组织中的群体

第三章　组织行为

图3.1　组织的环境模型

开篇案例分析3.1

战略眼光

——菲利普·口格

温斯顿·丘吉尔在现代的办公室里待不长。他吸烟、喝酒都非常严重，加上无规则的作息时间和经常性的呵斥下属很可能使他在工业化的评判标准下成为侵犯规则的人。

事实上，在丘吉尔担任首相职务的前四年，几乎没有英国人认为他是一名合适的领导人。大家都把他看做是维多利亚女王时代的一名不合时宜的人，还被认为是一个冒险家，遭受过军事失败（如在第一次世界大战中的加利普里战役）、经济上的无能（20世纪20年代恢复平价金本位制）和政治上注定要失败的行动（发动对印第安人地方自治，即英国国王爱德华八世的君主政体）。

但是，丘吉尔有两项品质促使他不仅荣升为政治领袖，而且获得了英国在第二次世界大战中的胜利。这两项关键性的特质超过了他所有的缺点——的确，后者使前者看起来微不足道。

首先而且很重要的是，丘吉尔有敏锐的战略眼光。在某种意义上，他就像公司里的老板，对细节的掌握有时非常奇怪，但却能清晰地把握公司发展的方向。例如，这种眼力促使诺基亚公司认识到未来发展要依赖手机制造，从而把一家不引人注意的芬兰公司变成世界著名品牌之一。

在20世纪30年代，丘吉尔利用敏锐的眼光看清的问题是由于阿道夫·希特勒的出现给欧洲带来的潜在威胁以及这种威胁只有通过抗争，而不是绥靖政策才能克服。尽管这种观点在很多年里都不受人欢迎，但在希特勒进攻捷克斯洛伐克和波兰时被立即证明是正确的。

当绥靖政策的鼓吹者内维尔·张伯伦辞去英国首相职务时，很明显丘吉尔是惟一坚决支持战争的领导人。

丘吉尔一宣布就职，就迅速断定英国取胜的惟一机会就是与美国结成同盟国，或者至少让美国成为主要的支持者。在某种意义上来说，他发现了美国这个理想的联合伙伴能帮助他在军事行动中取得胜利。丘吉尔花费了大量的精力来取悦美国的总统弗兰克林·罗斯福，并与之建立了亲密的关系。

当美国因日本偷袭珍珠港而卷入战争时，丘吉尔的努力渐见成效，罗斯福与他达成协议，要致力于联合抵抗英国最大的敌人德国。战后，丘吉尔第一个提出苏联占领东欧将带来的威胁，尽管许多人反对。他的“铁幕”言论促使大家相信了随之而来的现实，即在第二次世界大战中作为盟友的斯大林政权已经成为一个潜在的敌人。

“铁幕”一词立即进入英语词汇中，表明丘吉尔的另一天赋：口才。在战争遭受挫折的年代里，丘吉尔富于挑战的演讲给英国人极大的信心，使他们相信他们的领导者已做好充分准备，应对战争。

丘吉尔的掷地有声的讲话——“我们将在陆地与他们作战”……“他们最害怕的时刻”……“从没有谁犯下如此大的罪孽”——都已经成为名句被大家多次引用。但是，在当时，反动势力正在当道。这些演讲就使得丘吉尔失去了政权。他没能被选举上，而且遭受其政党的敌对，政党中的大多数人要么是前任首相张伯伦的亲信，要么怀疑丘吉尔的背景。但多亏了他的演讲，使得批评者能很快看清丘吉尔所具有的领导魄力。

丘吉尔的言论还证实了一个对英国公众行之有效的激励工具。我们都很熟悉管理上鼓舞士气的讲话，通常运用于结果未定的实践或者遣词造句。丘吉尔就告诉我们应如何处理这类事情。在德国入侵者使得英国面临纳粹统治时，丘吉尔利用所有可能的场合鼓舞士气和民心。他的用词不仅有鼓动性，而且传递的信息非常清晰；还有即使用词华丽，其措辞也要让所有听到的人能理解。对于管理者，就很少有人会在就职讲话时考虑符合他的权威或用词简明。“当你问‘我们的目标是什么？’时，我可以用一个词回答，那就是取胜；要不惜任何代价，要不畏艰险；不管历经多少困难、多长时间，都不能放弃，因为不能取胜就意味着不能生存。”

做出正确决策的能力以及清楚地表达自己观点，使得所有下属能够领会并受到激励的能力是做为领导者必要的才能。

非常奇怪的是，了解丘吉尔的缺点对于所有管理者也是有益的。他是一个差劲的代表，使得他的军官们几乎受不了他对军事决策的干预。他的一些战术思想，如加利普里袭击或对意大利的进攻，都被证实是不成功的，但是老实说，他是为了寻找一种方式，以避免西战线或盟国在西欧登陆时出现大规模的人员伤亡。管理者要记住丘吉尔的教训——当你们拥有大的决策权时，应该放手让其他人处理“战术”意义上的细节。

当然，这要取决于管理者是否相信他们的属下。下面给出丘吉尔的另一个失败之处。丘吉尔渴望获得首相一职已经很久了，但是，他的健康状况很不好。他很不愿意把职位传给安东尼·艾登，此人后来担任首相被证实是一场灾难。有证据表明，长时间等待接替丘吉尔职位影响了此人的判断力。

不管领导者如何伟大，他或她的权力都将逐渐丧失。一个明智的领导者应该在权力丧失前就退休，并选出有魄力的接替者。

资料来源：《金融时报》，2003年6月30日。授权转载。

绪论

这一章介绍发展多年的组织行为理论，包括从弗雷德里克·泰勒到萝莎贝丝·康特的大部分相关理论。对组织中个人行为的影响主要分析对价值观、态度和理解力的影响和作用。群体的行为类型会在观察其所服务的组织和群体的发展过程时有所体现。本章最后部分分析了组织中常见的各种领导方式。

组织行为方式

组织的行为方式有许多种，本章将回顾20世纪在组织行为方面的主要理论贡献。

■弗雷德里克·泰勒

研究雇员和管理者的先驱之一是弗雷德里克·泰勒，他于1856年出生在宾夕法尼亚州，后来成为一名工程师，1917年逝世。泰勒的理论被称为科学管理，而且他探索出研究个人工作成绩的方法。泰勒的理论基础是假设人们讨厌工作，只是为了生存才不得不从事工作。泰勒进一步分析，正是由于这个假设，需要严加监管各个雇员，因为他们不能自我管理和激励。泰勒认为密切而且公正的监督将会得到推崇，而且由于付出的努力更多，就能获得更多的回报，人们会按要求的速度和标准完成他们重复性的工作。

泰勒对于雇员、管理者和工作方法的研究主要集中在当时美国的一些工厂里，如位于宾夕法尼亚州的中谷钢铁厂、约翰逊公司和伯利恒铁厂。泰勒研究出来的工作方法仍然是今天的组织实践的基础。想想如今快餐公司和呼叫中心的工作方法。有人认为泰勒充分利用了人力，并假设他们不会为了自己的利益而讨价还价或进行谈判。但是，在泰勒引进了细化工作体系后，工人能因为增长的生产力而获得更大的回报。反对的观点是工资增长并没有与生产力的增长相适应。

