管理组织文化

第二章　文化与组织

图2.1　组织的环境模型

绪论

这一章的主要目的是要介绍文化及文化对组织和个人在车间里的工作效率和效果的影响。这章只能综合各个专门领域的各种观点，因为每个专门领域都有其独有的文献资料：社会学、心理学、管理发展史和国际商务。在这里，我们把一些主要线索归纳出来，并整理成对一个想要研究文化对组织运作的影响的学生有用的框架。

不同层次的外部环境所具有的文化

■在全球层面的外部环境所具有的文化

在全球层面的外部环境中，问题会在一种以上国家文化的交流中出现。当一个人离开家乡去国外工作、生活甚至只是旅游时，他将碰到做事的许多不同方式。在第九章中将会提到生活方式和行为的改变会导致对文化冲击的感受，这些人不得不承认和应付遇到的与原有习惯完全不同的经历。当一个在凯恩斯米尔顿长大并从未出过远门的人被派往日本东京工作时，从凯恩斯米尔顿到东京对生活的转变可能要包括处理文化冲击。然而，由于这样一次变迁，我们可能会预期在东京的生活会不一样，并预计我们还是能应付的。但事实可能不是这样。对派驻到海外的管理者进行全面的出发前的适应性指导是跨国公司运作管理中的关键问题之一，这将极大地促使海外派驻的成功。但是，这个问题常常被忽视。

■在国家层面的外部环境所具有的文化

这章以社会文化方面的一个例子作为开端，旨在解释在国家层面的外部环境中起支配地位的文化的概念。一旦国家层面的文化对个人文化的影响被识别和分析后，这个人就装备有一定的词汇和个人思想，这种思想能促使他们与其他国家的文化进行连贯的比较，并形成对国家间文化的全球认识。国家文化的特点被国家的某个群体利用，并常被一个国家归结为其他国家也具有，从而导致文化僵化及偏见。然而，国家文化掩饰了一个事实，那就是在国家文化内还有社会团体间的地方差别，使得我们能更进一步地看清文化对组织的影响。

■在地方层面的外部环境所具有的文化

在社团中的地方文化的问题是很复杂的。社会文化的外部环境在国家和地方层面上常交错在一起，这是由于具有国家特征的一些人恰恰也是地方社团的成员。尽管我们承认跨国家间文化的问题，但我们往往意识不到在同一国家里也存在同等意义上的文化冲击。这个问题可能会在全日制学生中产生某种共鸣，他们在比较年轻的时候第一次离开家，去一个离家很远的另一地区接受更高等的教育。

由于通信、交通和技术在西方工业化社会里发展了近200年，对个人和社会特性的关注已发生改变。对文化特性的感觉通常来自于家庭和乡村这些地方外部环境的因素。由于社会的发展，上述地方性的社会文化影响变得不那么重要，因为个人的活动和思想境界不再局限于原来的范围。现在，由于能四处旅行和接触各种传播媒介，一个人的文化特性可以说被更为强大地体现在国家的层面上，或者有可能受到全球的影响，这是因为有强大的来自可口可乐和麦当劳这些全球性品牌的影响。

√检查你的理解程度

你是否理解在全球、国家和地方层面上外部环境所具有的文化的区别？

请分别给出全球、国家和地方层面上外部环境所具有的文化的例子。

组织内部文化

从本章开头的组织环境模型可以看出，文化不仅是形成外部环境的一部分，而且被认为存在于组织的内部环境中。因此，本章还要给出一个模型以识别和分析内部组织或社团的文化。组织能发展其特有的文化。组织文化是组织内部结构（参看第一章）和/或组织雇用的人员影响的结果。

在管理者发现文化方面的问题后，他们可能会进行结构或人事上的变动，以试图改变组织文化和确保实现组织设定的目标。组织中的文化与社会上的文化一样，可以是显性的也可以是隐性的。无论情况如何，新雇用的员工如果要学习“组织行事的方式”理解组织文化是至关重要的。当两个完整的组织或组织的两个不同部门合并后，期待这两个完全不同的工作方式和行为在一起和谐运作，往往就会产生文化冲击。

组织内文化和组织外或社会中的文化的问题在这一章中要集中讲解。

√检查你的理解程度

你是否理解组织或公司文化起源于何处？

请简要地解释什么可能会形成组织文化。

个人文化起源

文化的主题可以从个人层次讲起。个人文化起源是指个体文化的来源。换句话说就是，“我从哪里获得我的文化？”（见图2.2）。外部的文化影响被认为是理解和表达我们特性的基础体系。

图2.2　个人文化起源的决定因素

特性是社会学的一个主要概念。但是在这里，我们要分析特性对我们是谁、来自哪里以及如何行事的感觉的影响。一名刚入学的大学生可能以下列的全部或部分方式识别自己。这些方式都可以看成是文化的表达，即文化就是存在于个体外的一些资料里。它们代表了个体特征各个方面，能提供对个人文化起源的有益理解。

■姓名

人们会根据环境的不同而对“我是谁？”这个问题做出不同的反应。对于还处于不确定的年龄的年轻人来说，很可能给出的回答是其父母给予的某一种称呼，而且姓氏通常不会叫出，除非在特定的情况下要求。如果人们不使用父母给予的姓名的全部，他们会使用由自己选择的姓名的变形，例如用克里斯代替全名克里斯廷或克里斯多佛。一些人更情愿使用自己选择的新名字。另一些人是选择由同伴或同龄人取的新名字，就像绰号，可能是他们原有姓名缩短后的变形，或者是在他们特有的技能或习惯及他们的外貌或喜好基础上取的。

■性别

性别是我们特性中的基础元素，同样决定和贯穿我们生活的文化经历。无论我们出生于哪种种族文化中，对孩子的抚养带有明显的性别特性和角色，而且从幼年起，就逐渐灌输相应的角色模式。每一种性别所具有的特性或技能的单一属性能决定小孩与社会相互作用的方式：男孩可能并不鼓励在受伤的时候哭泣；女孩可能要学会做饭；男孩可能知道自卫式的打斗是具有男子汉气概的；女孩可能常与洋娃娃为伴。这些都导致对待教育的态度的差别，也使得在学校里出现因性别不同的区别对待。最后，这将导致在工作岗位上和在社会上对各种性别的成绩和能力的期望的不同。例如，在英国社会里，女性首当其冲负有比男性更多照顾孩子的责任。这是大多数人都遵守的社会规范。

■职业

当询问“你是干什么的？”时，人们是想确认其职业。尽管有失业人口统计，大多数人还是有一份工作的，而且，这是一种社会规范。对于三年或四年的全日制大学生，“我是一名学生”的话传递出许多信号，包括当前的生活方式、收入等级以及将来的智力水平、可能的爱好和闲暇活动甚至还有政治倾向。回答说没有工作的人必定又有许多不言而喻的内涵，根据不同的环境有因带孩子而不工作的女人可能会因其贡献时间来照顾家庭而受到称赞；一个有孩子而又不上班的男人可能会受到批评，因为他不能供养孩子而指望政府帮他供养。

■偶像

一个大一的学生要弄清楚为获得毕业证书得付出多少努力时，可能要尊重已经获得毕业证书或至少已是大四的学长的意见。同样，许多全国范围内的偶像能产生很大的反响。这些人包括流行音乐和摇滚乐的明星、演员、电视名人、体育明星和超级模特儿，这其中的典型例子有大卫和维多利亚·贝克汉姆。所有这些偶像都会对文化产生影响，因为他们会对我们的衣着、我们消磨闲暇时光的地点和方式以及我们对待宗教、毒品、政治和其他许多问题的态度产生影响。

■表征

对于大多数人来说，文化的明显而又可视的表征就是他们选择的穿着。穿着通常能代表人们的文化特性。例如，许多学生会选择穿牛仔裤和运动鞋，这些对于学生非正式的生活方式来说，都是随意而且可接受的服饰。另一些人，这其中也包括一些学生，可能会选择与其民族背景保持更紧密的一致性，从而穿着能归属某一种民族文化的衣服。在英国，就经常能从人群中看出谁的家庭是来自印度或巴基斯坦。换言之，人们可能会把他们的价值和职业看成是其文化特性的重要部分，并选择某种与众不同的穿着来标识这种文化特性。

