而且在一些购并中,目标企业的人力资源本身就是企业购并的目标。
购并企业在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。在购并失败的案例中,很多源于人力资源的因素。购并活动展开时,如果不能处理好员工的问题,购并之后企业的优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。这样的购并不符合企业原有的购并目标,没有获得购并的价值。因此,进行人力资源的整合对企业购并的效率起着重要的作用。
购并中的人力资源整合是指购并企业在人力资源方面所作的变革,是购并双方通过运用组织结构调整、人员安排、文化融合等手段,使双方成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升,形成新的工作团队的过程。它包括人员整合和人力资源管理实践整合。人员整合是指购并企业在人员方面所作的变革,具体包括员工留任、岗位和升迁上的变革;人力资源管理实践整合指购并组织在人力资源管理实践上所作的变革,包括岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系上的变革。
一、人力资源整合对于企业购并的重要性
在一项调查中,来自巴西、中国、中国香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们中的75%以上的人认为,留住人才是购并成功的关键所在。毕马威分析了1996~ 1998年间700例成交额最高的国际兼并案,并采访了相关公司的107名执行官,在采访中,毕马威发现影响企业兼并成功的因素共包括六大要素:三大硬件和三大软件。三大硬件分别是:协同评估(两家公司的业务匹配程度)、综合规划和勤奋工作;三大软件则指的是在宣布兼并前必须研究的人力资源问题,包括管理队伍选择、文化问题以及与员工、股东及供货商等的沟通等。研究表明,那些强调管理队伍选择以减少因不确定因素带来的组织问题的公司,注重解决文化差异问题,注重沟通,在兼并进行之前就着手解决人力资源整合问题的公司,购并成功的可能性较大。因此可以看到人力资源整合是企业购并成功的重要因素,人力资源整合效率直接决定企业购并的成败。
(一)正确地引导员工行为
企业购并在带来正向的协同效应的同时,也会带来负的效应。购并会给目标企业的员工带来巨大的不确定性和不安全感,表现为员工心理和行为上的变化。心理上主要体现在模糊感增强、信任度降低、自我保护意识提高等方面;行为上的影响主要体现在沟通受阻、等待观望、效率下降、协作困难、争夺权力、员工流失等方面。企业的人力资源整合能够及时地重塑组织愿景,快速地调整组织机制和搭建人力资源有效运行的平台,很好地引导员工这些负面的心理和行为。
(二)应对高绩效工作系统的挑战
现代科技的发展、信息技术的普及伴随着大量的知识性工作者的出现,同时也要求企业组织结构发生相应的变化。处于企业变革时期的企业,在购并进程中展开有效的人力资源整合是应对这一挑战的有效手段和良好时机。要通过有效的人力资源整合及时地调整组织结构,提高企业员工知识层次、优化员工结构从而带来管理和生产效率上的巨大收益。
(三)控制购并成本
企业的购并不可避免地会产生大量人力成本,如优秀人才的流失造成的流失成本、管理层的文化冲突和权力冲突造成的冲突成本、进入新的业务领域的员工培训成本、寻找新的管理人员和技术人员的招聘成本、安排富余和淘汰人员的安置成本、由于组织结构的变化导致的人员配置成本等。而这些成本主要是由于企业购并过程中人力资源变异而产生的,这种变异主要是指人力资源的丧失(包括人力资源的流失和人力资源绩效的降低)。人力资源整合通过对人力资源队伍整体能力的改善与开发,引导购并后企业人力资源的各自目标尽量与组织目标达成一致,组成具有高凝聚力的团队,从而减少上述成本,控制它们的增加。
(四)提高企业购并后的价值
企业购并的目的之一是产生协同效应带动企业价值的持续增长。人力资源的整合对企业购并后的价值创造同样起着不可替代的作用。根据威廉姆斯的资产专用性定义,人力资本是企业专用资产中专用性最强的资产。企业购并正是由于专用性人力资本的内部交易成本与市场交易成本均衡和人力资本供求均衡共同决定的,只要企业人力资本内部交易的收益大于市场交易费用,企业就有成长的动力和空间。而实际上,企业人力资本内部交易的收益主要来源于企业购并后通过人力资源的整合所创造的价值。
通过购并后的有效的人力资源整合,企业获得了管理、销售、技术等优质的人力资本为企业创造更高的价值,使得购并后的企业产生新的竞争优势。这种竞争优势来源于人力资本的专用性和人力资源政策的不可模仿性。购并后的人力资源整合能够扩大经验曲线效应,促进企业价值创造。因为购并可以保留原有企业人员的经验,使原有经验进一步丰富;企业通过购并还可以快速低价获得目标企业人员的经验,使经验共享和互补,取得更多经验效应,实现对价值创造的显著放大。
二、企业购并中的人力资源整合特点
随着社会经济的发展,与传统企业购并相比现今的企业购并的人力资源整合显现出新的特点。
(一)人力资源整合对购并成败的重要性明显提高
彼德·德鲁克在购并成功的五要素中指出,公司高层管理人员的任免是购并成功与否的关键所在。托比·J.特腾鲍姆(Toby.J.Tetenbaum,1999)也提出,在参加购并谈判的部门中,没有人事部门的参与是导致购并失败的重要原因之一。市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才,谁就掌握了这笔宝贵财富,就可以抢占市场先机,赢得市场竞争的主动权。可见,牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本,当然对于企业购并来说也不例外。如果目标企业核心人员离开了企业,那么企业通过购并所得到的只是企业的硬资产,而没有获得企业的真正优势资源,实际上意味着购并并没有获得成功。由此可见,企业购并能否成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。
(二)人力资源的质和量都发生了重大变化
企业购并中的人力资源整合,不同于在原有企业内部,在原有人员的基础上,通过改变管理规章制度和管理方式使得原有人员发挥更大的积极性和创造性。在原有企业中,人力资源数量并不改变,但人力资源的质量通过自身整合却提高了,这属于对原有人力资源自身潜力的挖掘。购并中的人力资源整合也不同于对新进入员工的培训和教育,目的是使新员工能尽快熟悉本企业的管理制度和管理方式,融入到新的企业文化中,虽然人力资源的数量变化了,但人力资源管理的内涵却没变。上述两种情况是原有企业内部的人力资源管理和整合。
企业购并是一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权,无论采取何种购并形式,都会使人力资源的数量发生很大的变化;同时,人力资源的质量也发生了巨大的变化。拥有不同管理体制、不同经营机制和不同文化背景的人走到一起,必然会产生相互间的碰撞和摩擦,需要经过较长时间的磨合才能相互适应,因此,其管理和整合的难度相对要大得多。
(三)建立新的人力资源管理机制
无论是购并过程中维持原有公司的运作,还是接管或合并被收购公司,或者成立新的公司,要使购并活动真正产生协同效应和整合效应,都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。因为,即使挽留住了人才,也并不意味着原先购并企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受。在企业购并完成之后,新的人力资源管理机制才刚刚开始。企业购并后,人力资源管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制,使新的企业文化尽快地融入到新员工的行动之中。
三、企业购并中的人力资源整合问题
企业购并进程中,管理人员和其他雇员来自不同的企业,根植于不同的企业文化,甚至根植于不同的民族文化,可能会有截然不同的价值观,这就使购并中的人力资源整合与一般的人力资源管理相比更加复杂。企业购并中所面临的人力资源问题是多方面的,有显性的,也有隐性的,主要有文化上的融合问题、员工的心理行为问题以及企业的制度体系整合问题。
(一)文化融合问题