■埃尔顿·梅奥

人际关系学派产生于泰勒的科学管理理论之后。埃尔顿·梅奥于1880年出生在澳大利亚的阿德莱德市，1949年在英国逝世。与泰勒曾经是一名工程师不同的是，梅奥曾经是一名社会心理学家。从1911～1923年，他一直在昆士兰州大学工作，到1923年，他才离开澳大利亚来到美国，一直到1947年，梅奥在哈佛大学工作了二十多年。

梅奥的理论与泰勒的理论至少在一个主要方面是完全相反的。与泰勒不同的是，梅奥认为金钱对工作的激励作用并不是很重要。梅奥深入工厂进行的最著名的研究是霍桑试验，该项试验是在西方电器公司设在芝加哥的霍桑工厂中实施的。此项研究始于1927年，调查了20000人，参与调查的研究者有75到100名之多，调查的时间达10年之久。霍桑试验的结果表明，一些社会因素，诸如管理关系尤其是员工间形成的社会群体关系等会影响组织中员工的行为。在霍桑进行的一项称作继电器流水线的研究中，一群女员工转移到另一个装备有与原流水线相同的车间里，她们在那儿也是从事组装小的电话继电器的工作。这些研究者想通过这个分析出引入更多的休息时间会对生产力产生什么影响，如在上午的工作中休息、每天的工作时间减少半小时、每周的工作天数降至五天。研究者的预期是某些变化，如在上午的工作中休息将提高生产力，而每周劳动时间改为五天将降低生产力。但是，出乎预料的结果出现了，不管让员工应用哪种工作状态，生产力一直有持续上升的趋势，另外，还出现了比预期低的旷工率。

这种结果导致对工作中的心理因素以及诸如工作时间和午饭休息等工作环境变化的考虑。最后，霍桑试验的研究者得出结论，持续增长的生产力部分归因于研究者对员工的关注。员工对友善的待遇、更多的休息时间和每周更少的工作日的回应，加上研究者对他们的关注回馈给研究者他们所需要的东西。这种现象就被称作“霍桑效应”。

■彼特·杜拉克

彼特·杜拉克于1909年出生在维也纳，主修法律专业，在1933年至1936年间曾在伦敦任新闻记者，1937年移民到美国。1942年杜拉克首次被通用汽车公司聘请为管理顾问，在那儿，他的关于顾问的直接方法并没有被完全接受。但是，杜拉克仍然一边做顾问，一边观察现代组织的构成要素和管理者的职能。杜拉克的顾问工作得到发展，并于1954年出版《管理实践》一书，由此引起20世纪50年代到60年代间对管理公正性的广泛研究。杜拉克归纳出管理者的七项工作任务——参看表3.1。

表3.1　杜拉克的管理任务理论

资料来源：概括Clutterbuck,D与Crainer,S的《管理实践》一书，伦敦，Papermac Macmillan出版社。

■道格拉斯·麦格雷格

道格拉斯·麦格雷格于1906年出生在底特律，1964年逝世。他和埃尔顿·梅奥一样，是一位社会心理学家。麦格雷格于1954年至1964年间在麻省理工学院任管理学教授，他的代表著作是《企业的人际关系》，提出了X理论和Y理论的观点，这是根据管理者对其员工有不同的假设而提出的完全相反的两种观点。

X理论假设人们不喜欢工作而且总是想方设法逃避工作。因此，人们只有在受到控制、强迫、威胁和惩罚时才能为实现组织目标贡献尽可能大的个人力量。这种理论还假设由于人们不愿承担责任和本质上都没有进取心，所以人们需要受到严格的监督。以这种方式假设其员工的管理者将会采用专制的、有控制力的手段，而且时刻要花费精力使不合作的员工完成任务。可能的结果是让员工反感这种管理方式，并尽量少干活儿，而这又加深了管理者对原始假设的坚持。

另一个极端就是Y理论，其假设是人们把工作看成是正常的活动，因此，能客观地评价自己的成绩和相应的回报，并进行自我激励。另外，人们接受和主动承担责任，在组织的发展过程中能利用机会创造性地解决问题。对员工采用这种假设和观点的管理者将与其员工形成一种更为合作的关系。

■罗萨贝斯·莫丝·坎特

罗萨贝斯·莫丝·坎特于1943年出生在美国俄亥俄州的克利夫兰市，她于1983年出版了著名的《变革大师》，下面引用其中一段：

确切地说，需要在合适的位置、恰当的时间安排适当的人员。适当的人员是指那些能对组织现有实践带来新观点，并能使这些观点付诸实施的人。合适的位置是指能够支持创新、鼓励团队合作以实施组织意愿的综合的环境。恰当的时间是指在组织发展中能够以多方面创新为基础建造更富成效和更成功未来的时机。

资料来源：罗萨贝斯·莫丝·坎特（1983年）《变革大师》，纽约，Simon& Schuster。

《变革大师》分析了115个进行重大创新的美国公司的案例，目的在于发现适合于变革和创新的公司结构。据坎特称，这项调查显示，组织必须首先把鼓励和促使员工有进取心的和有创新能力的体系、活动、文化和激励付诸实施。在这样一种文化下，组织的结构应该是小型的工作团队，这些团队包含各种职能以完成各项任务，并在具体实施上有自主权。最后，坎特的调查显示，具有“变革大师”的企业把员工解决问题的能力、工作技能和创新能力看做是值得骄傲的优势。

√　检查你的理解程度

你是否理解组织行为方式的要点？

请把下面关于管理理论的陈述与提出此理论的人一一对应，管理者有：罗萨贝斯·

莫丝·坎特、彼特·杜拉克、道格拉斯·麦格雷格、弗雷德里克·泰勒和埃尔顿·梅

奥。理论有：

（a）人们不喜欢工作，但为了生存只得工作。

（b）持续增长的生产力部分归因于研究者对于员工的关注。

（c）管理者应该能更长时间地承担更多的风险，并让组织中的下层领导也能做到这一点。

（d）人们把工作看成是正常的活动，并能客观地评价自己的成绩和进行自我激励。

（e）公司把员工解决问题的能力、工作技能和创新能力看做是值得骄傲的优势。

组织中的个人

■价值观

价值观是指导个人、群体、组织和社会判断行为是否能被接受的原则。对个人价值观的理解将提供关于其态度的有力指示器。组织应该雇用与组织本身的主流价值观相同的人员——如果某员工的价值观与组织相适应，那么，此员工的满意度和成就很可能会很高。常见的两种价值观：目的型和手段型。目的型的价值观强调结果，即人们或组织致力于实现既定的目标。手段型价值观是有一类组织推崇的行为方式——参看表3.2。

表3.2　组织的价值观

目的型价值观常在组织发布关于未来目标的言论中得到反映，这些也就能告诉相关人员（如客户、员工、供应商、银行家等）组织在诸如质量、服务、创新和道德规范上的立场。其目的在于确保组织的成员（包括职员和管理者）理解合乎组织要求的行为方式和标准，并进一步决定组织的文化。这还能促使组织外部相关人员理解他们所期待的与组织关系的本质。例如，顾客会期待商品的质量和服务，而供应商将期望现金支付和与组织间的清晰合同。