有些雇主就要求其雇员通过他们所做的工作与组织保持一致性。例如，医院要求护士穿制服。这有两个原因：第一，这能使护士更容易就被辨认出来；第二，由于护士从事的工作有时会很脏，因此，一套干净的而又容易清洗的制服有助于防止细菌的传播，而且可以不弄脏自己的衣服。要求护士穿制服在历史上由来已久，这能够很容易地辨别出他们的职业和所处的医院，因为不同的医院通常会为不同类型的护士配备不同颜色的制服。从20世纪80年代起，在英国，穿着统一制服的观点开始进入银行、建房互助协会、商店和一些饭店，这能够识别出个人为之工作的带有特有组织文化的组织。

■典礼

大多数学生都将参加授予他们毕业证书的毕业典礼，而且经历这种隆重的场合：头戴学位帽，身着学（位）袍依次走到大学校长前，接过校长递给的盖有学校印章、能证明其学习生涯的证书。这种毕业典礼以一种正式的方式标志了高等教育的成功完成，从而影响一个人将从事的职业，并由此产生个人文化。

■个人道德

文化的影响也带给我们是非对错的固有感觉。因此，在我们的文化中，谋杀、盗窃或成年人强奸未成年人都是错误的。我们都赞同这点，那些不能遵守规范的人与我们的道德规范和我们的法律（就是对道德规范的政治表述）相冲突。文化同样能告诉我们谁是值得我们尊敬的。因此，在崇尚自力更生和能很好地供养家人生活的自由市场或混合经济中，那些做事谨慎而且一生努力工作的人总是受到推崇。那些勤恳努力并通过努力“白手起家”和发家致富的人被认为是值得我们尊敬的。企业家受到尊重并享有政治荣誉是因为大家都认为他们为自己和国家创造了财富，因此做出了对公众有益的服务。与宗教相关的，有一种“工作伦理”也受到尊崇，也就是在北美社会里，努力赚钱养家被看做是一件很好的事情。

文化也出现在我们的信仰或信念体系中，通常通过正式的宗教信仰得以表述。一旦我们对于什么是正确或正常有了一个统一的认识，我们就能表述出什么是我们认为不正常的。一旦我们能辨别出与我们相同的、有着相同的标准和价值观念的人，我们就能辨别出那些与众不同的、不符合我们标准和价值观念的人。这会引起文化所确立的另一主要方面，那就是我们的道德标准。在我们的成长过程中，我们要学会社会的标准和价值，而且有了这种深入大脑的对于正常和不正常、是与非的意识，我们开始能判断自身行为和他人行为的正确与否。因此，整个社会变得有价值判断，即明确了哪种形式的个人行为是可以接受的，而哪种是不能接受的。

在许多社会中，关于这方面的一个例子是对于家庭的强调。对于每个成年人来说，与异性组建一生的婚恋关系并在此基础上生儿育女，被社会认为是正常，从而是有价值的和从道德上讲是正确的。因此，宗教和政治法律系统都支持这种观念，而婚姻以及伴随婚姻的结婚仪式、结婚证书和结婚宴会已成为证明进入法定的社会阶段一种传统的和正常的方式。

社会福利系统包括养老金、疾病和失业救济及纳税系统，都是围绕一个赚钱养家者、一个在家持家的成年人和一个要依赖别人的未成年人的理念设计的。受到宗教的支持，核心家庭的观念成为一种道德的及社会和法律的标准。参看第九章中的关于在社会中核心家庭的地位变化的内容。

■标准

我们获得的文化标准和价值观念确实是来自于影响我们发展的社会中的各种因素。标准从字面意义上是指被认为正常的行为方式或态度。标准也被定义为规范行为的规则和方针。进一步说，标准不仅影响一个人如何行事，而且是一群人认为如此行事才是正常的共有的观念。父母首先会把这些观念教给孩子，而且孩子一开始与其他孩子接触就会学会这些。因此，反社会标准而行之就是不正常的，必定要受到众人的排斥。

对于许多学生来说，选择大学时一个关键的考虑因素是学校的位置和夜间生活。因此，融入社会成为第一年的标准，其大部分时间是频繁出入酒吧、俱乐部以及与新认识的朋友组织的学生社团。许多城镇或市中心的酒吧和俱乐部为了扩大收入，会在每周人数较少的晚上降低门票和饮品的价格。他们还引入“学生之夜”，使学生暂时放下学习而接触社会变得正常化。夜间玩得太晚及饮酒过多导致第二天没法早起，因此，逃课成为一个与社会有接触的学生的标准。

■价值观

价值观是被一群人认为重要或值得推崇或尊重的事件、模范或态度。因此，许多人可能认为朋友之间的忠心和诚实、不让朋友失望、不欺骗男朋友或女朋友以及努力遵守所处群体的标准都是这个群体分享的价值观。价值观显示出整个社会认为重要的东西。标准是行为的方式，而价值观就是社会尊崇的品质。

因此，文化的标准和价值观包含大量的元素和态度，这些元素和态度可以说是来自社会中对组成社会群体的个人的外部影响。这些外部影响可以是正式而且显性的，比如教师在教室用公开赞誉和赋予榜样来奖励好的行为，或者通过公开的批评和羞辱来惩戒坏的行为。还有的外部影响是非正式的和含蓄的，例如，小孩观察大人的行为并加以模仿，他们就是从家庭或公共场合观察到的是非对错中获得线索的。

√检查你的理解程度

你是否理解个人文化的决定因素？

请列出个人文化的决定因素，并用一个例子来说明每一种决定因素。

识别英国的文化

想要通过希尔的文化的决定因素（见图2.3）来定义英国文化，首先要明确的是英国不是一个完全相似的社会。要认识到不列颠群岛上住着的是不同文化的群体。大不列颠联合王国及北爱尔兰由三个国家和一个省联合而成，包括：英格兰、威尔士、苏格兰和北爱尔兰。可论证地，在威尔士、苏格兰及爱尔兰的凯尔特人是这些岛屿的本土居民，打开历史便知，他们饱受盎格鲁、撒克逊人、罗马人和法国诺曼底人的入侵和征服。在20世纪，从以前的帝国到现在的联邦共和国都存在大量的移民，这使得英国成为一个多民族的社会，其中的大部分居民祖上来自加勒比海、印第安次大陆和香港。因此，试图在“英国社会”应用诸如希尔的模型必定与某些英国人相适应，而与其他人不适应。这正好支持了分析社会和组织文化是极端复杂的观点。包含在希尔模型中的某些元素（见图2.3）可能个人并不相关；然而，我们希望考察到与个人文化来源的每一个决定因素，并得出关于个人从外部环境里获得文化时是如何被影响的一项结论。

图2.3　文化的决定因素

资料来源：《跨国企业：在全球市场中竞争》，第二版，1994。欧文，得到McGraw-Hill公司的好心允许，在此重印。

■宗教

许多人都会有某种宗教信仰或在某种世界主要宗教的教义下被抚养长大，如基督教、伊斯兰教、犹太教、印度教或佛教。英国有正式的国教，建立在君主立宪政体之中，并被作为英国国教。这就是新基督教，并分化成圣公会代表联邦中的各个国家：英格兰、苏格兰、威尔士和北爱尔兰。同时还有许多其他教会，而且在占主导的新教和历史上曾占主导的天主教之间有长期的政治斗争。另外，还存在卫理公会派教徒、浸信会教友及英国移民的各种宗教。然而，不论是多文化主义还是泛基督教主义都没有在英国的政治制度中得到反映，因为当前的女王（她既是国家的首领，也是英国国教教堂的首领）就有“国教护卫者”的正式称号，而国教就是圣公会，而不是英国国内的所有宗教。王位的继承者查尔斯王子曾说过他有意成为“国教护卫者”的主教，并要努力包容英国的所有教会。