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式,包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。企业文化有助于建立一些准则和不成文的制度,以指导雇员的行为。优秀的企业文化是一个企业核心竞争力之一。每个企业都具有各自的企业文化。对目标企业来说,原有的企业文化不会因为被购并而立即消失,文化冲突不可避免,它会在较长时期内影响被购并企业员工的心理和行为模式。在原先的企业文化构建下,员工的某些行为是被鼓励的,而在新的企业文化背景下,这种行为却是不可接受的,甚至是被惩罚的。而且衡量员工行为的尺度也随之改变,特别是在原企业消失之后,原有职工可能会意识到他们的企业价值观和工作方式受到危害,而这将导致他们采取抵制的态度。当工作准则变动、新旧经营方式出现不一致时,文化冲突便开始了。
忽视或没有进行有效文化融合或者购并主体间的文化不相容或相容性弱都会造成企业文化融合上的障碍。企业的人力资源整合战略中应有一部分专门用于解决文化差异,致力于企业文化融合。这对企业管理措施的选择,对人员之间的交往方式、工作设计、组织结构都会带来极大的影响。另外,购并中的较大文化差异对整合过程的有效性和股东的利益有着破坏性影响。其文化差异越大,购并整合过程的有效性就越低。购并双方文化差异的程度和维度不同,可导致文化相容和文化不相容两种结果。如果文化不相容,则购并整合成功的可能性就很小。为了防止文化差异方面的问题出现,购并企业应努力消除文化差异,如允许被购并的企业保留独立的经营方式,将文化差异影响降低到最低点。
(二)员工的心理行为问题
购并必然导致新的员工群体的形成,或者说员工群体要进行新的组合。特别是对目标企业而言,进入新的群体,容易产生焦虑、压抑、紧张和陌生等的心理感受,这种心理感受也必然要对员工的行为产生影响。购并中目标企业员工经历的一系列情绪反应称为“购并情绪综合征”(merger emotional syndrome)。在购并过程中,员工会经历一个从否认、反对购并到认同、接受新的现实的过程。这种情绪在目标企业与购并企业中同时存在。通常目标企业的员工要比购并企业的员工经历更大程度的恐慌时期。在规模不等的情况下,目标企业员工认为他们处在更大的失去职业和职位的风险中,即使在规模相同的企业购并中,同样也存在着员工焦虑和紧张的现象。因此,准确把握这些消极因素的形成原因及对员工行为产生的影响程度,是进行人力资源整合的必备前提。
1.购并对员工的心理影响
企业员工存在员工心理契约。广义心理契约是“雇佣双方基于各种形式的(书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解”;狭义心理契约是“雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人作出的各种承诺的感知而产生的,对其与组织之间的,并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念”。一般来说,组织的员工心理契约具有主观性和动态性特征,且与期望、组织承诺等存在关联性。
由于企业重组将引起组织架构和人力资源安排的变化重组。根据大量研究,外部情境的变化对心理契约存在巨大影响,并将最终影响员工,因此,当企业重组给员工心理契约造成冲击时,人力资源整合就应该考虑员工心理契约的动态变化路径,并且根据员工心理契约可能的动态路径,选择适当的管理策略,使其统一到新的适合企业系统性整合要求的路径上来。
购并所带来的员工心理变化主要体现在模糊感增强、信任度降低、自我保护意识提高等方面。随着购并计划的宣布,首先出现的是员工的模糊感状态,各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中,他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。这种模糊感会使员工在工作中失去方向和奋斗的目标,对自己的处境感到不知所措,对未来的前景焦躁不安。这种心理状态必然在员工行为上表现出来,从而对生产效率产生不利影响。随着员工对企业的模糊感增强和信任度下降,会使大多数员工自我保护的意识增强,采取自我保护的态度和行为,降低企业效率。
2.购并对员工行为的影响
员工心理变化,必然要以一定行为方式表现出来,购并对员工的行为影响主要体现在沟通受阻、等待观望、效率下降与协作困难、争夺权力、员工流失等方面。
(1)沟通受阻。沟通是可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。在沟通过程中,如果受到外界的干扰等,信息就会被丢失或曲解,使得信息的传递不能发挥正常的作用。当企业购并发生后,随着员工对组织信任水平的下降,人们的言行大多格外谨慎,坦诚交谈的机会减少,员工从正常渠道获得的信息量减少,最终信息接受者所能得到的信息可能都是经过过滤、删改或扭曲了的信息。现实中,员工都寄希望于从别人那里得到更多的信息,而又不愿意把真实、可靠的信息传递给别人,由此导致了不确定消息、各种猜疑和流言填补了信息交流上的空白。这使组织的信任水平进一步下降,而失去信任又会进一步引起沟通的困难,使组织陷入一种“不信任—沟通不畅—进一步不信任”的恶性循环中。
(2)等待观望。企业购并后,员工加入新的群体的第一心态是对新群体和新环境不了解。在这种情况下,作为一种本能的自卫行为是对周围一切事物先行观望。最直接的结果是对各种工作不是主动去做,而是等待。等待是个人主观能动性的冬眠,是创新能力的抑制,是员工积极性的损失。这种状况会使企业错过发展机遇,降低发展速度水平,在等待中逐渐形成惰性。
(3)效率下降与协作困难。员工在购并中进入新群体后,心理上的防范、观望必然会使工作的主动性、积极性和创造性受到伤害,必然会在被动状态下履行职责,自然会导致企业效率下降。而对一个企业来说,无论采取直线制、直线职能制或事业部制的管理体制,协作都是一种必不可少的行为。协作行为的产生一部分是建立在企业明确的制度规定上的,而在更大程度上是依靠不成文的协作机制、协作氛围的。购并之后的企业的协作机制、协作氛围都需要重新建立,在一定的时期内会使协作的主动性降低和创造性降低。
(4)争夺权力。企业购并的过程,必然是一个新的群体形成的过程,随着原有工作岗位、职位和地位的改变,必然会导致进行新的地位排列和权力的分配。这里所说的地位排列和权利分配,不仅包括行政职务所说的地位排列和权力分配,而且包括工作性质、岗位重要程度、岗位报酬差别、与上级接触程度等多方面的地位排列和权力分配。一般情况下,人们不会甘心自己地位的下降,因而购并后员工之间地位之争和权力重新配置必然不可避免。
(5)员工流失。购并之后,往往伴随着大量的员工流失,其比率远远高于正常流失水平,这显然与购并本身有关。因为企业购并完成后,要在新的条件下进行生产经营活动,新的生产经营环境既会使岗位增加,也会使岗位减少。如果购并使管理岗位和员工岗位减少,员工流失是一种正常现象。员工流失包括高级管理人员的流失和普通员工的退出。
人员的大量流失特别是高级管理者的流失不仅会直接损害企业的能力,而且还会在留下来的员工中引起不利的反应,影响员工进取的士气。据研究发现,目标公司中高层经理在购并后一年内有近50%会自愿离开,另外又有25%会在三年内离开,这对购并后的经营业绩是有害的。高层经理高流失率原因主要是由于强烈的不确定感和缺乏有效的、有价值的信息。信息缺乏本身更强化了不确定感。
分析关键人才流失的原因,除了购并使目标企业的员工产生强烈的不确定感、压力外,组织结构的变化造成权力和控制结构发生变化,造成的管理者的汇报对象及管理层级的变化而导致的心理落差也会导致人才的流失;公司的管理体系、制度的变化,整体文化不适应,这些都可能导致人才流失。还有因为沟通渠道不畅通,一些非正式消息的传播会导致人心惶惶,很多人员会对未来的岗位保留产生怀疑,可能选择主动离职。
从企业购并人力资源整合的角度分析,应当格外引起关注的是,由于心理因素而导致的员工“跳槽”。这种由于心理因素导致的员工“跳槽”包括以下几种情况:①购并后进入新群体,有一种寄人篱下的感觉,与其委曲求全,不如主动行动,另谋生路;②审视新的员工群体,认为自己在新的群体中处于劣势,不可能获得合适和理想岗位,或难以实现成就感,与其矮人三分,不如另寻适合自己生存的地方;③自视素质高、能力强,购并完成后的新企业,不足以实现自己的抱负,进而选择离开企业,另谋高就;④对购并后的新群体,有一种敌视心态,留恋过去。