但是，通常组织中最富权威的价值观并没有被记录下来，而是大家共有的标准、信仰、假设和思想的结果，组织中的人员用这些价值观进行交往。这些分享的价值观使得员工对工作环境或组织的问题做出特定的反应。在目的型和手段型价值观被员工准确理解的文化中，员工的行为和反应将满足组织的期望。相反，在文化较弱的组织里，很可能是模糊而又易产生误解的目的型和手段型价值观导致员工不能在困难情形下做出反应或只做出不恰当的反应。因此，管理和领导的任务还应包括对组织中两种价值观的形成和清晰传递。

■态度

组织的行为包括对个人及个人受雇的态度的研究。对工作的态度涵盖许多方面：工作的满意度、工作的贡献度及组织忠实度。工作贡献度是指个人认同和参与工作的程度，而组织忠实度是指员工认同组织并忠诚于它的程度。工作满意度反映员工对其工作的态度。具有较高工作满意度的人将对其受雇组织持积极的看法，反之亦然。

工作满意度由薪金、挑战性、额外奖金、同事间的支持程度和工作环境等因素决定。人们倾向的工作是：能包含多项任务、有机会使用并发展相关技术与能力、能自由决定自己的工作量以及有机会获得对其工作成就的建设性的反馈。因此，能提供挑战和机会的工作最可能获得很高的满意度。

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪60年代进行工作满意度和不满意度的研究。他访问了匹兹堡的近200个会计和工程师，让他们在具体情境下描述他们认为工作中特别好或特别不好的方面。对调查结果的分析表明关于工作满意的激励因素与促使对工作不满意的因素（赫茨伯格命名为“保健因素”）完全不同。公司对保健因素的关注只能确保减少不满意或受挫感，而不能产生激励。因此，工作的满意度和不满意度不是完全对立的。工作满意度要求组织中具有激励因素或实现激励因素的机会。

工作的不满意度或受挫感有四种不同的程度：原地踏步、退步、撤退或破坏。当一个人在讨论时不停地表述同一观点或在解决某类问题时总是使用与当前情形不符的方法，那他就是在原地踏步。退步被定义为不成熟或幼稚的行为，包括易怒和脾气很坏，当然，这也能表现出个人特别低落或压抑的感受。撤退则是员工要脱离组织，出现无故旷工、拖长休息时间并最终找到其他雇用单位。因此，使人感到不满意或受挫的组织常伴随着很高的离职率。最后，发泄自身受挫的最严重的行为是破坏，按程度高低有：对组织或组织中被认为制造了挫折感的个人进行恶意的、无中生有的谣传以及进行人身攻击（如攻击高层管理者）或有预谋地破坏（如带走计算机中的文件记录或故意给公司的计算机系统引入病毒）。

■观念

观念是指每个人特有的对外界的看法和对客观事物的理解。往往不同的个体会对同一个人、事物或情形持有不同的看法和观念。观念的不同起源于包括观察者本身、被观察到的人或物或者观察所处的环境等诸多因素。观察者受其个人特征的影响，这些特征包括态度、个性、兴趣、动机、经历和期望等。同样，被观察到的个人的特征也会影响最终对其产生的观念。一群人于周六晚上在酒吧里喝得烂醉、胡言乱语的学生与两位坐在酒吧一角喝醉了的老人相比，前者可能看起来更有破坏性。这个例子也表明被观察到的人员的背景或环境以及他们相互之间的关系会影响产生的观念。如果两位喝醉的老人是在与家庭成员共进周末午餐时，那么与老人的上一情形相比，更可能被看做是不合时宜的。

人们都有自己的信用、动机和意图，因此，在看到其他人时，会产生对其行为的特定理解。因果论试图解释人们是如何进行相互的评价及如何依靠某种行为特有的意思进行评价。评价依赖于某个人的行为是被看做是内因引起的还是外因引起的。内因引起的行为被认为是能受其本身所控制的。例如，有个学生没能赶上星期四上午九点的课很可能是因为他或她前一天晚上去参加聚会了，即那种在当地夜总会进行的学生聚会，因而在第二天早上睡过头了。

后一种行为有其内在的原因。但是，如果学生迟到原因是该学生遭遇了不可预期的交通拥堵，例如交通事故所带来的，则这就是外因所致了。通常人们都倾向于认为别人的行为是由内因控制的，而他们自己的行为是由外因控制的。

要了解某个行为是内因产生还是外因产生取决于三个因素：特殊性、一致性和连贯性。特殊性是指某个人在不同场合做出不同行为的程度。没能赶上今早九点的课程的学生是否还在其参加的小组项目讨论会上迟到了？如果这个仅迟到了这么一次的学生在参加其他课程和会议时都能准时，那么，迟到这种行为可以被划归为具有很大特殊性的行为（即迟到对于这个学生来说是不寻常的或特别的），而且其行为是由外因造成的。另一种情况是，如果这个学生在上课或开会时几乎都要迟到，那么，迟到的行为很可能是由内因造成的，也就与其原有行为相比不具有特殊性，即迟到对于这个学生来说是非常正常或一点儿也不特别的。

一致性是指所有面临相同或相似的情形时人所做出的相同反应或行为。如果所有从相同路径上学的学生都错过或赶不上星期四上午九点的课，这种行为就具有一致性，从而应该认为是外因造成的，如可能是道路交通事故。相反，如果除一人外的所有其他人都赶上了九点钟的课，也就是说迟到不具有一致性，则迟到的行为很可能是由内因造成的。

个人行为的连贯性倾向于由内因引起，即这个学生的迟到是由于总爱在外面长久逗留和赖床。与之相反，个人出现的与前不一致的行为可能是外因引起的，即某学生在前十周都没有迟到，而只在第十一周迟到，则很可能是出现了外部因素，如交通事故或误车。

概括来说，当某个学生抱怨教师的授课方式而其他学生都没有这种想法时，就表明抱怨教师的一致性很低。如果这个学生整年都抱怨授课者和授课方式，表明这种行为有很高的连贯性，而这个学生总是抱怨所有教师和教师的授课方式，则这种行为的特殊性很低。一致性很低、连贯性很强和特殊性很低，结合起来必将导致由内因引起的抱怨行为。相反，如果许多学生有相同的抱怨，则一致性很高，因为大家都同意或支持最初产生抱怨的学生的行为。学生经常抱怨表明很有连贯性，而以前从不抱怨的学生发一次牢骚，这一次就具有特殊性。高一致性、高连贯性和高特殊性意味着结果很可能是外部原因造成的，即授课者确实是不受欢迎。

需要指出的是错误的评价和偏见也是因果论中常见的，而且人们常常过高估计内因对行为的影响，而低估外因的影响。

检查你的理解程度

你是否理解行为的内因和外因之间的区别？

请阅读下面的短文并分析史密斯夫妇的行为是内因还是外因引起的。

史密斯夫妇大约每周去当地的意大利餐馆用一次餐，当那家餐馆的厨师到前台时

就总会听到就餐者的赞誉。史密斯夫妇总会称赞厨师一番，仿佛他们尤其喜欢厨

师的烹饪方式和其烹饪的各种食品。这一次，史密斯夫妇第一次真正感觉餐馆的

食品味道不错，因此他们又夸奖了这名厨师。

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组织中的群体

一个群体由两个或更多人员组成，以共同完成某些目标。群体进一步分为正式的和非正式的。正式的群体诸如部门、团队或事业部等都是由组织（如公司、足球队、慈善团体）设立的，而且这类群体有需要完成的特定活动和任务。正式群体的目标由组织的目标决定。正式群体可能根据组织需要成为命令组或工作组。命令组由组织结构的需要而设立，如电视机厂的监督者和流水线上的工人组成的团队。工作组由组织设立，但是并不像命令组那样表现出明显的等级关系。工作组如同跨职能的团队，共同致力于某项特定的工作、任务或项目，它由组织中不同部门或事业部的员工组成。还要指出的是命令组可以是工作组，但工作组不一定是命令组，因为工作组超越了组织的阶层和部门。