由于教堂的建立，使得宗教在国家的所有重要场合能扮演重要角色。在新君主的加冕礼上，就需要在上帝的面前宣誓，才能接任君主的职责。在国会的开幕式上，女王要发表演讲，大声地宣读在她领导下的政府订立的法律程序，要进行祈祷。皇室的婚礼和葬礼也要在宗教场所举行，例如，威斯敏斯特教堂（英国名人墓地）或圣保罗大教堂。的确，这些主要的宗教建筑物是这个国家文化传统和旅游景点的一部分，使得国家和教堂的关系联系得更为紧密。在这个国家里，几乎大多数城镇或乡村至少都有一个教堂。

在地方和更为个人化的层面上，许多家庭（尽管不是全部）的标准是用实质上属于宗教的仪式来纪念出生、结婚和死亡等重要的事件。按照传统，孩子出生要接受洗礼仪式，借此，新生儿通过圣经上被称作洗礼的典礼正式感应教会的力量。教父们被指派来提供精神和道德上的引导，同时，如果出现父母双亡，有责任照顾好这些孩子。其他宗教会有相类似的仪式来欢迎新出生的家庭成员，包括在许多文化中的对男婴的割礼。甚至那些成长于宗教的环境下但反对宗教的人也认为有必要通过公认的非宗教的方式与家庭和朋友庆祝小孩的出世，尽管忽略了所谓的上帝。

相类似的，标识人类关系的男女结合按照习俗都要通过结婚和结婚典礼进行庆祝。在基督教堂的宗教仪式成为结婚的全球通行的典型模式：身着白色婚纱的新娘和作为背景的教堂。在英国，直到近代，只有两个地方有权力主持合法的结婚典礼:婚姻登记处和教堂。这种情况直到20世纪90年代才发生改变，开始允许婚礼在任何有执照能举行婚礼的合适地点举行，这其中包括大酒店和豪华古宅。

最后，在英国，不在基督教堂纪念亲属或朋友的过世并不常见。尽管有些葬礼并不包括把尸体埋入墓地的宗教仪式，通常也会由一名牧师来主持，他将会祈求上帝照顾这位进入天堂的亡灵。甚至在地方性的火葬场也存在这种情况。需要指出的是，在英国20世纪的末期，参与有组织的宗教并不是很普遍。同时，宗教还对语言产生重大影响，下面将会提到。

■政治

文化与民族主义的联系及相应的政治内涵在上文中都有所提及。但是，在我们的生长环境中的政治系统对我们的个人文化标准和价值有着显性的和隐性的影响。英国是一个自由主义民主国家，由保守党执政多年。在一个多世纪对君主政体权力的限制中以及出现普选权和议会制度时，英国通过人民的支持和保卫实现了上述政体转变，除了1642年至1652年的内战外，并没有出现大规模的起义。在奥利弗·克伦威尔领导的短暂共和政体后，1660年君主政体得到恢复，但已被严格限制，而且从1688年开始，君主政体要服从于议会制度。

有些传统逐渐灌输给英国市民某些行事的原则。我们认为民主是一项标准，而且认为政治活动应该具有公正性和公平性，做出的决定也应该是建立在大多数人的基础上。我们期待公平的比赛、公平的参政权以及每个人的观点都要受到重视。

然而，在实现国家制度的方法上存在不同，某些激进主义分子或恐怖主义分子形成的派别更多地采取直接而且不民主的行动，企图达到他们的某种目的，例如在北爱尔兰的恐怖组织。表面上看来，英国的政治文化似乎在很大程度上具有一致性而且尊崇权力和权威的。可以说，国家的一致舆论在20世纪末期开始分化，支持的选票开始从位于威斯敏斯特（英国议会所在地）的中央政府转移到苏格兰、威尔士和北爱尔兰等地的地方议会。国王有句话说：“社会上各区域的、阶层的、性别的和种族的争斗只能用政治多元化来掩盖，而且只能隐藏在未被通过的宪法中。”

■经济

正如第九章要讨论的，英国是国家调控的自由市场。这种市场能提供一系列经济标准和价值，并影响人们的行为方式和对行为对错的判断。当西方媒体报道东欧的共产党政府丧失权力和原来的计划经济引入自由市场改革等一系列转变时，这一点表现的尤为突出。许多媒体都把这次转变称为这些国家经济的“正常化”，而不仅仅是从一种经济体制向另一种经济体制的转变，这是因为这些国家开始用我们做事的方式行事，因而被认为是正常的。

■教育

我们受教育的方法（或者，在某些社会里是能否受教育）影响着我们对周围世界的理解和分析。“教育”一词来源于拉丁文，意指“引导或培养”，而且在西方社会中，对教育的关注是为了培养被认为固有的智力和理解力。这种自古希腊开始建立的西方传统是要教会人们如何利用哲学基础及个人差异来思考、质疑、辩论和分析自己的观点。

■语言

当考虑语言对文化发展的影响时，首先要考虑一个基础的、但在本文中还不能给予答复的哲学问题，那就是：是语言控制思想，还是思想控制语言？如果是语言控制思想，那么我们使用语言的方式将在某种程度上控制我们持有的态度和作为我们文化基础的标准和态度。如果是思想控制语言，那么我们使用的语言就是文化标准和价值的符号表示。

事实上，当分析英国文化时，可能两者都要识别。英国的历史、政治和宗教的发展在其语言中处处得到体现。首先，直到近几十年，除了英语外的所有英国语言都被禁止的事实证明英语的殖民统治（威尔士现在是双语）。然而，英语本身是一种源流很杂的语言，来源包括盎格鲁人讲的斯堪的纳维亚语、撒克逊人讲的德语、罗马人讲的拉丁语以及法国诺曼底的征服者讲的法语。因此，我们有一种充满多音节、出自拉丁语和法语的正式而且高语域的语言，反映的是统治者的语言，同时，我们还有更多的盎格鲁、撒克逊人的单音节的俚语和骂人的话，反映的是本地农民的社会地位。甚至对食品的语言也包含阶级差别：“beef,mutton”和“pork”是法国诺曼底贵族对肉类的称呼，而盎格鲁、撒克逊的农奴把相应的牲口叫做“ox,sheep”和“swine”。由于这种传统，当要为新技术创造新词时，英语往往返回拉丁语或希腊语的源头寻找学术上的用词，而德语或汉语只是简单地用词来描绘新发明的功能。因此，“television”（这个词是希腊语和拉丁文混合而造成的，曾引起一些流言飞语）来源于“tele”（“远”）和“vision”（“看”），而在德语中，新词就用“Fernsehen”（“远看”）以及在汉语中，就用“电视”（“电动的视域”）。这在英语中都会被认为是不妥的。

但是，在英国社会里，个人使用英语语言的方式使得表达出来的意思比语句本身的意思要丰富。由于英国仍然是一个等级社会，方言和口音依据环境可以是社会优势，也可以是劣势。被认为是标准或基准语言的英语有下列几种：规范英语、牛津英语或BBC英语。这些英语事实上并不是标准的语言，但是是被认为能反映“英语的标准发音received pronunciation”（RP）或大家愿意说的某个阶层或地区的口音。规范英语是贵族口音，发源于女王的属于德国人的先辈，即汉诺威·乔治斯（一世、二世、三世和四世），英国的侍臣当时模仿了德语的口音，以便德国在英国的统治不会那么异样。牛津英语是指在英国最古老的大学里的学者写下的字典和语法中所列出的英语，注意这些大学已被授予足够的权威使国家的语言标准化。作为国家广播电台的英国广播公司（BBC）改变了对待过去75年的广播口音的态度。在早期，只有纯正英语才能在全国和皇室播放。事实上，国王就是早期的播音员之一，使用先进的技术把他的信息传输给遍布世界的本国国民。在第二次世界大战期间，播音员威尔弗雷德·皮克斯宣读新闻公告，在那时被认为带有浓重的约克郡口音，但现代的听众感觉他的发音与他同时代的所有人一样优雅。今天，地方口音在农民中应用较为广泛。

然而，口音是英国社会进入不同环境的通行证。如果你说的是上流社会的口音，你将立即被“优雅”的人所接受。如果你用通俗的语言讲话，而且用的是地方口音，你就只能被国内的某个地方当做“我们中的一员”，而被所有其他地方所排斥。有些口音在全国享有某种声誉：苏格兰人或约克郡人说话是值得信赖而且可靠的；来自伯明翰的人被广泛地认为是有趣而不是很精明的。这些语言与文化的关系被许多要为其直接电话服务寻找全国性的呼叫中心的公司所利用。因此，一旦一个人开口说话，在其周围的人能立刻对他的社会阶层、职业、教育、身份、能力和个性做出判断。