(三)制度体系整合问题
人力资源效率的发挥离不开特定的环境,购并使企业的人力资源环境尤其是包括企业制度与文化的内环境发生了非常显著的变化。参与购并的企业双方都有各自独立的企业制度体系,包括薪酬、福利、培训等。当多个企业实体走到一起时,各种独具特色的制度相互激荡,制度重构成为新企业的唯一出路。在制度存在差异或者差异比较大的情况下,制度整合对接的难度会非常大。[2]企业购并后的制度重构主要面临两方面的问题:一是优势制度对劣势制度的替代或者将各种制度融合成一个新的具有特殊适应性的制度体系,提供一系列兼顾员工与企业目标的行为准则;二是搞好新旧制度的交替,既要防止出现制度真空,又要防止旧制度侵吞新制度的生命力。[3]如何整合企业的制度是人力资源整合的重要内容。有效的制度整合不仅可以提高员工的激励水平,还可以改善员工对企业人力资源政策公平性的感知。
新的人力资源运营制度在旧的制度基础上应体现稳定性、持续性和激励性,内容包括人员招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、绩效与发展管理制度、学习与发展制度等。一般设计的方法是首先评估两家企业人力资源系统和制度的差异,其次了解被购并企业员工对旧人力资源制度存在的意见或建议,最后根据企业发展状况和人员要求,设计新的人力资源运营制度。
具体地,在岗位管理制度中,做到按照因事设岗、标准一致、岗位隔离等原则进行岗位分析和岗位评价,对各部门的工作进行系统分析。根据工作需要,制定各部门岗位设置及定员表;根据岗位设置制定出岗位名称和职务责任标准;根据全员岗位排序表中的职务责任,对岗位进行评价,按照岗位的管理幅度、管理半径和岗位重要性等因素,确定岗位职级和岗位薪酬系数;制定并由最高决策层签发企业岗位管理制度,形成完整的岗位管理程序,对岗位如何变动、如何考核、考核周期的确定、考核结果的应用及反馈等进行制度化管理。[4]
绩效考核制度是在岗位分析的基础上,制定全员职务说明书,明确各级、各类职务的工作标准和工作目标,以此作为绩效考核标准的基础,根据岗位的不同、工作性质的不同制定不同的部门考核办法。
企业薪酬管理制度是人力资源管理中员工激励的核心内容,它也是建立现代企业制度的重点内容之一。薪酬永远是影响员工满意度最关键、最敏感的因素,广义上的薪酬包含了福利。对购并双方的薪酬福利进行一个差异性比较分析,有助于对难题的评估,并最终解决由此而引发的种种问题。薪酬福利比较表的编制包括对职位、岗位描述、薪酬等级和幅度、福利项目的调查以及员工个体的薪酬的调查。由于岗位类别和工资等级的比较对于整体公平性的评价具有至关重要的影响,因此在编制薪酬福利比较表的时候,最好是购并双方的薪酬专家能在一起编制完成。在对购并双方的薪酬福利要素进行比较之后,就要进行汇总工作,比较的结果中会包含有利因素和不利因素。要处理各种差异,就薪酬福利变化问题与员工们进行沟通。另外,在制定薪酬福利过渡策略的过程中,要注意平衡预算和员工利益之间的关系。
四、影响企业购并的人力资源整合因素
从宏观经济环境、中观产业环境到微观企业环境,企业购并的人力资源整合难度受到很多因素的影响。而微观企业环境对企业购并的人力资源整合的影响最直接、最显著。具体有购并形式、购并前准备和目标企业的人力资源系统建设情况以及人力资源整合团队的素质等诸多因素。
(一)企业购并的形式
从人力资源整合的角度进行对购并的重新分类,即按照购并后人力资源的吸收和保留以及购并后组织机构的保留程度来对购并进行分类,可以将购并归纳为完全并存式的购并、部分覆盖(并存)式的购并和完全覆盖式的购并三种类型。
完全并存式购并是指企业购并后人员基本保留,组织机构基本维持原样的购并类型。完全并存式一般存在于混合购并中,即两家主营业务根本无法关联的企业实施购并。这是由于购并企业间的业务不关联,人员的结构、职能也互不关联造成的。这种购并类型一般在整合过程中不会形成大规模的裁员行为,同时企业的原有业务会有所保留。当然,所有的混合购并并不一定都是完全并存式的。
部分覆盖(并存)式的购并是指被购并企业的人力资源部分地被吸收,组织机构也进行部分部门的保留,而其余部分则通过市场化运作,通过向市场释放的解决方式,保留部分被购并企业的人力资源管理模式,也加入了部分购并企业的管理模式。部分覆盖式有时也称为部分并存式,这是基于视角的不同,假如从收购者的角度则认定为这种购并类型是部分覆盖式,而从被收购者的角度则认定为这是一种部分并存式。部分覆盖式基本发生在横向购并或纵向购并行为中,毕竟企业购并会带来一定数量的冗员,部分裁员行为也是可能发生的。
完全覆盖式的购并是指被购并企业的人力资源完全被另一方所排斥,即原有企业中的人力资源被全部推向市场,组织机构完全被减除,通过支付经济补偿的方式强行解除劳动合同,由此而形成完全覆盖式的购并类型。完全覆盖式的企业购并类型破坏力最大,由此引发的震荡也最大,因此在所有的购并类型中是最应该慎重对待的。
企业购并中人力资源整合的上述三种类型,主要反映购并企业原有员工在多大程度上被整合到购并后企业的差别。但是企业购并的人力资源整合并非只是人员选留过程,而是人力资源管理诸要素的整合过程。完全并存式的购并未必一定整合成功,完全覆盖式的购并也并不等同于整合失败。
完全并存式、部分覆盖式、完全覆盖式三种购并类型的人力资源整合,无论从内容层面还是从过程三阶段看,都呈现出一定的差别特征。对三种购并类型在人力资源整合过程三阶段的整合工作难度和应予特别关注的难点进行比较,可以将归纳出的一些主要类别特征列于表12-1中。
表12-1 企业购并中人力资源整合的类别特征
资料来源:刘大卫:《企业并购中的人力资源整合》,中国经济出版社2007年版。
完全并存式的企业购并,由于总体来说人员变动不大,不存在最易引发危机的大量裁员问题,相对而言在购并初期的购并方案容易获得广大员工支持。但是,在中后期的整合中,由于企业文化的不同,企业人力资源整合的难度将加大。企业文化的冲突很可能逐渐或突发性地显露出来,这种冲突不仅会表现为原属不同企业在岗员工间的矛盾摩擦,还会表现为因文化冲突导致的人力资源流失。所以,对于完全并存式的企业购并来说,在购并方案宣布后的人力资源整合前期阶段,必须及早重视旨在形成购并企业间协同效应的文化整合。
部分覆盖式则是所有企业购并类型中最复杂的,其任何一个过程的工作难度都很高,极易引致危机产生。任何一步的实施不当都有可能导致整合失败,因此这是企业购并人力资源整合方程式中最难求解的一种。
对于完全覆盖式,其最大的风险来自整合前期,且主要风险源自法律制度整合。只要企业一宣布购并,由于人员几乎全部遣散,劳动关系几乎完全解除,因此极有可能在整合开始前就引发大规模的冲突。相反在危机解除整合完成后其后续工作却是比较轻松的,因为不再存在人力资源整合问题,仅仅是财产资产的整合问题,工作难度骤降。
(二)购并前双方企业的人力资源系统状况
购并双方的人力资源系统的状况会直接影响人力资源整合的难易程度,也会影响购并的难易程度。对人力资源系统状况分为完善、欠缺两个等级进行描述建立购并企业人力资源整合难易程度评估模型,如图12-1所示,图中横坐标表示购并企业的人力资源系统状况,而纵坐标表示目标企业的人力资源系统状况。
图12-1 购并企业人力资源整合难易程度评估模型
第Ⅰ象限中购并企业和目标企业人力资源系统相对都比较完善,整合是有一定难度的,购并企业的目标是建设更好、更适用的人力资源系统。第Ⅱ象限中购并企业人力资源系统比较欠缺,而目标企业人力资源系统比较完善,可能会出现两种情况,如果购并企业能够迅速学习,而且吸收目标企业的人力资源管理方式,则整合相对容易;相反,如果不能接受,那么整合难度就会很大。第Ⅲ象限中购并企业和目标企业人力资源体系建设都比较欠缺,这种情况相对比较少见,整合难度很大。第Ⅳ象限中购并企业人力资源体系完善,目标企业人力资源系统欠缺,相对而言,这是最容易的整合情况。
(三)人力资源整合的工作团队的影响
人力资源整合的工作团队在企业的整个购并过程中和购并后的运行中都发挥着重要的作用。一个强有力的人力资源整合团队对于提高人力资源整合的效率意义重大。一个合理高效的人力资源整合团队,在人员素质要求方面,必须是在企业中有影响力和权威性的,必须具备人力资源专业知识,熟知相关劳动法规及整个购并事件,具备突发事件的迅速处理能力等。整合团队的人员构成也很重要,双方企业各有一定比例的人员参与的整合团队会更趋于合理。