非正式群体是指某一利益群体和友谊群体。在兴趣相投的群体中的人可能并不属于同一命令组或工作组，但是，为了实现一个共同的目标而维系在一起儿。友谊群体是由相互具有社会忠诚度的人员组成。加入这种群体的职员可能会在中午就餐时坐在一块儿。另外，友谊群体可能会超越组织，建立在某个与工作无关的共同的社会活动基础上，例如园艺、上剧院、支持同一个足球队。友谊群体和利益群体能满足成员的社会需要，而且尽管是非正式的群体，他们确实能影响组织中的个人的行为和成就。

√　检查你的理解程度

你是否理解存在于组织中的群体类型？

请把下面给出的群体与群体类型（包括命令组、工作组、利益群体和友谊群体）一一对应。

（a）一个周末登山队。

（b）由一名总经理以及下属管理者组成的团队。

（c）一个产品研发团队。

（d）由一些试图说服雇主把度假换成额外奖金的员工组成的群体。

■群体形成的原因

人们形成群体的原因是多种多样的，诸如安全感、归属感、希望获得尊重及成就感。群体确实能给个人提供安全感和某种程度的保护。如常见的工会运动，就是试图保护工厂里的工人，并赋予工人与雇主谈判的权力。成为一个群体的成员后，个体就会觉得其境况是安全的。但是，也有可能当群体太大而使得其中的某个成员不能理解其在群体中的位置或角色时，这个成员感觉若有所失和不安全。

人们喜欢群体中成员的相互交流以及由此带来的精神支柱。这种群体中的交流与对群体的认同满足了成员的一个极其重要的社会需要，从而加强了个人受尊重的感觉和自尊心。由群体成员给予的尊重和自尊心还能带来群体中的同事的重视，这一点在工作和成就的本质不被群体外的人员所理解时显得尤为重要。另外，能被群体内外的成员重视理所当然更能加强个人和群体的地位。

■群体的发展

完成任务是建立群体的一个主要原因。群体的共同参与可能会形成比任何个人更多的知识、技能和能力以完成工作任务。因此，利用正式群体实现组织的目标将更有效率。但是，要认识到群体及相关的行为要随着时间而改变，塔克门和延森就曾提出群体发展的五个阶段。

第一个阶段是“形成”阶段，群体中的成员开始互相认识，产生印象，从领导者那儿询问群体结构和寻求指导以及开始围绕目标展开工作。这一阶段会存在一定程度的不确定性，因为，群体中成员的关系和基础规则有待建立。还可能存在对群体面临的目标和任务的迷惑。第二个阶段是风暴阶段，即群体内充满了冲突，群体中的每个人都运用各种手段谋求地位，包括领导权、控制权、优先权及成员间工作分配的不同。毫无疑问，对抗和冲突会显现出来。如果群体想要进入下面的“规范化”阶段，对冲突和观点不一致的管理和解决至关重要。第三个阶段是“规范化”阶段，比第二个阶段更有凝聚力。在这一阶段里，群体开始对领导权、规则、行为和任务产生一致的看法。任务在协作的情况下进行分配，因为第二阶段的冲突被成功解决后，群体已经凝聚成一个整体。第四个阶段是“完成”阶段，它在第三阶段的基础上建立起凝聚力和协作精神。在一个成功的群体里，有效的结构、灵活性、开发性和对于实现组织目标的个人任务和成绩的准确理解表明第四阶段得以实现。不成功的群体则可能停滞在前面的阶段，比如还处于持续的冲突中（第二阶段）或第三阶段，分配了角色却不执行任务和实现最终的目标（第四阶段）。最后，第五阶段就是群体的解散阶段，因为任务已经实现或群体中的成员转入另一个项目中。

√　检查你的理解程度

你是否理解群体发展的不同阶段？

请指出塔克门和延森提出的群体发展阶段，并分别对应下列给出的各种行为。

（a）群体成员协调地从事各项任务和活动。

（b）群体中的成员相互介绍自己及自己在组织中的角色。

（c）群体成员讲述他们下一步要进行的各项任务。

（d）群体成员完成任务并结束整个项目。

（e）群体成员对群体要实现的目标产生争议。

■群体的成就

群体的大小会对群体和群体中的个人成就产生影响。在大型的群体中，分配的资源和付出的努力总数更大，但是个人的作用和贡献就显得更弱了。大的群体及其中成员的行为有许多显著的特点。在大的群体中，个人对权威和非常直接的领导表现得最有忍受力，因为群体的成员知道管理大型群体的困难。因此，即使有明确的规则和步骤，大的群体通常也要比小的群体花费更长的时间做出决定。还有可能大的群体的工作满意度较低，因为个人只能获得更少的参与机会，而且从群体和其领导者那儿获得的关注也比较少。相反，在小的群体中个人可能把他们的参与看成是责任重大的，因此，可能更愿意参与到群体及群体活动中。最后，对于大的群体，由于协作和管理的困难日益加大，其获得的回报会越来越少。

群体完成的工作的质量与群体中成员的特性、知识、技术和能力的相容性和多样性有直接的关系。由具有相同特性和技能的成员组成的团队可能会用统一的观点看待一项任务或一个困难。这将促使群体更有效而且高效地完成任务或解决困难。但是，伴随的情况是由于观点统一而不能更深入认识任务、困难及寻找到可能的解决方案。因此，产生的另一种观点认为群体中成员在特性、知识、技术和能力上具有多样性可能会产生更多的创新。但是，这就要求更为多样化的特性、知识、技术和能力与群体的任务具有相关性——所以只是增加群体成员的数量不能促进群体目标的完成。

角色

群体成员的角色可以定义为他们期望的组织分配的行动。组织中正式群体期望的角色可以通过书面的工作描述和按照原有成员相类似的角色或工作进行明确定义。个人认为他们应该完成的任务和活动就是被感知的角色。期望的角色和感知的角色可能会重叠，也可能两种角色出现很大的差距。最后，实际扮演的角色是指个人在执行其任务和行动时实际的行为方式。通常实际扮演的角色能更近地反映感知的角色而不是期望的角色。

地位

地位是根据个人在群体中占据的位置而授予的社会价值。地位的授予可能由许多单独的或综合的因素造成，包括头衔、薪金、成就、资历和权力。更高的地位可能会授予那些在群体中经验较丰富或资格较老的成员，同时，这类人员可能也会觉得他们有资格获得更高的地位。但是，如果他们没能被群体中其他成员所认同，就无法获得高的地位。