■社会结构

英国的社会结构在20世纪已经发生了重大转变。现在，英国是一个更具可变性的、动态的及能人治理的社会，依靠努力和能力人们有可能实现阶层的升迁。直到第二次世界大战结束，英国的人民还遵从自己所处的社会地位，并不期待能有所改变：一旦你是贵族，就永远是贵族；一旦你是体力劳动者，就永远是体力劳动者。原因是战后社会态度的转变，对权势、家庭、长辈及社会中的一些诸如贫困者或病患者等弱势群体的态度也发生改变。

社会结构中发生较大改变的一个方面是家庭。成年的孩子一般会搬出家中，而根据经济的发展趋势及工作的需要到其他城市甚至其他国家定居。这意味着他们没法让父母来照顾自己的小孩，而父母在年老时也得不到家人的照顾。这给社会造成一定的压力，例如要为老年人提供医疗保健和为学龄前的孩子提供托儿所。由于离婚的增多和人们越来越晚婚，单亲家庭的数量也日益增加（1971年，英国单亲家庭占总家庭数量的18%，与之相比，1996年已上升到29%；希望获得详细的资料，请参看第九章），这些都影响了社会结构运行的方式和政府对税收的反应，还影响了医疗保健的提供和教育。另外，20世纪末期的英国成为一个非常不拘礼节的国家。部分年轻人对同龄人和长辈的态度比以前的任何时期都崇尚平等主义和有容忍力。

组织文化的决定因素

现在，我们要从个人文化的话题转入组织文化的话题。约翰逊和斯构里斯的文化网图列出了组织文化的许多方面：“这张文化网代表的是对一个组织中理所当然的假设或范例，也形象地表现了组织的文化。”换句话说，组织的文化由组织中的人员认为理所当然的特性决定。如果一个组织要有效运作，它必须发展一种有凝聚力的文化。这种观点被迪尔和肯尼迪所支持，他们提出了两种不同类型的文化：强势文化和弱势文化。强势文化是高度凝聚的，并且有一个非正式的规则，能指示相关人员自己被期望如何行事，从而员工都清楚在某种场合下应如何做出反应及做什么。与此相反，在弱势文化下的人员缺乏凝聚力，常浪费时间在做什么和如何做的权衡上。

■常规与惯例

常规（见图2.4）是预定的而且有意的规则，被当成一种程序并成为组织处理日常活动的习惯。在正常的环境下，常规能确保组织的平稳经营和运行。在具有强势文化的组织中，常规被清晰地记录下来，并促使员工，尤其是新来的，能够了解和明白“组织内做事的方式”。组织中常规非常重要的一个典型例子是像碎肉夹饼（Burger King）这样的快餐店和/或像比萨饼（Pizza Hut）这样的连锁饭店。在这些组织中，员工准备食品和给客人点菜等活动都被明确地规定下来，如，油炸法国菜时要不多不少七分钟，或者要不断地问顾客除了比萨饼外，是否还要点蒜味面包或色拉酱。

图2.4　文化之网

资料来源：约翰逊·G和斯构里斯·K（1999年）《探索公司策略》第五版，普兰蒂斯霍尔欧洲出版公司。

组织生活中的惯例用于加强常规及“组织行事的方式”。惯例可以是正式的做法，比如将影响员工的上岗过程、培训过程或阶段性的评估，这些能确保雇员的成绩达到标准和符合做事的常规。惯例从本质上来说也可能更加随便，例如办公室的圣诞晚会、工作日结束的每周五到酒吧里喝酒或者在办公室咖啡搅拌机旁的闲谈。但是，这些仍然能促进“组织做事方式”方面的常规。

■轶事

在任何组织中，员工之间总爱相互讲些轶事，而且会很快讲给新加入的员工及外人听。轶事描述组织的历史，并且能很具代表性地突出组织过去发生的重要事件和所具有的特征。它们表现的特性是关注组织和个人取得的成功和经历的失败，还常以英雄或坏蛋评价个人。轶事概括出组织过去有意思的和关键的方面，并且告诉人们当前哪些行为是能够被接受的。

■象征

组织出现的象征可以是多种多样的，而且经常能表现某人在组织中的地位或被组织重视的程度。象征包括头衔、办公室的大小、公司配的车和薪金幅度，这些都能显示出个人在组织中所拥有的权力和价值。在历史悠久的组织中，如行政机构，存在许多象征性的东西，并能代表员工的权力和重要性。在这类组织里存在严格的结构划分，工作不同、等级不同则薪水就不同，甚至办公室的设备也要取决于工作、等级和薪水。有高级办公室、高薪水和等级较高的人将有比较大的权力，并被看做是能给组织带来更多价值的人。与此相反，一个新成立的组织，如一个建筑师的工作使得所有建筑工人只能获得计件工资，使得所有工作都是在敞开式平面布置的房屋里进行，通过一些存在或不存在的表征显示出一种完全不同的文化。这种组织传导的信息是所有雇员同等对待，根据优势来取得成功。

■权力结构

权力结构在组织中随着时间而发展，它由被赋予权力的个人组成，这些人怀有共同的、支撑他们在一起工作的信念和价值观。权力结构中的成员通常由资历和/或在组织中服务的年数决定，换言之，权力也可能由技能决定，即某种权力必须赋予具备市场上供不应求且被组织重视的某项技能的人。这尤其可能发生在创新是成功关键因素的企业中（参看第七章）。如果许多受重视的专家能联合起来推进或拒绝工厂的某些事项，此类型的权力基础会得到进一步加强。

■组织结构

一个组织所采取的结构形式将决定组织的权力存在于哪里（参看第一章）。组织中权力所处的位置又将定义权力的关系，并将指明权力中心和控制中心的根本联系。然而，在任何正式的组织结构内部都会存在小型的、更为非正式的结构和网络，而这些对组织的文化是同样重要的。

■控制系统

“控制系统”是指组织内部的控制、评估和激励系统。这个使组织能实施监管的系统表明了组织认为重要的东西。控制系统包括财务控制和账目系统，如现金流转和预算这些调节开支的系统。评估系统要检测组织的成果以及其效率和效果。组织的成果可以是生产的产品数量或用户的需要量。效率和效果与生产最终产量/需求量的时间和原料有关。在有些组织中，成本的控制比成果评估更为重要，而另一些组织认为两者同样重要。

组织中的激励系统将决定员工如何对待他们的工作。工作量多则受到激励的系统与工作质量高则受到激励会引导出完全不同的行为。

√检查你的理解程度

你是否理解组织文化的决定因素？

请列举组织文化的决定因素，并分别用一个例子说明每一种决定因素。

迪尔和肯尼迪的组织文化

迪尔和肯尼迪在分析了几百家公司后声称归纳出四种一般的组织文化：硬汉斗士型（tough- guy macho）、工作娱乐型（work hard/play hard）、爱好赌注型（bet your- company）、公事公办型（process）。这些文化按市场的两种因素进行划分：组织活动的冒险程度和对组织和个人的成就进行反馈的速度。这些文化概括在图2.5中。迪尔和肯尼迪也承认没有一个组织是恰好只符合四种一般文化中的一种，而且有些组织可能不适合其中的任何一种。但是，他们认为这种框架对于帮助管理者认识其组织的文化是有益的尝试。

图2.5　迪尔和肯尼迪的组织文化

■硬汉斗士型文化

表现出硬汉斗士型文化的组织通常是员工要承担很多风险，并能很快得到其工作效果的反馈。迪尔和肯尼迪认为警察部门、外科医生、管理顾问和娱乐行业可能都表现出硬汉斗士型文化。这种文化的主要特征是极快的速度和短期的行动。这就导致个人为了在短期内获得成功而要承受巨大的压力。常见的例证是一些职员都很年轻的组织，如果职员能成功，他们就能在很年轻时就获得很高的金钱奖励。

