组织和运营管理

第五章　运营管理

图5.1　组织的环境模型

开篇案例分析5.1

在前进中的教训

——约翰·格里菲斯

伯金斯引擎公司是总部位于英国的柴油机引擎制造公司，最近卢卡斯伟利达汽车零部件公司（Lucas Varity Corporation）将它以13亿美元的价格出售给美国的卡特彼勒（Caterpillar）公司，在圣诞节前不久，曾邀请了一些局外人员帮助伯金斯公司进行拆分。

大型自动起重机、铲车和所有可能需要的机器都被陈列出来。然后管理层站后面去——好，就这样——让那些局外人员来做下面的事情。

局外人员来自各种各样的公司：其中一些是需要该公司提供发动机的人，另一些则来自金融范围和会计师领域。他们来自不同的工作背景，很少与工程有关联。

但是，他们在有目的地针对伯金斯生产线的主要部件着手调查后的4天内，弄清楚了“车间改善（Kaizen，日本词汇，意为持续不断改进）法”是什么，他们在提高效率和生产力方面所做的改革可以说是根本性的。

在局外人员（与伯金斯公司的内部人员形成团队）处理的4个生产领域里，几乎没有人在4天前在适当位置的生产工艺中能一下子就识别出。

致力于加工与引擎相关的活塞杆的广大领域被重新架构，包括对重达好几吨的加工机器进行了改组。所有加工工艺所需的房屋面积削减了72%。

下一步的工作被削减了93%。新工艺所需的劳动力减少了40%，而且所需的机床数量从原来的8个减少到现在的5个。

据伯金斯公司的总经理兼分拆指挥人布赖恩·艾米说，最后的结果甚至比公司从正在实施的“Kaizen”活动中期望的还要好，它已经使得此工厂150个领域重新开工。

直到最近4天实施“Kaizen”——日本人促使组织持续改善的方法——各个团队里都有伯金斯公司内部的成员，但都来自此公司的不同领域。“突破法”是指各团队（大约包括12个人左右）要在较短的、高度集中的几天时间内以完全新鲜的、批判的角度审视这个建立时间很长、但未必有效的生产过程。

但是这次所围绕的——把伯金斯公司看做刚成立的大公司——是一次公开的Kaizen活动，完全开放公司及其生产工艺，目的是要接受更广泛的批判和审查。

所有参与的团队都在生产力和成本节约上有一定的成就，明显的证据是4个公开进行Kaizen的团队在活动结束时给伯金斯公司的管理层提交了如何进行改善的报告。

另一个12人左右的、主要负责分析伯金斯公司的4升引擎的核心制作方法的团队得出了彻底改造的方法。

大多数加工工厂都很轻易地转产，部分原因就是很容易控制装配线，可以同时在流水线的两边开工投产，从而大大减少了生产者转产时要搬迁的次数。

结果是：

●操作员的生产力提高了41%；

●库存减少了79.5%；

●房屋面积减少了45%；

●周转时间减少了25%。

员工在完成整个生产过程所需的在各加工地点之间走动的总距离从350米减少到了50米。原来，这个团队发现“工人像一只只兔子，要在生产线之间来回穿梭”。

整个过程并没有受到车间的明显阻挠。相反，公司几千名员工中的大多数（其中的一部分还参与了内部Kaizen活动）都说他们发现这些活动是刺激而且令人惊讶的。

但是，总部位于美国北卡罗来纳州的TBM咨询集团（指导伯金斯公司进行Kaizen活动）制定的基本规则中有一部分就是要保证员工在工作中不能有多余的动作。

在伯金斯公司的案例中，很难实现这方面的保证。这个公司已开始着手一系列的扩张计划，期望在未来10年引擎的生产量成倍增长，达到一年500000台左右。

一些公开的Kaizen解决方案非常明显，而且管理人员心里甚至在进行变革前就非常清楚需要改善的地方。

的确，对于大多数团队来说，活动开展前是必须与公司的管理人员进行讨论的，这样才能清晰地了解哪些地方是需要改进的。但是，伯金斯公司的管理人员坚持认为这些团队不应该仅仅考虑管理人员提出的想法。

团队的大多数注意力要集中在拆解“流水线”的运作过程——过于受限制和前后有序会使得它的运转速度由操作最慢的人或者某一部分的设备决定——并重新设置一个系统，使其能避开障碍物运转。

TBM的董事长和首席执行官亚拿迪·夏玛说，在所有类似这类的运作中，我们的想法是要“尽可能降低工程的润滑剂，使得效率的获得是清晰可见而且费尽周折的。如果你让人们继续隐藏问题，你就不能再解决这些问题了”。

艾米先生于1995年底从尼桑公司跳到伯金斯公司，他在尼桑公司曾经专注于生产系统的改善，他在加入伯金斯公司时就知道伯金斯公司将有非常明显的产品增加，而他来此公司采取的第一个举措就是开始Kaizen活动。