标准

标准是制定的能被接受的行为规则，即不符合标准的行为是不被人接受的。标准能促使群体成员做出前后一致的行为，标准可以是正式并被记载下来的，也可以是非正式的和未被记录的。像医生和法律这样的专家进行的行为是正式的，而且又是书面记录的，从而那些没有记录的会被丢弃。

海克门把标准定义为群体认为重要的活动和相关的情境以及群体中个人特性的反映和规范群体中的个人行为的结果。标准通常发展缓慢，但是如果群体有一定的压力，标准也会快速发展。群体中的成员运用标准的程度是不一样的，新来的和资格较浅的成员会要求更严格地遵守所有标准。相反，资格较老的和老牌的群体成员，他们很可能有较高的地位，也就免除对某些标准的遵守。群体中的成员能共同遵守标准并一直坚持是至关重要的。但是，群体成员没有必要作为个人还坚持群体的标准。

凝聚力

凝聚力是群体中成员相互吸引和愿意留在群体中的程度，即群体团结在一起的程度。当群体外的竞争加剧，其成员能分享达到成功的目标和方法时，群体凝聚力就会增强。因此，有凝聚力的群体中的成员会获得更高的工作满意度，这是因为成员能分享共同的价值观、目标和实现目标的方法，使得相互的沟通更多，而且更顺畅。因此，有凝聚力的群体中成员的敌对和进攻行为往往是针对群体外的成员。这类行为产生于群体成员间的一种优越感，使得群体总是抵制外界。

对于小型的群体，由于不是很分散，和成员相互交流的机会更多，一般凝聚力更大。相反，大的群体中，成员间多样性更大，竞争也更激烈，价值观和正式的规则相似性也差，所以凝聚力相对更小。有凝聚力的群体有很强的价值观和文化，与凝聚力小的群体比起来可能更容易抵制变革。会威胁到群体地位和生存的变革总是会遭到强烈反对的。

组织中的领导力

领导力是指引导群体实现目标的能力。一个人可能会因为其在组织中的地位而获得领导角色。正常情况下，领导力与管理者角色有关。但是，领导者和管理者未必是完全等同的，因为给一名管理者赋予地位和一定的权力并不能保证他能成为一名有效的领导者。

正式的领导者被任命在组织正式的部门中。同样，非正式的领导者是在组织正式程序和结构之外担当这种职责。两者在组织中都是重要的，而且会对群体和组织目标的实现产生影响。领导者的变更能加强还未实现目标的群体和组织的成绩，但是频繁地变换领导者对于目标实现是有害的。

■有人格魅力的领导力

执行领导者在激励同事和下属为实现群体或组织目标而努力时只是划清任务和角色。相反，有转换力或有一定魅力的领导者会创建一种组织文化，使得组织中的职员能自我激励并努力为组织贡献力量。为了达到这一点，一名有转换力或有一定魅力的领导必须对其自身的能力和判断力有足够的积极性和自信。有魅力的领导者能提供一个清晰的、比现状更完美的群体或组织的未来发展图景。而且，这类领导者也需要为此愿景作出贡献，并准备为实现愿景承担个人风险和成本。因此，有魅力的领导者通常被看做是致力于变革的创建者，而不是现状的管理者。

■富于想像的领导力

富于想像的领导力超出人格魅力。富于想像的领导力是指能超越现状、进一步规划组织的发展，并给出可信的、能被所有相关关系人理解的对未来发展的预见。

一项成功的预见必须给组织及其成员提供对组织现有问题做出重大改进的未来的展望。组织及其成员必须把预见当做是挑战而且是可实现的，从而保持预见的动力。有效地预见未来的领导者必须通过口头和书面的沟通传达他们的预见、未来目标和实施的计划，这样才能使组织的各级成员了解。另外，有预见性的领导者必须通过自身在组织中的行动来支持对未来的预见，并有能力提出超过组织现状的设想、目标和实施计划。这在组织频繁变化的环境和情形下尤为重要。

■团队的领导力

作为有效的团队领导者应相信他们的团队、分享团队的信息和敏锐地在何时应加以干涉，何时要退出让团队来控制和管理等问题上做出决策。团队领导者还有一个重要作用，那就是发展和管理团队与部门或组织的关系以及与其他关系人（如组织中的其他团队、客户和供应商）的联系。另外，团队领导者要在帮助团队解决问题和冲突时发挥作用。这包括提出有启示性的问题，使团队有可能讨论出解决问题和冲突的办法，这样，就能理解困难，并产生、更新和实施解决方案。如果有第三方、更多或不同的资源能用于帮助解决困难，领导者就应在谈判时发挥作用。

概要

这一章分析了组织行为的方式以及组织中的个人、群体和领导。下面的概要涵盖了本章的所有内容。

1.泰勒的基本假设是人们都不喜欢工作，但为了生存，不得不工作。尽管需要对额外的努力进行奖励，但还需要严厉而且公正地监管才能使人们做出符合组织要求的贡献。

2.梅奥进行了著名的“霍恩”试验，并得出结论：工厂里生产力的提高可能部分归因于调查工人的研究者对工人给予的关注。

3.杜拉克发展了管理公正性的观点，另外还认为管理者应该是战略决策者、风险承担者、谈判者、团队组建者、有效的沟通者，并要能了解组织和组织环境。

4.麦格雷格提出了著名的X理论和Y理论。X理论假设人们是不可信的，必须进行严格监督，因此相信X理论的管理者必定是专制的。Y理论假设人们能为实现目标而自我激励，因此，相信Y理论的管理者将与其员工建成合作的关系。

5.罗萨贝斯·莫丝·坎特调查显示善于变革和创新的企业特别重视员工解决问题的能力、工作技能和创新能力。

6.价值观、态度和观念都对组织中的个人行为产生影响。价值观是指导个人、群体、组织和社会判断行为是否能被接受的原则。对个人价值观的理解将提供关于其态度的有力指示器。对工作的态度包括各个方面：工作的满意度、工作的贡献度及组织忠实度。工作贡献度是指个人认同和参与工作的程度，而组织忠实度是指员工认同组织并忠诚于它的程度。工作满意度反映员工对其工作的态度。具有较高工作满意度的人将对其受雇持积极的看法，反之亦然。观念是指每个人特有的对外界的看法和对客观事物的理解。往往不同的个体会对同一个人、事物或情形持有不同的看法和观念。观念的不同起源于包括观察者本身、被观察到的人或物或者观察所处的环境等诸多因素。

7.群体可以分为正式的或非正式的。正式群体又分为命令组和工作组。命令组依赖于组织中等级关系，即一名管理者和其下属。工作组不仅如此，它能在组织中进行跨部门和跨层次的运行。非正式群体包括为了某一共同目标的利益群体和建立社会关系的友谊群体。

8.群体的发展有五个阶段：形成期（聚集在一起），风暴期（确定各自的角色），正常期（开展工作），完成期（完成了任务和整个项目）和惋惜期（群体解散，成员转入新的项目中）。

9.群体的成绩受到群体成员的多少、标准、凝聚力、角色和地位的影响。由于小的群体有更多让员工参与的机会，可能工作满意度会相对高些。标准规范了群体中能被接受的行为，凝聚力是指把群体成员团结在一起的吸引力。个人期望的角色可能并不是实际扮演的角色，而更接近其感知的角色。地位是指由群体中其他人赋予个人的重视程度。