这种文化带来的后果是大家都耗费心思，而且失败都将遭受苛刻的谴责，通常的做法就是让你走人。那些获得成功并避免筋疲力尽的人很可能是通过对其工作和同事采取严厉的态度并为自己铺平道路的做法实现的。这就势必导致组织内部出现敌对情绪，从而进一步导致此类组织中常见的职员间的紧张状态甚至冲突。具有这类文化的组织从它的高风险中能很快地获得回报，但是它也很难通过长期投资取得成功。这是因为组织内部快速的员工流失以及员工之间非常有限的合作和忍让。因此，如果一个组织的主流文化是硬汉斗士型的，要创造出具有高强度凝聚力的文化几乎是不可能的。

■工作娱乐型文化

组织如果具有低风险和快速反馈的特点就是属于工作娱乐型文化。与销售有关以及非常有趣的感觉是这种文化的主要特征。典型的工作娱乐型文化在制造业和服务业公司都有可能出现，如快餐公司和计算机公司。在这两类组织中，风险是非常小的；一个提供服务的组织没能卖掉一件产品决不会给售货员造成严重的损害，同样，在制造型组织中，通过检查就能使不符合标准的产品最少化。

对成绩的快速反馈在这一类组织中是很容易实现的，例如，职员是否完成销售或生产认为是很容易看出来的。因此，关注销售量和产量是否达标的组织通常以用户为导向。这一点能通过竞赛、比赛和互助赛等活动而得到加强，这些活动关注于个人和团队的成就，从而促使职员成功。这种组织还可能有一种倾向，那就是过分关注个人和团队完成的销售量，而不惜以服务/产品的质量为代价，因此，这类组织也是关注短期目标而不是长期发展。

■爱好赌注型文化

具有爱好赌注型文化的组织要承担很高的风险，并要花费很长时间对行动和决策做出反应。这是因为投资是巨大且长期的，产出也只能在长远的未来才能显现。例子有Boeing从事的手工制造或英国石油公司对石油的探测和精炼。因此，首先要进行详尽的计划和进行各种形式的商讨会。这种文化下做出的决策关注的是未来，而且是自上而下做出决策，从而加强了这种文化的等级划分的本性。在这种文化下生存并进步很快的人将成为遵从权势和技能的成熟工作者。他们拥有某些技能，在心智相同的人组成的团队里有效合作和处理各种压力。

这种工作环境下能产生许多高质量的创新和带来新的科学发明。但是，创新和科学突破是长期目标，这使得这类公司在经济中易受到冲击，尤其是股票市场，往往更关注短期利润和成功。然而，它将成为西方经济中最需要创新的公司。

■公事公办型文化

公事公办型文化是一种低风险和慢速反馈的文化。似乎要很久才能做出对行动和决策的反应。这种文化在行政机构、公有制企业、银行和保险公司里非常典型。如此长久的反馈时间表明员工只关注工作是如何完成的，也即工作过程，而不关注做事的原因或成效。在这种文化下成就最好的员工往往是讲究方法和守时的。公事公办型文化非常重视工作的头衔和角色，在这种等级层次严格划分的组织中，职员之间的差别能通过办公室的大小和家居类型表现出来。还有一点可以说明公事公办型文化：一个人所处的地位决定这个人掌控的权力。所以，能长期待在这种文化的组织中并容忍它的员工会因为长期的服务而受到嘉奖。

如果组织的运行环境是可预计的和稳定的，那么，公事公办型文化最为适合。而一旦组织不得不适应快速变化的环境，这种文化就很可能要发生变化，因为在这种文化下的组织缺乏创新性和预见性来适应变化的环境。另一种观点是这种文化是其他三种文化类型的平衡，这些文化类型要么是高风险的，要么是快速反馈的。

检查你的理解程度

你是否理解组织中可能存在的各种不同文化？

请说出迪尔和肯尼迪的四种文化类型，并简要地概括出每一种文化的主要特点。

了解并管理文化

理解个人文化出处和国家文化非常重要，这能促使管理者开发出要在21世纪立足所需要的文化意识。对个人和国家文化的理解还使得今天的雇员能够欣赏在国外成立的企业里，员工或用户所具有的千差万别的个人和国家文化。他们往往有着与国内市场不同的期望，不同的需要和向往（参看第四章）。

国家文化的不同会在国际舞台上不同组织的合作和评估绩效中得到反映。国家文化有能力影响一个组织想要选择为合作伙伴关系的组织的国籍。例如，英国的企业很少有可能选择日本公司作为合作伙伴，其中的主要原因是语言交流的困难。公司或组织的文化管理与个人和国家的文化管理同样重要，因此，在所有的文化管理中起重要作用。

√

在国际背景下管理文化

■评估成就

组织评估其成功或失败的方式反映了他们的国家和文化——参看图2.6。美国的公司很可能主要以定量的方法测度成绩，如利润、市场份额和其他主要的财政收益。与此相反，日本的公司以技术改进及如何加强组织的战略地位来评估其成功与否。欧洲的公司，常能看到评价标准是在利润和实现社会目标间取得平衡。如果两个合作公司对于如何测评成功与否有不同的预期，那么，评价方法不同的现实带来了相当大的困难。最极端的情况是一个合作者把协作当成是成功，而另一方当成是失败。

图2.6　在国际环境下的文化管理问题

要合作的组织公司文化的不同也可能产生问题。如果各组织具有完全不同的文化而且并不准备做出改变，那么，这两个公司的合作很可能是要失败的。参照本章前面讨论的迪尔和肯尼迪的组织文化类型可得出，要使一家具有硬汉斗士型文化（高风险和快速反馈）的组织与一家具有公事公办型（低风险和慢速反馈）的组织融合几乎是不可能成功的。因此，组织要在大型的、长期的项目上进行合作，首先要有一段能成功的在一些小项目上合作的经历。因此，文化的兼容性对于确保公司间达成合作关系是至关重要的。

■与用户的沟通

用户的购买行为是复杂的，在与国外打交道的国际性背景里，买卖获得成功必须克服许多潜在的限制。这些限制包括目标市场的语言、偏好和态度的不同以及政府控制、媒体实用性和地方分配制度的千差万别。因此，很难事先预知新的或与众不同的产品能否被国际或海外的市场所接受。

在21世纪的初期，存在着许多不同文化环境下的人们所熟知的国际品牌，如麦当劳、柯达和Levis牌牛仔裤。但是，即便是这些成功的国际品牌在推广时也经历了挫折。例如，可口可乐在进入中国时，提供给经销商进行广告的是英文标志。这是一个很大的失误，因为中国的经销商把这个英文标志照读音翻译成中文后，其字面意思是“咬蜡制的蝌蚪”。毫无疑问，这对中国人的吸引力非常有限，后来，修改后的标志读起来的意思是“让嘴里获得快感”，这对于中国人来说，就更加容易接受和更具有吸引力。

■人力资源管理

如果一个管理者被派到国外管理总公司下的一个分公司，他可能会发现公司的各项职能都需要他承担责任，并且要处理与外界的各种关系，这其中包括政府、地方社团、供应商和用户。要挑选出一个能完成这种角色的管理者（参看第七章）需要谨慎从事。这是因为在国内大型总公司里承担相似的利润或成本责任的管理者多为中层管理者，并且缺乏在外国环境下作为高层管理者的技能和能力。

管理者可能遇到的另一种在国外的经历是作为跨国的管理者要经常与所处国的高层权力机构打交道。例如，当一家建筑公司与国外的政府谈判，拟建造某些主要基础设施，如新路或新桥，或者公司在国外为扩大当前的基础设施或出售一项新的创新技术而进行谈判时，都可能遇到这种情况。负责跨国事务的管理者，其任务甚至比就在一个外国负责分支公司的管理者要复杂得多，因为，负责跨国事务的管理者必须与许多国外政府的官员保持关系，并获得信任。因此，负责跨国事务的管理者要处理多个国家的文化。能欣赏和理解本国的个人文化起源和国家文化是理解另一个国家的不同文化的良好开端。

■管理者之间的沟通

跨国管理者或那些要与本国文化不同的他国打交道的管理人员必须确保总部与子公司的策划执行部门之间的信息能被双方清晰地理解。电子邮件和传真等技术的出现使得与几乎世界各地的人们进行即时书面交流成为可能。但是，有时候直接沟通和口头交流更具优势，这能确保一项复杂的信息或观点能被海外的接受者正确地理解。这可以通过亲临他国、合理利用电话（要注意时差）或电视会议来实现。