五、企业购并中人力资源整合原则
购并在给企业带来新的发展机遇的时候,会使企业进入快速的成长期,但这只是可能。购并能否真正给企业带来有利的影响,还要看购并后的整合效果,特别是人力资源有效配置和优化组合的效果,这是企业购并能否取得预期效果的关键所在。人力资源整合管理是一项比较特殊的工作,涉及面广,政策性强,比较复杂,而且较难评价。为了保证整合工作绩效,在人力资源整合过程中应遵循以下原则。
(一)平稳过渡原则
人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。因此应先确定购并要达到的目标和效应,进行全面规划,扎实推进,以求平稳过渡。在采取各种整合方案的同时,充分进行购并双方的管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通,以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。
(二)保护人才原则
善于发现人才、培养人才、合理使用人才和保护人才,是人力资源管理的根本。在已有的购并实践中,购并的过程同时也是大量的人才流失的过程,这应当说是人力资源整合的最大失败。由于不同企业的目标不同,所需的人才也不会完全相同,企业购并中应当保护的人才,应以人才的群体优势最优、不同人才的知识结构互补、人才合力的形成为标准。
(三)降低成本原则
任何经济活动都要讲求经济效益,都要以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,人力资源整合也不例外。人力成本是企业生产经营成本的重要构成部分。针对不同的人力组合,企业就应支付不同的人力成本。因此降低人力成本是企业的重要课题之一。但是降低成本,不是以降低员工的报酬为特征,而是以降低最优群体形成的成本为标准,应该以人力资源知识结构优化组合为前提。
(四)权变原则
人力资源整合受到目标和环境的制约,因而不同类型的整合过程所需时间不同,不同阶段采取的措施也不一样。人力资源整合措施需随购并方式、购并前提、进程以及人力资源的不同侧面等因素的变化而变化。在人力资源整合过程中,必须充分考虑购并的类型、环境、条件、对象和时间等多种因素,确定多种方式,并将这些方式进行科学的组合、巧妙的运用。
(五)效率效益原则
人力资源整合要综合考虑企业整合的效率和效益。一方面,要提高整合的效率,缩短整合的时间;另一方面,还要追求整合的质量,提高人力资源整合的效益。只有真正实现人力资源的一体化,购并后的企业才能取得预想的经济和社会效益。
(六)公平原则
按照赫茨博格的双因素理论,公平因素属于保健因素,而不公平则有很强的负激励作用,它会给人力资源整合带来很大的负面影响。例如,挫伤员工的积极性,降低满意度;产生严重的人际矛盾;使领导的威信下降、组织政策受抵触;组织的团队精神减弱,凝聚力降低。因此,公平原则在购并后的企业中极为重要。
企业实施购并后,两个企业的员工都是新家庭中的一员,都有平等的权利和义务。在整合时,应根据公开、公正的原则对新企业的人事安排做出调整,不能让被购并企业的员工感到受歧视。
六、企业购并中人力资源整合的阶段
在企业购并过程中,人力资源整合工作起始于购并前期准备工作,并且贯穿于整个购并过程,当购并的人力资源整合工作全面结束后,购并过程才算结束。企业购并中人力资源整合分为三个阶段,分别是调查准备阶段、快速整合阶段及全面融合阶段。当然,这三个阶段并不是截然分开的,相反,而是紧密联系在一起的。
(一)调查准备阶段
调查准备阶段是指从购并双方有购并意向,开始进行接触,一直到购并协议达成、经理入驻被购并企业,包括了购并前的准备工作和购并谈判以及协议的签订这一段时期。调查准备阶段的主要任务包括成立人力资源整合小组、挑选整合经理、调查评估双方,尤其是目标企业关键人员写出评估报告、制定人力资源整合计划、确定整合战略和实施方案等。其中成立人力资源整合小组是整个整合工作的开始。
为保证组织机制的快速调整,以获取在市场进入、技术进步、员工认同、人力资源优化和顾客价值满足等方面战略性资产,或者防止这些资源被破坏,建立过渡期的人力资源整合领导小组对实现组织结构的调整非常重要。领导小组的成员最好是那些曾经参与购并前期调查工作的人员,而且要由购并双方的人员共同组成,其工作职责主要是确定战略性资产,并制定整合的计划,其中前者是根本性任务。小组成员一般可以由购并企业选派的主持工作的管理人员、部分被购并企业的员工以及从社会上聘请的企业人力资源管理专家组成,小组成员还应适当地选择非正式组织中的“核心”人物,以增强小组的信任度和领导能力。该小组直接向购并企业的最高管理层负责,组织、规划和领导人力资源的全部运营过程。当人力资源整合全部完成以后,这一执行机构即宣告解散。
(二)快速整合阶段
快速整合阶段是指整合经理入驻被购并企业后进行人事调整和优化组合,按照公司的战略目标重新配置两家企业的人力资源的阶段。其主要任务包括委任合适的主管人员;稳住人才,防止关键的管理和技术人才的流失;做好被裁减员工的安置、安抚工作;进行广泛的沟通交流工作,了解员工的心态,快速推行人力资源的整合计划,按照企业实际需要和人尽其才的原则进行人力资源的重新配备;等等。
(三)全面融合阶段
全面融合阶段是指快速整合完成后,进一步使购并后的两家企业员工真正在观念意识上融为一体的阶段。这一阶段工作的特点是细致、深入,要了解和把握每一个细节,要与员工进行心与心的交流。其主要任务包括:进行以企业文化为主要内容的人员培训,增强集体凝聚力;制定长期的激励政策和管理制度,开发员工的潜力;加强双向沟通,对整合出现的问题加以调整;等等。人力资源整合各阶段的主要任务如表12-2所示:
表12-2 人力资源整合各阶段的主要任务
续表
资料来源:苏晋、李英禹:《企业跨国并购中的人力资源整合》,《中国林业企业》2005年第11期。
第三节 企业购并中的人力资源整合策略
作为企业成长扩张的重要手段,购并活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置,从而释放出双方企业的更大效率,实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的,而就企业中最重要也最特殊的资源——人力资源而言,是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同,对被购并或购并企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此,对购并目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。企业购并中的人力资源整合策略主要有人力资源的稳定策略、人力资源的文化整合策略以及人力资源的激励策略。
一、人力资源的稳定策略
现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。购并活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率,更重要的是要获得目标企业的“软资产”,如高级技术人才(员工技能、对核心技术的开发能力)、管理人才以及与关键客户的关系等。购并活动会给购并双方人员的工作和生活带来较大的影响,尤其是目标企业的人员,他们对未来的预期感到极大的不确定性,形成沉重的心理负担,从而造成优秀员工的流失。约瑟夫·克拉林格指出,在对目标企业进行调查时,发现它们的致命缺陷是避免购并失败的首要也是最重要的一个环节,这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。内部的致命缺陷主要包括:企业核心人员的流失或即将流失;一个或更多主要客户最近流失或即将流失;企业即将面临的财务危机等。其中,购并过程中人力资本的损失是购并中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失,从某种意义上说,就是因为人才的流失所引起的。
人才流失会使企业购并所追逐的“软资产”不复存在。客观地讲,最优秀的人会感到离职很容易,放弃职位的往往都是那些优秀的人才,如企业的主管、经理或技术专家,他们是企业的核心员工,是企业当前与未来成功的关键。关键人才的大量流失使购并达不到预期效果。因此,购并企业如何稳定目标企业的核心人力资源,尽快消除其心理压力,留住关键的员工是整合工作中的一项主要内容。