10.领导力是指引导群体实现目标的能力。有一定魅力的领导者会创建一种组织文化，使得组织中的职员能自我激励并努力为组织贡献力量。富于想像的领导力是指能超越现状、规划组织的进一步发展，并给出可信的、能被所有与组织有关的关系人理解的对未来发展的预见。团队领导者则相信他们的团队、分享团队的信息和知道如何发展团队。

案例分析的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你在学习组织理论时应该了解的应用、分析和评估方面的内容。案例分析和随后的问题使你有机会检测你学习本章关于伦理问题和结束篇中案例分析的成果如何。

道德问题的案例分析3.2

提供一流的领导力

——艾莉森·梅特兰大

艾伦·雷彤总能成为媒体的头条新闻。由于此人掌管皇室邮件时扭转了亏损局面，所以他的业绩都超过了另一个擅长扭转局面的人剖斯特克姆。艾斯达/沃尔玛的前任首席执行官也卷入预料中要求Safeway的争论里，他是英国百货商场BHS老板菲利普斯·格林的顾问。

在政府的眼里，皇家邮局的总裁是个完美的老板。据贸易工业部秘书帕特丽夏·赫维特说，英国需要更多像他这样的“真正优秀的管理者”。

雷彤先生在一年里就对英国皇家邮政进行了三年的复兴计划，他还在其他九个地方担任管理者的职位，在政府委托了希格斯的报告之后，他也不打算放弃任何一项职务，还说这是股东的职责。他是英国百货商场、加农公司、Lastminute. com、威尔逊·康诺利公司和机会竞赛活动的主要负责人。他被看做是里兹联合足球俱乐部的掌握实权者，尽管他是副主席。他是英国天空广播公司、戴森公司和乔治威斯顿公司的非执行独立董事。他还拥有一家商业咨询网站，www.goingplural.com。

雷彤先生今年四月满五十岁，他说他的职业生涯对他最大的影响是他在玛氏工作的十八年，在那儿，他懂得了与员工和客户直接交流的重要性。他婚后有三个孩子，现已长大成人。

我的处事方式可能与大多数人不同。每个与我交谈的人都问我：“你是如何管理时间的？又是如何参加会议的？”对于会议，我认为最重要的是不要开得太多。我参加的许多会议并不能提出建设性的结论。

我并不是管理时间，而是管理问题。我深切地认识到如果你要管理好一家公司，你必须能明察秋毫。我待过的总公司都是要开销一定资金的。总有地方需要钱，也总有地方需要服务，而作为领导就要决策钱应花在哪里。

前些日子，我与一名邮递员在一起时，他对我说要想把信装在信封里，首先要把信折小，然后才能放进信封里。我们对待机器就不是这样。这就表明你认为使用一些自动化的机器能效率很高，但事实上，它是没有效率的。这是一种明显的盲从，但如果我没有与这名邮递员交谈，我绝对意识不到这一点。

每月我都会收到300～400封来自邮递员和公司其他人员的电子邮件。有时，我在车里也要与他们打电话。别人认为这是在浪费时间，但我认为这样做作用巨大。你被认为是容易接近的，而且能掌控局面。这样，我有手机都可以放心地关机。

我所管理的公司都有好几千下属员工。我并不只是管理高层领导团队，我认为应该对每一个人负责。

你可以不断地发展你的自身优势，但对待自身弱点的做法就是防止出现。我有时耐心很不够。由于我听基层的意见较多，所以有时我听高层管理者的意见就少。

由于我总是到处跑，所以人们说我就像“一部机器”。每天早晨六点到六点半之间，我已出门行驶在路上了，而晚上八点我一般还没有回家。我总是有条理地在各个公司间往返。邮局、货运部门、邮政中心、建筑工地、零售店、加农休闲中心，我一个也没错过。有时，我只能在一个地方逗留十分钟，并且要问：“你们正在做什么？发生了什么事？问题的关键是什么？”

普通员工对于公司管理是极其重要的。他们代表大多数意见，如果你不能了解他们，你将会错失很多机会。

我总是保持精力充沛。我每天晚上八点以后回家并且每天跑步锻炼。我每晚睡得非常深非常香。你可能会对某些事情忧虑，但如果你只是担心而不想办法解决，那么，你很可能不喜欢你的工作。

我总是能把精力集中在某个问题或某项商务上，而且能很快地从一件事转换到另一件事。我也总是试图把一件事简单化。你必须简洁地总结出做事的方式。如果你不能在五分钟内把要做的事写在一个活动挂图上，那么让任何一个人成功完成任务的几率是很小的。

我喜欢尝试把有问题的公司变好，把好的公司变得强大。我可能并不擅长经营平稳发展的公司。我反而会把有些事情弄糟。我做事总是全力以赴。如果人们不相信董事会，我就不能发挥作用了。如果你愿意投入，你就能投入其中，你就能了解公司并参与其中。

我曾经是管理类书籍的热切读者，但是问题是现在这些书看起来都一样。每个作者都是写领导方面的内容。你并不需要太多的领导者，但是你需要一些真正优秀的管理者。成为优秀的管理者是非常重要的。

一般的管理者与卓越的管理者之间的区别是后者能让其他人心甘情愿而且很好地完成工作。

我从不把自己看成是什么领袖。我也不是说我不能采取高姿态。这种东西是会风水轮流转的——有起也就有伏。有人认为你很好，有人却认为你不行。而我的朋友们则一直认为我就是我。

当创办这个网站时，媒体对我接触很多。你必须摆平很多事情。人们发帖说“他是一个同时掌管多家公司的管理者”。那意思就像说“他精力分散，到处都管不好”，即大家都不喜欢这样。这就是生活。如果这个网站能对某些人有所帮助，那就值了。

我很幸运能与大家共事。菲利普斯·格林是一个非常独特的人。我已经很努力了，但与他比起来，我却仍显得很不足！在英国空中广播公司，我遇到了鲁珀特·默多克和托尼·鲍尔，我还与阿奇·诺曼和詹姆士·戴森共事。我总是注意观察他们并虚心向他们学习。我乐于复制他们的经验。

我从阿奇那里学到了许多，但是我们在艾斯达连锁超市还有许多成功的人士。最让我高兴的是在我离开后艾斯达连锁超市也经营得很好。阿奇掌管它时就很好，我掌管时公司又进一步发展，我走后它变得更好，这都是因为我们聘用了一些非常优秀的人才。每个人都认为山姆·沃尔顿离开沃尔玛后沃尔玛可能要倒闭。但事实是它变得更为强大，原因在于他培养了一个优秀的团队来经营它。

真正掌控Adsa的是我们两个人。在需要进行大变革时，这是必需的。这就是为什么我走后让亚当·克柔鸠和爱玛·托依姆两人接管的原因。两人合作管理比让他们中任何一人管理的效果更好。

我将会在皇家邮政待满三年。许多人第一次感觉我们将使它扭亏为盈。我如果离开，它很可能又会亏损。我认为我们已取得一些成绩，但这只是初步的尝试。尽管每个人都认为发展很快，但我认为这还不够。