还须指出的是交流的语言可能影响接收和理解语言的程度。接收非本国语言传递的信息的管理者可能要花费更长的时间才能理解它。同样，在国外工作并且不得不以第二语言处理某些工作的管理人员比在国内从事同等质量的工作时要花费更多的时间和工作更为努力。

■谈判

一个国家的文化可能会影响本国的管理者与来自不同国家文化的管理者进行合同谈判时的行为方式。例如，沙特阿拉伯政府同一家英国公司进行安全防卫方面的合同谈判所表现的特点与一家美国公司同一家英国公司进行合同谈判表现的特点有本质的不同。因此，谈判的议题和谈判的国家文化都可能影响谈判的性质。在有些国家文化中，个体谈判者有最终决定权是很正常的，而在另一种文化中，常能看到谈判者在谈判过程中要不断地请示幕后的主要负责人及总公司。在有些文化背景下，谈判者被要求亲历合同每一个字的签署，并考虑每一种可能出现的意外情况，与此相对照，而在另一种文化下，可能只要求管理者对合同进行整体的把握和了解。

个体谈判者的行为取决于其所处的国家文化，同时，也会影响谈判过程中的社会行为。例如，在有些文化里，吃饭喝酒成为谈判过程的一部分，而在另一种文化下就没有，或者吃饭喝酒只发生在签署完合同后。同样地，有些文化非常重视守时，而其他文化则并非如此。因此，理解谈判中要涉及的不同当事人的国家文化将帮助谈判者看清谈判是以本国文化为基础，还是以他国文化为基础的，或者兼顾了所涉及的不同文化。

管理组织文化

如果个人和国家文化对公司的相关性现已被很好的理解，那么，就要求对组织或公司文化的领悟达到与之相当的程度，这样，管理者才能在符合组织文化的情况下进行工作和管理。人力资源管理职能对管理组织文化的影响在四大主要职能中是最具权威性的。例如，人力资源管理职能可以帮助决定组织的一些惯例，如招聘过程、培训过程和评估（参看本章前面的内容），还有文化方面的标志，如办公室的布置、家具、公司的配车、工作级别、薪金、升迁和解聘。因此，人力资源方面的政策和步骤对组织的文化产生重大的影响。试图用复杂的人力资源政策和步骤来管理文化的结果是很难预测的。

如果一种文化想要强调团队合作和创新的重要性（参看本章前面爱好赌注型文化部分），并把它们看做成功的关键，负责文化建设的管理者可以通过奖励有想像力的和善于创造的科技活动以及在工作中同他人的合作与协调等来实现。这就意味着奖励、薪金、升迁和奖金都将影响对这种文化的关注。表面看起来可能显得简单而且直接，但事实并非如此。事实并不简单是由于难以预计一个具体激励系统或晋升政策的全部内涵。具体原因有两个：第一，任何政策或步骤的所有运作方式通常不能在执行前完全确定下来；第二，执行这个系统和步骤的人并不总能遵照相关指示，往往会出现对政策和步骤的不同理解，从而产生意想不到的后果。由此可见，理解政策和步骤上的差别加剧了管理文化的复杂性。

■领导的作用

对组织文化的成功管理需要高层领导的支持，因为他们在树立组织将要采用的形象（形象文化）起到关键的作用。高层领导也有责任分配任务、工作和资源，而且要决策组织采用的结构形式，这会影响组织中的权力结构和控制系统。因此，如果人力资源政策和步骤（在前一部分有所讨论）要在文化管理中使用，那么，高层领导参与人力资源政策和步骤的设计是有必要的，应该把这项工作作为其领导职责的一部分。

■外部象征的作用

彼得斯发现有许多特征各异的习惯性行为使管理人员对组织的文化产生影响。这些习惯包括高层管理人员打发时间的方式、沟通的方式和会议方式（参看图2.7）。其中，主要的问题是个人榜样的实施。要给组织文化设立典范的管理者必须要有具体的个人来代表他们想要激励别人具有的信念、价值观和期望。这同样适合致力于影响部门内或事业内员工的所有管理者。通常，人们能最大限度的理解他们尊重的榜样的行为，尤其当这种行为能获得奖励时。领导必须经常不断地放大这些有代表性的行为的作用。有象征意义的行为能通过赞扬、奖金、地位和其他对与想要建立的文化相符的优秀行为的奖励来得到加强。

图2.7　管理组织文化问题

时间的利用

高层和中层管理人员通常对他们上司的行为很敏感，而且为了自身当前和未来的职业生涯会花费时间来考虑自己的举止言谈被看到和听到的后果。因此，总经理能通过他或她的行为给员工传递有影响力的行为。

沟通的利用

一个好的管理者要尽可能多的理解下属及他们对组织中各方面的观点，包括工作方式、同事及工作环境。如果管理者当众宣布质量是组织中最紧迫的问题，员工就应该用心记下。如果管理者能在问题正在发生时提出问题并运用趣闻和故事等令人难忘的方式讲述，人们可能会及时地改变对组织及影响组织的主要问题的观点。

会议的利用

组织的领导要学会享受决定组织中主要问题的权力，如质量、创新和市场营销等，这些对于组织取得成功是至关重要的。例如，高层领导可以仅仅通过接受或拒绝参加一个事宜或会议来表明这方面问题的重要与否。如果一个管理者经常参加质量方面的会议，而从不参加营销团队的会议，那么，很明显质量方面的重要性比营销要大得多。相应的，领导者有权力召集、推迟和取消会议，决定会议议程和会议记录的方式。这些做法对于塑造员工理解下列问题起到一定的作用：对他们的要求、可被组织接受的信念以及对他们完成工作任务的期望等。

检查你的理解程度

你是否知道在跨国背景下管理组织文化的关键问题是什么？

请列举并相互讨论在跨国背景下管理组织文化的关键问题。

概要

本章分析了在全球、国家和地方等不同层面的外部环境下的文化及各种文化的决定因素。同时，也分析了组织的文化及对文化的管理。下面的概要涵盖了本章的所有方面。

1.在全球的外部环境里的文化与国与国之间的文化交流有关。国家文化可能是由于一个国家把其特征强加在他国身上而产生，这还可能产生僵化和偏见。国家和地方文化会相互交织，因为人们把具有的民族特征带到了地方社区中。

2.个人文化起源的决定因素有姓名、性别、职业、偶像、表征、典礼、个人道德、标准、价值观等。这些因素决定了个人具有的文化，并决定了个人的特征。

3.国家文化由宗教、政治、经济、教育、语言、社会结构等决定。正是这些因素和相应的变化以及其他国家对其的看法决定了一个国家的文化特性。

4.组织文化产生于组织的内部结构和雇员的类型。

5.组织文化的决定因素表现在文化表中，包括常规和惯例、轶事、象征、权力结构、组织结构、控制系统等。所有这些因素都对组织的文化产生影响。

6.迪尔和肯尼迪归纳出四种可能存在的组织类型。硬汉斗士型文化的组织通常要承担很多风险，并能很快得到其工作效果的反馈。娱乐型文化在决策按常规进行、风险较低和对成绩快速反馈的组织中比较常见，如销售型公司。爱好赌注型文化的组织要承担很高的风险，并要花费很长时间对行动和决策做出反应，在手工制造或进行石油勘探的公司比较典型。公事公办型文化的组织承担的风险很低、成绩的反馈也很慢，典型的例子是行政机构和公有制形式的组织。

7.公司如何在跨国背景下进行管理和规范要受到许多因素的影响。由于它们要受到全球、国家和地方等不同层面的文化冲击，所以，要分析的主要问题包括如何测量成功、与用户和市场的交流、人力资源管理、与海外管理者的交流（包括在某地任职的管理者和跨国的管理者）以及合同谈判等。

8.管理文化并理解文化与公司的相关性需要搞清楚许多问题。其中包括领导、外部象征的作用以及组织日常生活中对时间、沟通和会议的利用。

√

案例分析的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你在学习组织理论时应该了解的应用、分析和评估方面的内容。案例分析和随后的问题使你有机会检测你学习本章关于伦理问题和结束篇案例分析的成果如何。