工厂里的车间开始看起来无处不在。“这一次又一次地证明了我们已经有了足够的使产品成倍增长的生产能力。”艾米先生回忆说。

但是Kaizen“突破法”对每个公司都适用吗？

夏玛先生认为情况并非如此，但是他说，他认为使用Kaizen类型的改善方法而遭遇失败的公司还不到5%，TBM已经对100多家美国公司和20多家英国公司进行了相应的咨询工作。

夏玛先生强调说，Kaizen方法的实施能很容易就获得成效。“但是往往很难继续保持下去。”

资料来源：《金融时报》，1998年2月23日。授权转载。

绪论

运作管理是指围绕组织生产运营所展开的活动，涉及组织要开展的活动的方式。一个组织将通过运营来生产产品、提供服务，或两者兼有。所以，就有格拉索公司制造药品；英国电信提供通讯服务；劳拉·阿什利公司生产和销售服装。相应地，运营管理涉及产品生产和服务提供方式的管理，而这些都与组织实现目标的方式有直接的关系。下列要讲的运营管理的原则适用于任何组织。

组织和运营管理

在比较和对照两个完全不同的组织时，会发现它们在运营上的相似点很少。例如，格拉索公司的运营就与一家私人经营的薯条店的运营完全不同。但是，进一步分析发现二者之间还是有惊人的相似之处。两个组织都必须选择最佳的位置、购买原材料、预测客户对其产品的需求量、计算出所需要的生产量、分配资源以满足客户需求、使用原材料生产出产品、把产品出售给客户、管理现金流和人力资源以及寻找可靠的供应商。格拉索公司和这家薯条店都希望有效地运营下去，实现较高的生产力。

有两种基本的方法划分组织及其从事的运营。第一种是把组织归属于不同的部类：第一部类、第二部类和第三部类——参看图5.2。第一部类的组织主要生产原材料，包括石油开采、煤炭开采、钻石开采和产出食物的农业。第二部类的组织制造和生产商品，通常要投入第一部类的组织生产的原材料。第三部类的组织销售第一部类和第二部类的组织生产出来的产品。第三部类包括像银行和社会服务这样的服务部门。

图5.2　生产和服务部类

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你是否理解运营管理进行的组织环境？请解释运营管理部门在组织中的作用。

另一种划分组织的方法是看组织是生产产品，还是提供服务或两者兼有以及是否是私有制成分的组织——详细内容参看图5.3。在制造行业，没有公有制成分或非营利的组织。如果公有制成分或非营利组织需要提供某种制造业产品，那么，很可能产品也是由私有制成分的承包者提供的。例如，地方议会给国内和商业纳税人提供的箱柜就不是议会自己制造的，而是通过签订了合同从一家私有制成分的供应商那里大量购进的。

图5.3　生产和服务部类

运营管理

运营管理可以看做是组织的资源转换器——参看第一章。它包括预测需要的产出和规划转换过程以便客户的订单能按时交付。如果要使转换或运营过程有效且高效地进行，购买和投入的即时管理也是至关重要的。运营管理的活动就是上述这些及另外一些，在本章都将进行详细分析——参看图5.4。

图5.4　运营管理：概观

在本章分析的运营管理的原则可以运用于提供产品、服务或两者兼有的所有组织。这一部分考虑所有这三类组织的特征：一种是提供服务的组织，如银行提供给客户的财务建议；一种是产品，如汽车公司制造的汽车销售商为某客户订制的汽车以及产品和服务的混合，如比萨饭店。

首先，我们来考虑提供服务和产品的组织。一项服务和一种产品最基本的不同是产品是有形的——如汽车能被客户触摸和驾驶，而服务是无形的——财务建议是看不见、摸不着的。后者由财务顾问提出，而且要让客户当时就吸收，建议并不能被存储起来以备后用。恰恰相反，产品能被存储，典型的例证是制造和消费之间的时滞。例如，汽车在工厂里被生产出来，一般要至少几天，有时需要更长时间才能到达想要拥有并驾驶此车的客户手中。

发生在服务提供者与客户以及生产者与客户之间的接触范围也是完全不同的。在提供服务时，服务提供者（如财务顾问）与客户之间要进行紧密的接触；相反，商品购买者（如购买汽车的人）与汽车制造商之间不可能有任何形式的接触。这是因为在提供服务时客户是交付过程的一部分：如客户必须亲自接受财务建议。因此，相关设施要离客户的位置很近，例如，银行的办事处要设在各地的主要街道，并让个人有可能获得财务建议。相反，客户并不会参与汽车的制造，而且工厂很可能设在离最终用户很远的地方，甚至可能在另一个国家。最后，服务通常是劳动力密集型的，而生产是自动化的。