资料来源：《金融时报》，2003年2月20日。授权转载。

道德问题的案例分析3.2的问答题

1.你认为领导者是天生的还是后天培养的？

2.艾伦·雷彤从事的是杜拉克的“未来管理者的七大任务”中的哪一项？有什么任务是他没有开展但必须开展的吗？

结束篇案例分析3.3

珠江三角洲地区每月吸收十亿美元的投资，成为历史上经济发展最快的地区之一

——詹姆士·凯吉与丹·罗伯茨

马腾斯博士专门为小青年、光头仔和工厂工人制造靴子，本月他悄悄地结束了在英国近一个世纪的鞋业制造，把制造厂搬到中国南方。

马腾斯博士的总部所在地北安普敦郡曾被誉为鞋类制造地，就像英国中部其他一些城镇一样，出口的产品享誉全球，如斯托克的瓷器、基德明斯特的地毯、卢顿的帽子。

现如今，中国珠江三角洲的一些迅猛发展的城市已经成为新的世界工厂。

顺德把自己称作微波炉之都，世界上40%的微波炉产品就产自顺德最大的工厂之一。深圳这个经济特区声称生产了世界上70%的复印机和80%的人造圣诞树。东莞在一家工厂就有80000名员工在为世界各地的青少年生产跑鞋。中山是世界照明行业的集散地。珠海，这个不久前还是主要种植稻子的海滨城市，现在正在填海造地，以便有更多的土地用于建工厂，而珠海已经能够为全球供应从电脑游戏控制台到高尔夫球棍的各种产品。

珠江三角洲——一个面积相当于比利时的地区，从香港一直延伸到内地，形成一条狭长的区域——每月产生100亿美元的出口额和吸引10亿美元的外国投资。现在，已有3000万人口在这里的生产线上工作；每天有成千上万的、来自北方一些农村地区的人员乘坐火车涌入这个地区。

正如1845年弗雷德里希·恩格斯在曼彻斯特写到的，这是“制造业达到顶点的现代艺术”，因此，世界各地的跨国公司正在不断的把先进的市场技术引入这个大国，目的是要利用当地的廉价劳动力和较低的生产成本。微软公司、英国石油公司、本田汽车公司或者通用汽车公司都隐没在较偏的地方，这使得人们产生了脱离事实的误解，认为中国只能出口塑料玩具之类的东西。

许多国家都经历了快速的、以出口为导向的工业化时期。但是珠江三角洲地区的发展速度和规模是史无前例的。去年一年内，从环绕珠江三角洲的广东省出口产品就比1978～1990年整整13年内出口的产品还要多。中国的总出口额在2002年增长了21%，达到3220亿美元，而且在过去五年内增长了一倍。相反，英国的出口额在1838年要花费12年才能翻一番。德国在20世纪60年代要花费10年才能增长一倍，日本在20世纪70年代也需要7年。在曾经的繁荣最终导致通货膨胀后，土地、劳动力和政府鼓励方面没有穷尽地提供使得成本不断下降并导致全球范围内的物价低廉。广东人的工作行为准则创建出这样一种文化：加班极其盛行，彻夜都能听到建筑工地的噪音。

三角洲爆炸式的出口额增长的催化剂是全球化。去年，中国加入了世界贸易组织。日益严峻的竞争态势、降低了交通成本和消费者多样化的需求都迫使跨国制造公司为了把生产设备降低到最低点而涌入这个地区。

在马腾斯博士的例子中，在中国生产的、以美国品牌的名义销售的竞争对手展开了激烈的价格战，对此公司产生极大的影响。“非常明显，我们必须像其他公司一样把生产线迁移到中国去。”总经理大卫·萨登斯说道。马腾斯博士将外购陈掊和常苟登开设的工厂的产品，这些工厂都是为利用更为低廉的劳动力成本而已经迁到大陆的台湾公司。

陈掊的工厂，一家在珠海，一家在东莞，总共雇用了110000名员工，这些工人每年辛苦地为Nike、Adidas、Caterpillar、Timberland、Hush Puppy、Reebok、Puma和其他品牌商生产1亿双鞋。这么大规模的生产所需要的建筑物对于英国工业化革命时期最有野心的兰开夏工厂的所有者也是一个不可及的挑战。成千上万来自中国各个乡村的年轻女性在生产线上忙碌地工作着，每条生产线都很长，而且整个五层楼都是这样的生产线。

马腾斯博士开设的位于北安普敦的工厂只雇用了少量的工人组装成成品鞋，这样又节省了不少库存费用。陈掊采用的是大规模生产技术，此技术是在亨利·福特时代的基础上稍做改变得到的。马腾斯博士每周给1100名英国工人支付490美元薪水，并为当地的足球队建造了一个露天大型运动场。陈掊每月支付的工作是800人民币（合100美元），相当于每小时只有36美分，而且每周要工作69个小时，当然，他要为这些外来的工人提供住宿，但也要求工人遵守严格的作息时间。

但是，较老的鞋厂发现越来越难吸引和留住工人了，他们都转移到工资更高的其他工厂里。陈掊正在更靠近内陆的地方开设工厂，在这里劳动力更为丰富。靠海岸线越近，在高新技术和资本密集型行业（比如石化和塑胶行业）的发展就越快。尽管工资在逐渐上升，但规模经济使得总成本依然很低，这吸引了更多的公司在此扎根。

由涌入内陆的投资引起的“吸引外资的巨大热潮”响彻整个世界。当亚洲其他国家充斥着电子厂时，中国的大多数工厂今年已经实现了产量的成倍增长。在去年全球的低迷时期，深圳港的进出口额已超过鹿特丹和洛杉矶，成为世界上第六大集装箱码头。上周，全球矿业集团公司Rio Tinto宣布中国对钢铁和铜等原材料的消耗量已经超过了美国，尽管美国经济总量是中国的八倍。

很少有公司能说明中国的繁荣，新加坡电子制造商Flextronics公司也是如此，此公司按照合同为微软公司、摩托罗拉公司、戴尔公司、Palm公司和索尼爱立信公司生产产品。从全球范围看，这家公司已经受到了网络泡沫破灭的影响；但是，它在斗门的中国工厂在12个月内招聘的人数增长了一倍，达到12000人。

与附近的鞋厂不同的是，Flextronics公司使用了现代化的技术，能生产像微软的Xbox电脑游戏控制台这样的产品。离供应商近也是与便宜劳动力同样重要的因素。四年前，只有5%～10%的零部件能从当地的工厂采购。现在，这个比例已经达到50%～70%。

“这个区域是我们能找到的劳动力成本最低的地方——至少比上海要低15%，比马来西亚则低了30%——但是我们只有不到1%的成本是与劳动力相关的。”斗门的经理提姆·丁维第尔说，“把公司设在这里只是为了便宜的劳动力是一种荒唐的说法。是高效的供应链促使它们来到这里，因为此领域已经集聚了越来越多的全球性需求。”当地供应商之间残酷的竞争使得许多公司几乎没有利润，尤其是为别人的品牌生产产品的公司。Flextronics公司要与其他制造索尼游戏站和任天堂游戏控制台的合同商展开竞争。陈掊也不得不担心珠江三角洲内的800多家制鞋厂。在中国的公司之间，价格战是尤其激烈的，因为竞争者通常喜欢追求市场份额，而不是贪图短期盈利。