道德问题的案例分析2.1A

赫维特呼吁削减过长的工作时间

——克里斯多佛·亚当斯

帕特丽夏·赫维特是英国贸易工业部部长，她在本周将向政府提交议案，要求在未来五年内结束英国人工作时间长的文化传统，因为，有数据表明1/6的英国人每周要工作48小时以上。明天，她将在一个会议上对工会和雇主发表讲话，她很可能会说，如果不削减过长工时，政府将会遭受失败。

但是，工会要求政府撤回不受欧洲关于限制工作时间的法律限制的事宜可能得不到满意的答案。部长们并不想改。根据英国劳工联合会今天发表的一份报告显示，将近400万的雇员，占总数16%的劳动力每周要工作48小时以上。这比十年前的数据增加了30多万。

这份报告显示英国雇员是欧洲联盟中情况最糟的，他们每周的平均工作时间是43.6小时，而整个欧洲大陆的平均工作时间只有40.3小时。

英国是惟一允许职员工作超过欧洲联盟规定的48小时工作时间上限的国家。

英国劳工联合会正在督促政府从2003年开始不再选择在欧洲联盟规定的48小时工作时间上限之外，2003年将会进行复审。但是，英国工业联合会对此强烈反对。

部长们也想继续保持这项法案，同时支持雇主和工会之间通过“合作”方法削减超额的工作时间。

“过长工时文化是国家的耻辱。它将导致压力、健康问题和家庭关系紧张。”约翰·莫克斯说道，他是英国劳工联合会的秘书长。

这份报告还显示有150万劳动力工作时间超过55小时。男性比女性更加有可能工作时间超过欧洲规定的上限，男性工作时间超过规定的人口数占总劳动力数的15%。在制造业、建筑业和航空业的男性工作时间过长的现象比较普遍。

“政府不能在试图延长不受欧洲此项法律限制的期限了，”英国劳工联合会发表言论说，“相反，政府应该在2003年同意加入欧洲此项法律，从而促使大家在削减过长工作时间和扩大实施灵活工作时间安排上达成一致。”

英国工业联合会说工人有权力自己选择工作的过长工时，相关命令也使工人有权拒绝超时工作。“削减过长的工作时间是一个个人选择的问题。”副秘书长约翰·克瑞德兰德说。

资料来源：《金融时报》，2002年2月4日。授权转载。

道德问题的案例分析2.1B

过长的工作时间的文化传统使得工作与生活无法平衡

——尼古拉斯·提闵斯

根据昨天发布的一项调查表明，“工作时间过长”的文化，管理者缺乏掌控不同工作模式的经历以及缺乏领导力是阻碍员工工作和生活达到平衡的主要因素。

而雇佣关系研究协会的一份报告说政府和雇主只是要让工人对工作时间有灵活的决定权。

许多雇主确实在没有法律强迫时就提供工人自由决定的权利。但是，这个协会表示，在要求更多灵活性和进行限制之间仍然存在巨大的差距，甚至许多严肃对待该问题的公司也是如此。

“减少工作时间和灵活工作方式等权利并不够，”协会的资深分析员萨利·邓奇说道，“组织中文化和态度的转变才是成功的关键。”

如果工作时间过长的文化仍然存在，那么，即使公司提供灵活决定是否过长工作时间的权力，人们也会迫于压力继续长时间工作。人们会担心他们的职业前景，而且沉重的工作负担使灵活工作时间的提议无法实施。

管理者和雇员需要清楚地了解公司能提供什么程度的灵活性，而且当确实有些工作要在某个期限内完成时，员工应支持管理者实施不同类型的工作时间安排。

雇佣关系研究协会此份报告的合著者认为来自高层管理者的领导是必不可少的。他说：“工作—生活的平衡并不能自动实现。有许多管理和文化方面的问题要解决。”

根据Norwich Union的一项调查，许多公司同时要在额外补贴上花费一大笔资金，如就餐补贴和公费医疗，但事实上，雇员大多情愿做个人健身日常护养。

资料来源：《金融时报》，2002年4月26日。

授权转载。

道德问题的案例分析2.1的问答题

1.如果要改变英国雇员工作时间在欧洲最长的现状，要改变什么层面的文化？如何改变？

2.作为私有制企业的一名高层管理者，你要负责在公司里灌输“工作—生活实现平衡”的文化，那么要采取哪些行动以确保明年能实现目标？

结束篇案例分析2.2

美国在“学习型文化”上领先一步

来自专家：Chordiant公司的斯蒂芬·凯利的观点

——菲奥纳·哈维

斯蒂芬·凯利转过头来说，在硅谷的英国人仍然很少。

“一般的情况是总经理是美国人的公司总是聘用美国人，别人一听我的口音就不要我了，”他说，“但是，这种反应总是让人欢迎的，我决不受此影响，而是积极地接受，这样，我总是充满希望的。”

斯蒂芬·凯利认为，在美国担任总经理与在英国担任总经理是一件完全不同的事情。“美国人具有雄心壮志而且感情外露，而担任总经理的英国人行为更为保守。即使他们对公司富有热情，他们通常也只在公众场合采用谦逊的态度。”

这种文化在英国表现得尤为突出，公司的老总通常都由秘书们代替所有事宜，简直就是被束之高阁。“在美国，你的工作可没有被包揽的如此严重：你还得接听每个人的电话——包括从广告商到初级管理者。”但是在英国，高层管理人员被隔离出现实世界，甚至远离用户。

当大多数主要领导人只需关注他们的客户时，凯利先生还得思考下一步的问题，要想到客户的客户——他负责的是客户关系管理软件。

Chordiant公司于1997年5月在美国硅谷成立，现在员工人数已超过400人，尽管公司尚未盈利，其去年的销售收入达到76000000美元。Chordiant公司在2000年上市，现在的资产总值达到360000000美元。其服务的客户中包括英国几家家喻户晓的大公司，如英国电信和劳埃德信托储蓄银行，还有美国联合邮包服务公司和美国第一银行这样的美国公司。

凯利先生在1997年开始帮助Chordiant公司在英国的运作，之后于2000年早期开始负责Chordiant公司的室外运作，从而搬到了美国。他很喜欢在加利福尼亚生活，尽管当时他的家人还留在英格兰，直到今年下半年家人才搬来和他团聚。在今年年初，他已成为Chordiant公司的首席执行官。

在出现整个经济衰退时，许多公司都力图寻找新的收入来源和压缩成本，而凯利先生认为客户关系管理（CRM）软件将对所有组织产生重要作用。

“使用客户关系管理软件管理你的客户能节约30%～40%的成本，而且能向总经理直接反映一些东西。另一个事实是保持一个客户比寻找一个新客户花费的更少。”他说。

最直观地说，客户关系管理是指对客户进行全面的分析，而不是像原来的许多公司一样只看孤立的面。例如，一位使用活期存折、抵押贷款和信用卡的银行客户：其每一项业务可能是由银行的不同部门进行处理，而且每笔业务的信息可能被存储在不同的计算机系统中。但是，为了有效地与这位客户打交道，负责客户服务的银行职员必须获得所有的相关资料。这种后端系统的整合既花费时间，而且在技术处理上也非常复杂，因此，客户关系管理软件可能难以实施。

对于许多组织来说，“客户关系管理”一词具有负面的蕴含。客户关系管理项目有工期长、耗费大和易失败的不好名声。客户听厌了商务流程工程、企业资源计划、供应链管理等软件，现在都不愿再听到任何三个首字母组成的缩拼词。

凯利先生也承认，许多客户关系管理项目确实失败了。但是，管理者不应该就此失去信心。相反，他们应该分析项目失败的原因。

失败与技术有关吗，或者是项目实施的过程中出现了问题？是否真的尝试了客户关系管理软件，还是觉得有困难就根本没有试用？公司是否全身心地投入到项目的实施中，还是内部对变革的反对、推脱或抵制使得实施中出现了阻挠。整个商务流程是否随着新技术同步改变，还是两者并不同步？