(一)保留关键人才
为了稳定员工队伍、保留核心员工,需要做很多细致的工作。
首先必须明确整体上对目标企业员工的策略是以稳定为主,因为整体的团队氛围对员工个人行为会产生影响。其次,需要对公司员工进行梳理,掌握哪些员工是公司着重保留的核心人员,哪些员工具有不可替代性,对核心员工的策略是以保留为主。管理层应该根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键的员工和团队。然后,列出一份关键员工和团队的名单,并衡量这些人的离职可能对公司造成的损失,如关键技能的流失、重要客户的流失,或者公司在某一领域领导地位的流失等。如果结果表明某一员工或团队的流失会给公司造成巨大的伤害,那么他就是公司应该挽留的首选目标。再次,根据不同员工群体的不同需求采用相应的稳定对策。每个人都有不同的价值观,对某一个员工十分有效的激励手段,可能对另一个人毫无用处。因此深入和准确地了解员工的激励因素是成功的关键。对于要保留的关键人才,在确保薪酬的同时,不仅要考虑福利方面是否适合,还要考虑与其在原目标公司的职业生涯设计、培训安排等的连贯性。
无论是员工队伍的稳定还是核心员工的保留都必须有配套的人力资源政策支撑,这其中物质激励和精神激励要适当结合,两者不可分割、不可偏废。
(二)员工柔性流动以增强企业适应性
留住核心员工是为了更好地保留企业人力资源的价值创造能力,而安排好不称职的员工是为了控制企业的人工成本,这是在企业购并过程中不可避免的两个问题。
企业在整合过程中,由于部门合并、职能合一或某些工作班组的取消,一般都有超员现象,此时裁员就变得不可避免,但是裁员不应该只是经过董事会讨论的简单的一纸协议。一个企业在裁员过程中所受到的阻力大小与企业文化建设的好坏成反比。为了维持员工对企业的信任,建立留下来的员工对自身工作的安全感,最好的办法是在裁员之前、之中、之后,尽可能地公开、透明和坦率。建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题,能大大减弱员工的疑虑与恐慌。
明确界定要解雇的对象,可以很好地控制人力资源整合过程,同时,也有利于企业各项整合工作效率的提高。在企业购并整合实践的操作中,要解雇的对象主要有以下几种:反对购并的人和蓄意阻挠的人;重叠的人员;不履行职责或能力低下者和企业冗员。对于不适合企业发展的人员,要下决心辞退或降职。对于可替代的员工可以辞退,说明具体原因,并帮助其办理相关事宜。对于原来在企业中有一定权力,并有可能对企业人力资源整合产生阻碍作用的员工,强行辞退或降职会给企业带来负面影响,为此,可以采取工资福利暂时不变而职位变动或者通过“金色降落伞计划”等,让其通过缓冲期来退出企业。或者采取裁员培训策略,以更人情化的方式,根据员工的兴趣、爱好和特长等,为其提供或购买中介机构的培训服务,并给予一定数额的货币补偿,这样不仅可以消除被裁员工的恐惧和担忧,又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。
公司购并解雇员工最好采取的是一种“斜刀切”的原则方法,见图12-2。各层级的员工按照不同的比例裁减,在金字塔形的组织结构中,管理层级越高,裁减的比例越大,以保证大多数员工的积极性以及合理的成本结构。
在解雇策略上,对待离职人员绝非一裁了之,对那些因工作需要或因特殊原因暂时需要留下,但将来肯定要离开的人员,企业可提供特殊的奖励计划,鼓励他们留下来站好“最后一班岗”。因为这些人一旦突然走掉,很多的工作后来者可能接不上,会给购并带来负面影响。除此之外,对于那些关键岗位的经理和员工则提供“挽留奖金”,希望他们能留下来至少一年以上,以保证购并的顺利进行和业务的正常运作。
图12-2 “斜刀切”原则方法
(三)员工沟通策略
企业购并引起的压力,常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒,从而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实,但伴随而来的是失落感,对企业失去信赖,以自我为中心,不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的,及时、坦率的沟通是购并顺利进行的润滑剂。有效的沟通是组织存在与运行的基石。巴纳德认为:“一个协作系统的形成取决于共同的目标,协作的意愿及信息沟通。”沟通可以最大限度地减少购并过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动,可以尽量减少购并给员工所带来的冲击和震荡,降低摩擦成本,有利于大大增加企业购并成功的机会。
首先,沟通有利于全体员工明确企业的战略目标。企业在实施兼并时,往往忽略把企业的战略意图和发展目标传递给员工,尤其是被兼并企业的员工,而这对兼并的成功又具有重要的意义。只有明确传达了战略目标,才能从员工那里获得期望的员工行为,以利于目标的实施与完成。
其次,有效的沟通有助于企业内成员的相互了解、交流,结成伙伴关系,达成合作的目的。在购并宣布后,购并企业需派代表到目标企业,与该企业员工交流沟通,设法留住企业的核心人才。在合理的范围内,为员工提供人力资源方面的资讯:谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等,还应澄清员工们的种种顾虑和担忧,如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通,购并企业力争取得目标企业人员的认同和支持,努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突,共建新的企业文化,充分发挥整合效果。因此在购并过程中应始终保持并不断加强企业内的沟通,使购并活动能够顺利进行,最终达到预期战略目标。
沟通是一个双向的行为,一方是公司,另一方是员工。一方面,公司把需要传达给员工的以合适的方式传达给员工,包括正常渠道和非正常渠道,如定期向员工发布购并相关信息、召开员工大会,告知有关公司组织规范调整、业绩进展、人力资源政策整合等员工所关心的问题。另一方面是员工的信息也需要向公司传递,公司可以设立专门的沟通咨询机构,接待有疑问的员工,答复员工担心的问题;还可以制定一些调查问卷,定期调查员工的状态,除了人力资源部门外,直线经理也应加强沟通,多了解员工心态,消除员工的不安心理、戒备心理和悲观情绪。正常渠道沟通畅通,小道消息的传播才会减少。员工的知晓和理解,有利于缓解员工压力,赢得理解、信任、支持。当员工了解了公司购并的进展状况,找准自己在新企业的定位时,购并整合工作的开展会顺利许多。
(四)高层管理人员的选择
如果被购并企业的高层管理人员十分优秀,并有继续留任的意愿,短期而言,留用该企业高层管理人员是最佳的选择。但是,实际情况往往是,或者目标企业主管比较平庸,或者目标企业的优秀高层管理人员会另谋高职。购并企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管,其不仅必须具备专业管理才能,还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员,在被购并企业人员心目中往往被视为购并企业的代表和象征,他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是购并企业的意思表达,影响目标企业人才的去留。因此,新的领导团队的能力与领导风格,将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
二、文化整合策略