日用品价格的微小变化几乎就可以把利润完全抹杀。“通常，我们的成本以每年15%的比例下降，但是今年的成本反而在上升，原因是中国对进口钢铁实施了新的关税（与美国的反倾销措施有关），这使得一个烤炉的成本增长了40元人民币。”微波炉制造厂Galanz的副总经理常雨耀说，他坚持说工厂里的13000人的生产线效率是发达国家的生产线的八倍。“在欧洲，人们每周工作五天，每天可能只工作六小时。而在这儿，我们一天二十四小时实行三班倒，当然工人每天还是上八小时的班。”

然而，由于低档的烤炉利润率大概只有2元到3元之间，而且国内的钢材生产还不能满足中国的汽车厂的需求，因此，上面提到的对钢铁等实施的新关税使得Galanz的利润至少损失10亿元人民币。

有一些成本能转移给200个品牌供应商，他们购买了Galanz公司生产的1200万烤炉中的大多数——但是，企图通过建立自有的、进入西方市场的品牌来削弱他们的权力的想法受到强烈的阻碍。除了通用电气公司外，没有公司愿意承认其使用了中国工厂里生产的低劣产品。

然而，如果认为珠江三角洲地区注定只能永远受全球品牌的奴役，那就大错特错了。许多中国工厂正在学习当今实体经济的做法，并开始推出针对中国日益增多的中产阶级的自有品牌。其他外资工厂也正在破坏原有的规则，此规则认为发展中国家只能生产发达国家领先工厂研发产品的低档仿制品。日本的电子集团比如Ricoh（其大多数摄影复制机都是在深圳生产出来的）原来都是用国内的工厂生产出更新的模型。但是现在，它在日本组建了生产线后几个月内就在深圳开始生产模型。

“在这儿，有着高水平的工程师和大学毕业生，还有大量眼力好而且手脚灵巧的姑娘。”设在深圳的公司总经理Mitsuhiko Ikuno说，“如果我们雇不到人了，我们还可以去中国的内陆地区设厂。”

美国和日本把资金主要投放在这个地区，这使得急需投资的亚洲其他工业化地区的资金也在不断地被抽走。在韩国的外国直接投资上季度下降了63.7%。印度尼西亚2002年下降了35%。

在珠江沿岸，工人们嫉妒地看着西方消费者的奢侈，这可都是他们生产成本的低廉所带来的。正如Galanz公司的常雨耀所说的：“世界各地的人们都应该对中国说‘谢谢’，因为我们帮他们节省了成本，这样他们才有钱购买高附加值的商品。”

回报是非常高的——去年有527亿美元的外商投资进入中国，这意味着中国首次超过美国成为外国直接投资最多的地方——同时竞争也是激烈的。为抓住这个发展势头，获得更多的投资，去年，许多城市都在扩大开放，直到遭到当地和外国公司的批评。这种行为已经成为一种现象。“我们都想改进我们的‘软件环境’，以便吸引公司在这里投资。”北京西城区的一名官员说，这个区正在与朝阳区竞争首都中央商务区的位置。

朝阳区则对公司进行了一次调查——其中有40%是外资公司——调查问卷让参与者给地方政府的各部门业绩进行评分。业绩最高的部门将获得奖励；而最低的部门则要减少奖金。

这项策略的动机与深圳非常相似。中国已经规定地方政府现在只能依靠税收生存，切断了他们原来从地方国有企业里收取奖金的做法。

资料来源：《金融时报》，2003年2月4日。授权转载。

结束篇案例分析3.3的问答题

讨论本章讨论的组织行为方法如何运用于珠江三角洲地区的公司及其发展上。

要获得更多的案例分析，请访问www.booksites.net/capon

简答题

1.泰勒进行工作和管理方法研究时，其基本假设是什么？

2.解释霍桑效应。

3.说出杜拉克提出的管理者的任务。

4.麦格雷格Y理论是指什么？

5.罗萨贝斯·莫丝·坎特研究的是什么？

6.请分辨下列价值观是制造公司中的目的型价值观还是手段型价值观：世界一流、卫生、精密、客户满意。

7.赫茨伯格提出的“保健因素”是指什么？

8.解释“因果论”。

9.列举个人在组织中工作可能所处的群体的类型。

10.举例说明群体发展的五个不同阶段。

11.说出影响群体成绩的因素。

12.解释在组织中常见的领导者类型。

设置的问答题的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你应该有能力完成的事情，而设置的问答题使你有机会检验你学习本章的成果如何。

设置的问答题

1.对麦格雷格和赫茨伯格提出的理论进行进一步的研究、比较和对照。

2.选择你所处的或最近所处的一个群体，它可以是工作中的、大学里的或其他地方的。分析这个群体的类型和你加入它的原因。讨论这个群体的发展并评估它的发展和成绩的成功之处。

网站链接　

网址是www.booksites.net/capon

这些网站提供的内容是：组织中不能被接受的行为及处理的办法。

1.提供仲裁服务的英国咨询调解和仲裁局的网站。

http://www.acas.org.uk/

点击“雇用主题”。

搜寻“个人与雇主之间的问题”。

搜寻“威逼和烦恼”。

2.英国劳工联合会议的网站。

http://www.tuc.org.uk/tuc/rights_bullyatwork.cfm

3.下面是关于组织中不被接受的行为的美国网站。

http://www.workdoctor.com

点击“各类现象指示”。

拓展阅读

Ackroyd, S and Thompson, P（1999）Organizational Misbehaviour, London:Sage.

Francesco, A M and Gold B A（1997）International Organizational Behaviour, Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall.

Huczynski, A and Buchanan, D（2001）Organizational Behaviour, Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Jones,G R（2001）Organizational Theory,Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall.

Pettinger,R（2000）Mastering Organisational Behaviour, Basingstoke:Palgrave.

Robbins, S P（2000）Essentials of Organizational Behavior, New Jersey:Prentice Hall.

Tyson, S and Jackson, T（1992）The Essence of Organizational Behaviour, Hemel Hempstead: Prentice Hall.

Vecchio,R P（2000）Organizational Behavior, FortWorth, TX:Dryden Press.

参考书目

1. Clutterbuck, D and Crainer, S（1990）Makers of Management, London, Papermac Macmillian.

2. Ibid.

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Jones,G R（2001）Organizational Theory,New Jersey:Prentice Hall.

6.Robbins,S P（2000）Essentials of Organizational Behavior, New Jersey:Prentice Hall.

7. Huczynski, A and Buchanan, D（2001）Organizational Behaviour, Harlow: Financial Times Prentice Hall.

8. Tyson, S and Jackson, T（1992）The Essence of Organizational Behaviour, Hemel Hempstead:Prentice Hall.

9. Vecchio,R P（2000）Organizational Behavior,New Jersey:Prentice Hall.

10.Robbins, op. cit.

11. Tuckman, B C（1965）‘Development sequence in small groups’, Psychological Bulletin, 36（6）, pp 384-99 and Tuckman, B C and Jensen, M A C（1977）‘Stages of small group development revisited’, Group and Organization Studies, 2（4）pp 419-27 in Huczynski, A and Buchanan, D（2001）Organizational Behaviour, Harlow:Financial Times Prentice Hall.

12. Vecchio, op. cit.

13.Robbins, op. cit.

14.Robbins, op. cit.

15.Robbins, op. cit.