凯利先生认为，除非流程与技术密切结合、同步实施，否则，不可能获得成功。而且，为了商务流程能与客户关系管理系统合理的结合，公司必须完全投入到这场有时充满艰辛的体制改革中。在许多例子中，可以看成有的公司仅仅是因为缺乏勇气而导致失败，而且困难的项目常被搁置。

进一步来分析首席执行官的职责。“公司的老总决定全力支持客户关系管理项目，将是项目成功的最大保障。”凯利先生说。即使由于此项目“太难”而可能要遭受失败，高层管理者的积极推动也将使这件事办好。

英国与美国之间的差异能很好地体现在项目实施期间的感觉。“也许有点老调重弹，但事实如此，大多数英国公司具有责备和担心的文化，而美国具有学习型文化。”凯利先生总结说。

美国的这种文化展开来说，就是从失败中接受教训，并且要奖励取得的成功。他相信，在英国的公司采用相似的态度也能做得很好，要摒弃使人们害怕冒风险或尝试新鲜事务以及拒绝变化的不良文化。

对比

英国公司也喜欢嘲笑和贬低“美国公司一切围绕客户的特点”，在英国，“你会发现人们总是站在咖啡搅拌机前对自己的公司和客户说些冷嘲热讽的话，而这一现象在美国是看不到的。”

英国公司只有首先改变它们对客户的态度才有可能与其美国的对手相竞争。这种做法首先要从高层做起，并贯彻到组织的每一个层次中。

对于如何领导他自己的公司，凯利先生说，“我不会假装自己是个天才。我从不声称我有什么特别之处，但是，我总是努力地做好每一件简单的事。对于我做的事、说的话以及工作方式，都是在复制已经获得成功的公司的经验。”

他教育他的员工：“永远不要害怕。”人们必须快乐地寻找建议、训练和内部监督，而不要认为这样会丢面子。他们应该接受可能发生的失败，而不是责怪别人，同时，还要努力从失败中得到教训。他们不应该为质疑现存的问题而感到担忧，而应该热衷于改变。他总结道，最重要的是要记住公司取得成功的关键因素是与客户的关系。

资料来源：《金融时报》，2002年4月3日。授权转载。

结束篇案例分析2.2后问答题

列举公司要成功实施客户关系管理软件，必须具备哪些特点。比较能成功实施客户关系管理软件的公司和可能导致失败的公司的特点。

要获得更多的案例分析，请访问www.booksites.net/capon

简答题

1.解释全球层面的外部环境下的文化。

2.解释国家层面的外部环境下的文化。

3.解释地方层面的外部环境下的文化。

4.定义组织文化。

5.概括外部表征对个人文化起源的影响。

6.简要解释标准在决定个人文化起源中的作用。

7.说出希尔的决定文化的六种因素。

8.简要解释宗教在决定你们国家文化中的作用。

9.指出能找到公事公办型文化的组织类型。

10.指出能找到爱好赌注型文化的组织类型。

11.指出能找到工作娱乐型文化的组织类型。

12.指出能找到硬汉斗士型文化的组织类型。

13.指出组成文化网的决定文化的六因素。

14.在决定组织文化中，“轶事”的作用如何？

15.在文化网中，常规和惯例代表什么？

对设置的问答题的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你应该有能力完成的事情，而设置的问答题使你有机会检验你学习本章的成果如何。

设置的问答题

1.写一篇2000字左右的论文，分析和比较个人文化起源和国家文化对个人在工作中取得成就的相关作用。

2.分析和比较韩第的文化理论（第一章最后部分）与迪尔和肯尼迪的组织文化理论的异同。你认为哪一种理论能更实际地表现组织文化？请证明和解释你的观点，并写成2000字左右的论文。

3.你就读的院校将要被私有化而且学生要缴纳的费用每年达到5000英镑。运用约翰逊和斯构里斯的文化网分析私有化前后情形。概括一下，如果学校要在激烈的竞争中取得成功，并继续确保学生的数量和质量，学校的文化将做如何改变。写一份2000字左右的报告表述你的观点。

网站链接　

网址是www.booksites.net/capon

1.下面提供的是商务公开学习档案库（BOLA）。这个关于组织文化的网站简要介绍了组织文化的定义和实施方法。BOLA网由Brunel大学维护。

http://sol.brunel.ac.uk/bola/

2.这个公司研究网站能提供关于公司主题的许多好的文章和信息，其中包括组织文化。

http://www.business.com/

3.这是美国咨询公司的网站。搜索“建立文化的选择”网页，就能看到如何发展公司或组织的文化。

http://w3.hcgnet.com/

拓展阅读

Black,S Jand Gregersen,H B（1999）‘The rightway tomanage expats’，Harvard Business Review,March/April.

Brown, A（1998）Organisational Culture, 2nd edn, London:Financial Times Prentice Hall.

Burnes, B（2000）Managing Change, 3rd edn,Harlow:Financial Times Prentice Hall.

Deal, T and Kennedy,A（1998）Corporate Cultures, London:Penguin Business.

Foster,M Jand Minkes,A L（1999）‘East and west:business culture as divergence’, Journal of General Management, 25（1），Autumn.

Gracie,S（1998）‘In the company of women’,Management Today, June.

Johnson,G and Scholes, K（2002）Exploring Corporate Strategy, 6th edn,Chapter 5,Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Lewis, C（2001）‘Telling stories’，Management Today, February.

Lynch, R（2003）Corporate Strategy, 3rd edn, Chapter 7, Harlow:Financial Times Prentice Hall.

Mitchell,A（1998）‘The dawn of a cultural revolution’,Management Today,March.

Ogbonna, E and Harris, L C（1998）‘Organizational culture: It’s not what you think...’，Journal of General Management, 23（3）, Spring.

Senior,B（2002）Organisational Change, 2nd edn, London:Financial Times Prentice Hall.

Sparrow,P（1999）‘Abroad minded’, People Management, 20 May.

Thompson, J L（2001）Strategic Management, 4th edn, Chapter 5, London: Thomson Learning.

Trompenaars, F and Woolliams, P（1999）‘First- class accommodation’, People Management, 29 July.

Warner,M（1996）‘Managing China’s enterprise reforms’，Journal of General Management, 21（3）, Spring.

Wickens, P（1999）‘Values added’, People Management, 20 May.

Wright, N J（1996）‘Creating a quality culture’, Journal of General Management, 21（3）, Spring.

Yan, R（1998）‘Short- term results: the litmus test for success in China’, Harvard Business Review, September/October.

参考书目

1.Hill,CW L（1994）International Business, Burr Ridge, IL: Irwin.

2. Hofstede, G（1984）Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, London:Sage.

3.Hofstede,G（1980）‘Motivation, leadership and organisation:do American theories apply abroad?’,Organisational Dynamics, Summer.

4. Kingdom, J（1991）Government and Politics in Britain, Cambridge:Polity Press.

5.Hill, op. cit.

6. Ibid.

7.Mintel Special Report（1996）Single Person Households.

8. Hill, op. cit.

9. Ibid.

10. Johnson, G and Scholes, K（2002）Exploring Corporate Strategy, 6th edn, Harlow: Financial Times Prentice Hall.

11. Ibid.

12.Deal, T and Kennedy, A（1988）Corporate Cultures, London:Penguin Business.

13. Ibid.

14. Ibid.

15. Ibid.

16. Cartwright, S and Cooper, C（1998）‘Why suitors should consider culture’, Financial Times, ISeptember, quoted in Daniels, JD and Radebaugh, L（1998）International Business, 8th edn,Reading,MA:Addison Wesley Longman.

17. Bleeke, J and Ernst,D（1991）‘The way to win in cross- border alliances’,Harvard Business Review, quoted in Daniels and Radebaugh, op. cit.

18.Kotler, P,Armstrong,G,Saunders, Jand Wong,V（1996）Principles of Marketing: the European Edition,Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall.

19.Daniels and Radebaugh, op. cit.

20. Ibid.

21. Brown, A（1998）Organisational Culture, 2nd edn, London: Financial Times Pitman Publishing.

22. Ibid.

23. Peters, T J（1978）‘Symbols, patterns and settings:an optimistic case for getting things done’,Organizational Dynamics, 3（23）, Autumn, quoted in Brown, op. cit.