企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的,并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和,它是一种管理文化、经济文化及组织文化,影响着员工的思维、行为模式。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化。企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命,是一个长期的艺术化的过程,是共同经历和体验的结果。企业购并带来的是思维模式的强烈变革、双方不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理缺乏有效的沟通势必造成购并后企业内部更大的摩擦与消耗。购并企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业,用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工,实现软性的和微妙的管理控制。
由于企业文化的复杂性、特殊性和多维性,而且由于每一个企业都有着与其他企业不同的属于自身的企业文化,因此,寻找一种适合所有企业的文化融合形式将是徒劳的。可行的方式应为根据购并的规律和特点划分出不同的购并战略,再根据购并的战略以及购并企业双方的具体情况进行企业文化融合以发挥文化融合的效力和作用。
(一)文化融合阶段
文化融合是一个比较“软性化”的东西,很难用一种统一和规范的方式进行,在操作中需要较高的艺术性。整合新的企业文化和协调新企业员工的价值观念、思维方式、行为准则,不仅需要购并企业双方在购并活动展开之前,就文化适配性问题进行深入的考察和分析,还要在购并过程中密切合作和真诚配合,在购并之后进一步沟通和磨合。不仅如此,成功的购并还需要考虑双方共同从宏观着眼,从微观入手,系统整合购并中出现的各种关系冲突、各种文化摩擦以及各种利益纠葛。一般来说,购并双方企业文化融合的具体实施主要分为文化亲和力识别、文化融合重建和行为规范落实三个阶段。
1.文化亲和力识别阶段
为了降低或消除购并双方之间的文化冲突,事先对双方文化之间的亲和力进行分析是非常必要的。需要从理念、价值观和行为三个方面对文化亲和力进行识别。理念层面的文化亲和力分析,重点在于研究不同企业之间全部行为的最高指导原则;价值观层面的文化亲和力分析关注的是不同企业内部员工的价值观念、思维方式和文化习俗的相容性;行为层面的文化亲和力分析可以通过不同组织间员工的日常行为方式来观察。
由于文化的潜在性和隐蔽性特征,在亲和力识别过程中,有效的方式是关注双方的显性表象,因为显性表象是隐性内涵的具体化,对表象的观察可以把隐性内涵识别出来。对组织协同性表象的分析是挖掘隐性文化内涵和文化之间的亲和力的有效途径。
2.文化融合重建阶段
文化融合重建的根本是解决文化冲突,它主要表现为三种形式:一是注入式,即购并双方中的某一方将自身文化强加于购并后的整合组织中;二是双向互动融合式,即购并双方的文化,彼此互动融合成一种全新的文化模式;三是相对独立式的融合模式,即购并双方各自保持自己相对独立的文化特征及文化认可。购并企业文化融合类型的选择主要受购并企业各自文化类型及购并整合水平选择的影响。
3.行为规范的具体落实阶段
选择合适的文化整合模式后要做到:一是确立新的企业文化,让员工积极参与到新文化的塑造中来,有利于企业文化的顺利传播和执行;二是传播新的企业文化,可以采取观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新的企业文化;三是贯彻执行新的企业文化,可通过制定一系列的考核跟踪制度,确保新文化的贯彻实施。
文化融合管理具体落实到行动上,关键在于有效地组织业务活动,积极发挥领袖人物的作用。前者是自下而上的自发性融合,后者是自上而下的自主性融合,通过两个方面的同时作用,形成了和谐的工作关系和强烈的组织认同感。在日常交流中,要注意善意的沟通,因为哪怕最简单的善意问候,也有助于双方人员消除陌生感、危机感、孤立感和敌对情绪。
在工作中要运用团队工作的力量,它是企业获取竞争优势的有效手段,而且这种融合形成的组织能力和文化是他人难以模仿的。在人员安排上,要最大限度地留用原有经理,派驻高层管理人员与关键部门负责人合作是实现文化融合的主要方式之一。
(二)不同文化相融程度下的文化融合模式
购并企业双方文化的类型决定其相容性程度。当购并双方的企业文化不相容时,应选择相对独立式的文化融合模式,这样可以避免因文化冲突所带来的后果。当文化具有相容性或相容性较强时,可以选择注入式或互动融合式模式。不同的购并整合水平要求不同的文化融合水平。高水平的后购并整合水平,要求是注入式或互动融合式文化融合模式,目的是达到后购并组织认同上的高度一致;低水平的后购并整合水平,即对应相对独立式的文化融合模式。
图12-3 后购并整合水平、文化融合方式和购并组织文化类型对应关系
第一种模式是文化吸收与同化。当被购并企业失去法人资格,并被完全吸收入购并方企业时,购并方企业就会选择这种文化融合模式。大量案例研究发现,购并方为实现文化吸收与同行,倾向于更换对方高层领导,这对目标企业员工的工作积极性打击很大,因而,当今的许多大企业倾向于制定周密的购并整合计划,将目标企业的高层领导吸收入新的企业,并用更好的机会和更高的薪水留住他们,还通过各种培训使其适应新的环境和系统。这些都是文化融合的必要条件。
第二种模式是文化互动融合。文化互动融合是最复杂的文化融合形式,当双方企业文化各具特色,且均可以给企业带来丰厚的利润回报时,该形式被采用得比较多,但由于在该模式中,企业文化非一方主导,需要实现双方强势文化间的合二为一。同时,由于原来双方员工对自身文化的优势认可度较高,使得融合起来难度很大,这时最需要的是,通过双方共同工作来认清对方的文化特色,并通过相互学习,共同制定管理工作计划,对文化融合的具体安排做出可执行的计划。
第三种模式是文化共生。文化共生是建立一种多元化的文化格局,即购并方的企业文化与具有独立经营自主权的被购并方企业文化同时存在,形成并行文化体系格局。这种形式更多体现在购并方企业通过纯粹多元化购并实现跨行业经营。
无数的事实表明,企业文化融合的成功与否,直接关系到购并的成败,影响企业的进一步发展。在购并之前就对目标企业的文化进行评估,预测可能发生的文化冲突,并通过多种沟通渠道解决文化冲突:(1)通过在双方高层之间,尤其是与被购并企业关键人才的沟通,迅速了解其态度和动向,争取获得支持并留住他们;(2)通过与被购并企业的各相关利益群体(工会、社区、供应商等)的沟通,了解他们对企业的期望,帮助被购并企业处理好与他们的关系;(3)通过与购并企业员工的沟通,将企业文化融合及工作计划信息传递给员工,获得他们精神上和行动上的支持,最终使这种企业文化在被购并企业中被重新塑造起来。
三、人力资源的激励策略
购并活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施,为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的,这只是前提条件,要引导人才为企业发展做出积极贡献才是整合活动的实质。
对人力资源的激励与维护是人力资源管理的核心,企业购并改变了既有人力资源激励机制的合理适用性。考核激励机制会影响员工的去留决定以及工作的积极性。人力资源激励整合是从新企业的视角重新审视人力资源激励问题,借助物质的与非物质的媒介,建立新的人力资源激励机制。
对目标企业员工进行有效激励,购并中要对目标企业员工采取各种有效的激励措施,这会在缓解压力、增加信任的同时,使购并带来的混乱和各种不确定因素转化为推动企业摆脱“困难”的动力,留住关键人才,增强其主动性、积极性和创造性。在企业购并的过程中,对于需要留下的人员,应采取物质激励与精神激励相结合的方式。利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一,除此之外,员工在新的环境中工作还需要考虑工作的物理环境,工作的氛围如同事之间的关系、上下级之间的关系,新公司为其所展示的发展前景等因素。物质激励应当与精神激励有机结合,两者不可分割、不可偏废。
在实施统一的考核与激励机制之前,企业可以允许在一定的过渡期里两种考核办法与激励机制共存,并逐步消除差距建立统一的激励、考核体制。在统一的标准建立后,企业应该对所有的员工一视同仁。只有用合适的标准来考核评估员工,才不会让被兼并企业的员工感到受歧视。
(一)建立公平高效的用人机制
购并后企业要调动起企业员工的积极性,应积极营造公开、平等、竞争和择优的环境,建立一套能上能下、能进能出和充满活力的用人机制。公开、平等、高效的用人机制能够为员工提供制度上的激励保障,最大限度地提高员工的工作积极性。
(二)精神激励
1.企业的前景规划
企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划,这个前景规划必须明确地加以表述,并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时,员工对他们所做的工作感到兴奋,企业中弥漫着一种骄傲、神圣的气氛,每天参加工作并努力工作是值得的。人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。从而,工作中的意义转变成能量,前景规划变成现实。
2.多采用鼓励和肯定的态度
如果购并方对待目标企业员工的态度表现出轻蔑、挑剔,就会增加员工的不安和忧虑,使得员工情绪低落,谨小慎微,只能保持一种最低的工作标准。因此,购并方的管理人员应以和蔼谦虚的态度,对目标企业的员工给以积极的激励和鼓励,应利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工或团体。新的组织气氛应是肯定、积极、鼓励和挑战性的,而不是威胁、批评和压抑性的。
3.晋升激励
员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗,而是将工作视为有意义的人生体验,追求职业生涯上的发展,因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出,在兼并的第一年内,极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人员都受到跨越界限的重大晋升,使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上,也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上,因为企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。
(三)合理的薪酬体系
薪酬是“员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿”。狭义的薪酬仅指员工从企业取得的物质报酬,广义的薪酬则包括员工从企业得到的各种满足。建立合理的薪酬体系具体应做好以下几方面工作:(1)整合薪酬标准,制定一个适合全体员工的薪酬尺度;(2)根据企业实际和发展需要,赋予年资、职务、职能以及绩效等薪酬因子合理的权重,科学地确定薪酬结构;(3)综合权衡成本与竞争力、公平与差距等矛盾,制定合理的薪酬水平,尽量使员工的薪酬有所增加;(4)根据员工特点及企业财务状况,灵活运用现金、实物以及股权等支付手段,合理划分支付时间,确定最优的薪酬支付方式。其中股权激励是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人,与企业的成败兴衰利益相关。从一定意义上讲,员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后,员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现,积极参与企业的决策和管理,为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施,对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励,可以吸引和稳定人才队伍,保持企业的竞争力和生命力。
由于薪酬制度调整直接影响利益分配,因此必然会遇到既得利益集团的抵制。所以,必须注意运用一些具体的策略,如私下沟通与劝说、求助于外部薪酬专家以及情感交流等。
案例分析
案例简介
联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。公司于1994年在中国香港上市,1999年联想集团成为亚太区(除日本外)首要PC厂商。2002财年营业额达到202亿港元,拥有员工12 000余人。2002年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五,其中消费电脑世界排名第三。在北京、上海和惠阳设有PC生产基地,年产量约500万台;在厦门设有手机生产基地,在北京、深圳和上海设有研发中心;在中国拥有庞大的PC分销网络,包括约4 400家零售店。但自2004年以来,联想的股价下跌,而同期香港恒生指数仅下滑了0.8%。联想集团的国际化和多元化策略也屡败屡战,处在一个迷惘的十字路口。为摆脱窘境,联想重新把自己单纯定位为一个电脑制造商。这次全面收购IBM的PC业务,更是联想重返专业化道路、进行国际化规模拓展的重要一步。
IBM个人电脑事业部主要从事笔记本和台式电脑的生产和销售,在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心,拥有约9 500名员工。1981年IBM个人电脑事业部推出首款个人电脑,20世纪80年代中后期, PC业务成为IBM业务中最大的营业收入和盈利部分之一。1986年推出首款笔记本电脑,1992年推出ThinkPad,ThinkPad是市场首款拥有10.4英寸彩色屏的笔记本产品,后来成为IBM PC品牌中的最核心的部分。至2003年,ThinkPad笔记本电脑出货量达到2 000万台。2004年,PC出货量达到1亿台(包括台式机和笔记本)。但是,由于营销的不成功,IBM PC拥有绝对领先的技术但并未形成绝对领先的市场,自2001年起,IBM个人电脑事业部持续亏损已达三年半之久,累计亏损额近10亿美元。
2004年12月8日,联想集团宣布以6. 5亿美元现金及价值6亿美元股票,总计12. 5亿美元收购了IBM全球PC业务,IBM公司将拥有18. 5%左右的股份。在股份收购上,联想以每股2. 675港元,向IBM发行包括8. 21亿股新股及9. 216亿股无投票权的股份。在收购资产上,联想获得IBM在全球范围的笔记本及台式机业务,以及Think系列品牌。2005年5月1日下午3点,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商,年销售PC约为1 400万台,年收入规模约120亿美元,进入世界500强企业。
图1 联想集团2005~ 2010财年营业收入柱状图
表1 联想集团2005~ 2010财年营业收入
图2 联想2005~ 2010财年季度销售量增长与市场对比
表2 联想2005~ 2010财年季度销售量增长率与市场对比 (单位:%)
从以上数据可以看出,联想整合开始后到2010年的5年时间里,联想的业绩大致可以分为四阶段。第一阶段为平稳整合期(2005财年第一季度~ 2006财年第四季度),这一时期联想的销售量增长率都略高于市场的平均增长率,平稳地度过了整合后的第一阶段。第二阶段为快速增长期(2007财年第一季度~ 2008年财年第一季度),这一时期每个季度的销量增长都高于市场平均增长率,营业额都比同期有了两位数的增长,毛利率大幅提升。这主要是源于客观上全球电脑市场的快速增长,主观上是由于联想总裁阿梅里奥大幅削减管理费用,提高全球运营效率。第三阶段为低谷期(2008财年第二季度~ 2008财年第四季度),这一期间受全球金融危机的影响,联想也出现亏损。第四阶段为重整旗鼓期(2009年第一季度至今),这一期间,联想在柳传志等的带领下重新盈利。2010年5月27日,联想集团公布了2009~ 2010财年第四季度及全年业绩,四季度集团综合销售额比上年同期增长56%,增幅创历史新高,而同期整体市场销售量增幅为27%。集团的毛利率比去年同期增长50%,毛利率为10.4%。事实表明,联想集团成功地实现了“蛇吞象”的跨国购并,为企业的发展带来新的契机。
分析
联想购并IBM PC业务部的工作并不轻松,在顶着资金压力、盈利压力和竞争压力的情况下,联想在购并中还面临着以下人力资源整合困难:
1.员工心理压力
购并的消息一经传出,IBM PC部门普通员工心里并不舒畅,对新企业的前途持怀疑态度。IBM上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播,“员工们大多神情黯淡,很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了”。“以前我是为IBM工作,而现在是为一个从没听说过的公司工作,人们都还在观望。”一名工会代表说:“大家普遍感觉前途莫测。”“PC部门的员工现在人心惶惶,大家都很敏感,不知道谁要到新公司,谁要留下,”一位不愿透露姓名的IBM中国员工对记者说。“新业主也许会做一些让员工们不易接受的事,如降低工资、减少福利等,也许18个月之后,所有的人都会被辞退。”一位IBM退休员工猜测说:“他们(联想)最好把品牌(Lenovo)换一下,在我来看,没有美国人会买这种名称的品牌。”
2. IBM PC业务部门关键人才可能流失 联想购并IBM PC业务部门,关键人才是联想关注的重点,但由于联想在PC业界与IBM存在天壤之别,而且联想是中国企业,而IBM是美国企业,关键人才难免会遭遇文化冲击,而且收入上企业差距很大,培训体系上,联想也无法与IBM媲美,加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才凯觎很久,因此关键人才流失风险很大。
3.客户流失风险
客户方面的事实是在联想购并IBM电脑业务仅仅半个月,惠普、戴尔等海外竞争对手就开始了全面的攻势,大肆地抢夺IBM的电脑客户,业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。
4.人力资源政策整合困难
联想和IBM在人才招聘、培训、选拔、考核和薪酬制度上有一定的相同点,比如说都重视员工的应变能力、创新能力、团队精神,培养人才上都采用轮岗。但是也存在不同之处:(1)联想高级人才注重内部培养;(2)联想在选拔人才上重视认同联想的企业文化,而IBM的首要关注因素是品德;(3)IBM的培训机制比联想完善;(4)IBM的薪酬制度比联想高级,且总体薪酬在数量上远高过联想。IBM制定有完善的福利项目,包括带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划,IBM还替员工建立了团体人寿保险、人身意外伤害保险等保险计划。其中,薪酬最敏感也最容易引起员工的不满,因此,如何进行薪酬制度整合是一个很大的难点。
5.双方的文化冲突
IBM和联想都是具有各自成熟的企业文化的企业,且由于东西方文化本身的差异,加上各自的公司发展的经历不同,存在很大的差异,短期内整合文化存在困难。
针对以上困难,联想公司采取了如下的策略:
1.组建人力资源整合团队
在5月1日联想宣布完成对IBM PC业务的收购之后,公司成立了一个由高层管理人员领导的整合小组,负责管理各项整合工作,并聘请了世界知名的管理咨询公司麦肯锡公司作为此次购并的咨询顾问。
2.确定整合的指导思想
第一是坦诚,文化存在差异,如果不坦诚地面对问题就很难真正互相了解和认同;第二是尊重,两家公司各方面差别很大,市场的不同,文化的不同,如果不能欣赏和尊重对方,则两个团队就无法融合;第三是妥协,若要达成一些共识和共同的结论,必须有一定的妥协。
3.采取不裁员政策
联想公司前董事长杨元庆表示,整合IBM PC途径众多,不需要裁员。并且在华的IBM员工工资不会改变。此外,IBM高层在周二的员工大会上向即将转投联想旗下的员工保证,他们的职位是安全的,薪水及福利待遇大致会跟IBM保持同样水准。
4.最高管理人员的选择
联想在整合初期是直接任命原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德为联想的CEO,实现了整合初期的平稳过渡,而在快速整合时期,联想又任命原戴尔高级副总裁阿梅里奥为公司的CEO,进行了有效迅速的重组,裁减冗员。
5.成立了联合沟通小组
联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了联合沟通工作小组,由双方负责沟通工作的最高层领导牵头,还包括投资银行及公关顾问。从正式宣布收购到收购结束的整个过程中,沟通小组都确保所有一切沟通活动的信息口径高度一致。联合沟通工作小组为各部门提供的各种文件,无论是短信、电邮、讲稿,其中的信息都口径一致。从始至终沟通小组都密切监视媒体动态,在每一个关键时刻都要做出几套沟通计划以应对各种可能出现的情况,计划中包括沟通对象、沟通的形式、由谁去沟通、设定时间、发出什么信息等,安排非常周密;沟通形式上包括了短信、电子邮件、员工大会、渠道大会、网上交流、国际投资者电话会议等多种途径。联想购并IBM PC部门之后,沟通行动迅速开展,其中包括IBM员工参观联想研究院、工厂、流程等,还包括双方对渠道的沟通、交流等。
6.挽留关键人才
IBM个人电脑业务部门中有经验的人,尤其是销售第一线的是联想最希望得到的,此次联想收购IBM个人电脑业务部门,把关于IBM员工的条款也写进合同,可见其对IBM的优秀人才的重视,尤其是对约800名原IBM一线销售经理的渴望。宣布购并后,联想首先专门与对方的高层骨干谈远景和新公司的战略目标,并承诺他们工资待遇不变,他们在IBM的股权、期权改成联想的期权。
7.进行文化整合
联想成立了一个专门的文化整合小组,称为联想文化整合小组。由联想的人力资源部和IBM PC事业部的人力资源管理人员组成。文化整合小组在购并前期做了充分的准备工作,了解两个公司的文化的不同点、相同点,然后成立很多虚拟的团队,去应对和解决每一个文化冲突的问题,找到一个能够解决的办法。
2006年6月26日开始,为了加速内部文化融合,联想启动文化的鸡尾酒行动(culture discovery),开始专注、系统进行内部的文化整合工作。这个行动主要包括:征集案例文章,表现文化差异体验与认识,进行趣味文化活动,如中国的礼仪文化、饮食文化、社交文化等讲座与论坛等。
8.建立了合适的薪酬体系
联想的薪酬策略采取了并行的薪酬体系,并公开声称原IBM员工的薪酬在3年内不变,以此稳定收入7倍于联想的IBM员工军心。不过,薪酬不变的是总额,薪酬结构将被调整,譬如原先固定薪酬是100个单位,可变薪酬为50个单位,被调整为固定薪酬120个单位,可变薪酬30个单位。这种调整并未将对方员工纳入自己的薪酬体系,反而是公司为员工承担了更多的风险。
9.实现职位的对接
购并初期原IBM和原联想的职位体系有着较大的不同,相应地其职务对比具体见表3。
表3 原联想与IBM的职位对比
通过职位对比,在双方认可的基础上,联想制定了新的公司职位体系。新的职位体系在CEO下分为5 级,分别是:①高级副总裁,②副总裁,③高级总监,④总监,⑤经理。
案例分析题
1.结合相关资料,评价至目前为止联想购并IBM后的四个阶段的人力资源整合策略。
2.简述联想购并后的人力资源整合策略对中国企业跨国购并的启示(成功及其不足之处)。
本章思考题
1.简述企业购并中人力资源问题。
2.从微观角度看,影响购并企业人力资源整合的因素有哪些?
3.简述文化融合的具体实施阶段。
参考文献
[1]罗瑾琏:《企业绩效的人力资源整合》,同济大学出版社2000年版。
[2]李宝元:《人力资本运营:新经济时代企业经营战略与制胜方略》,企业管理出版社2001年版。
[3]刘大卫:《企业购并中的人力资源整合》,中国经济出版社2007年版。
[4]苏晋、李英禹:《企业跨国购并中的人力资源整合》,《中国林业企业》2005年第11期。
[5]陈晓萍:《购并企业人力资源整合问题研究》,《上海交通大学学报》2007年第4期。
[6]卢浩辉:《企业购并中的人力资源整合:基于五要素模型的分析》,《商业经济》2008年第8期。
[7]周秀梅:《人力资源整合的理论与实践》,《合肥工业大学学报(社会科学版)》2003年第10期。
[8]邹红、战炤磊:《试论企业购并后的人力资源整合管理》,《华东经济管理》2003年第6期。
【注释】
[1]罗瑾琏:《企业绩效的人力资源整合》,同济大学出版社2000年版。
[2]陈晓萍:《并购企业人力资源整合问题研究》,《上海交通大学学报》2007年第4期。
[3]邹红、战炤磊:《试论企业并购后的人力资源整合管理》,《华东经济管理》2003年第6期。
[4]周秀梅:《人力资源整合的理论与实践》,《合肥工业大学学报(社会科学版)》2003年第10期。
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