同时提供服务和生产产品的组织可能有服务提供者或制造商或兼有两者的特性。拿一家比萨饭店的例子来看，食物是有形的产品，但是烹制和提供这些食物是无形的服务。食品可能在制成比萨前被存储在饭店的电冰箱或冰柜里。而餐饮服务并不能存储，这就表明服务提供是同时发生的特性：食物烹制出来后，热气腾腾的就端上了桌，而且客户也要趁热吃才好。把就餐者引到就座处，提供菜单，接受点菜，上菜和买单都是提供的服务，而且都涉及到侍者和客户间要进行的接触。相反，就餐者与烹制比萨的厨师等炊事人员只有极少的或者根本没有接触。再有，既然是提供服务，所处的位置就必须很容易让就餐者进入，比萨饭店大都建在英国各城镇的主要街道上。饭店的就餐区域也要是易于找到的地方，而且只为就餐者所用；存储间、厨房和箱柜要放在后台，一般不要让客户看到。饭店是既提供服务（由侍者完成），又制作、准备和烹制食品，这两方面都是劳动力密集的。

√　检查你的理解程度

你是否理解运作管理是如何在制造业和服务业组织中适用的？请比较和对照生产和服务组织的异同。请举出适当的例子。

在这一部分讨论的例子证明运营管理的范围是很广泛的，而且适用于从事不同运营的组织。本章下面的内容将分析运营管理的具体活动及它们如何运用于各种不同类型的组织。

位置

在决定组织设置的位置时，组织不得不考虑各方面的问题。对于制造型组织，最好的位置可能是发生总体费用最小的地方。而对于服务组织，客户要直接参与供应过程，因此，诸如易于找到和交付的快慢等问题必须与成本一起加以考虑。

■位置策略

瑞乐提出了四种设置位置的策略。第一种是以产品为基础设置位置，这种一般为大型组织所用。使用这种位置策略的大型组织要考虑它下设的不同事业部，每一个事业部负责各自的产品系列。因此，有相似性或完全不同的几个事业部可以在同一区域或者很近。以产品系列为基础进行划分能保证每一个事业部采集和利用其开展活动所需的资源。把一个大型组织的所有事业部聚集在一起很可能会引起过于集中的问题。

除了以产品为基础设置位置之外，还可以以市场为基础设置位置。这种战略反映出组织在地理位置上的划分，而且是把各项设施安置在接近各地市场的位置。例如，新开的超市通常设在离城外的居住区域很近的地方，这就意味着这些超市要离客户很近——大多数客户并不想走很远才到达超市购物，因为超市购物是比较频繁的活动，如每周一次。

最后，当供应过程的各个阶段发生在不同地点时，就要采用垂直分化的位置设置战略。有些行业垂直地整合了多家企业，即合并了处于生产过程中不同阶段的企业。与其把整个运营过程放在一个位置，不如对每个阶段的企业位置分别进行考虑。

■推动因素和拉动因素

中小型企业（SMEs）通常要重新选择位置，其中原因很多，包括更大办公面积的需要、业务范围的增加和单位成本的减少。组织增大通常在需要更大的位置时也会重新选择位置。引起组织重新选择位置的原因可分为推动因素和拉动因素两方面。推动因素来自对现有场所的不满，从而组织要考虑变换场所。推动因素起源于各种各样的问题，下面列举一些。

1.现在的位置对于现有客户极不方便，而且使得提供一项服务也很麻烦。

2.竞争对手所处的位置给其带来有竞争力的优势。

3.为改变产品或服务，需要有不同的设施。

4.管理机构对健康和安全、废水处理或噪音等有强制限制。

5.合适的、有一定技能的劳动力短缺。

6.现有位置带来的成本增加，如租借费增加了。

相反，除了有推动组织搬出老位置的因素外，拉动因素能吸引或拉动组织搬到一个新地方。例如，能获得廉价而且有一定技能的劳动力可能就能吸引组织到这个地区或国家安置。许多消费类电子公司就都把生产流水线安置在马来西亚，因为那里有受过教育的工人，而要求的工资只是西方经济条件下要支付的工资的一部分。有时，各种因素结合在一起，拉动组织到某个地方。日本汽车公司尼桑和丰田都分别设在英国的森德兰和德贝，这是因为既能获得劳动力，又能获得当地政府的准许。把位置选在英格兰的北部能使公司接近欧洲市场而且接近欧洲大陆，从而使在欧洲销售汽车比直接从日本进口要容易得多。

√　检查你的理解程度

你是否理解组织为何要选择某一特定的位置？请解释位置策略的选择以及影响选择的因素。

产品开发

产品开发和预测都是发生在运营管理过程前期的活动。对一种新产品的商业评估包括评估或预测可能的需求。产品开发过程将在这一部分讨论，而预测要放到下一部分。

要取得成功，组织制造的产品必须是客户渴望得到的东西。因此，必须了解客户需要的产品，然后才能提供出来。为了做到这一点，组织必须向市场投放新的产品并退出市场上的过时产品（参看第四章）。新产品的开发和投放是开支巨大的活动，因此，认真地做好计划是必要的。新型罗孚75轿车的开发历时几年而且耗费几百万英镑，直到1999年夏天才投放市场。从图5.5中看出，产品开发过程包含好几个步骤。

图5.5　产品开发过程

■想法的产生

第一步，想法的产生依赖于关于新产品或服务的多种想法的汇集。研发的结果可能会得到一种新产品，如药品Viagra。同样，在一线的销售人员可能汇报客户对某种新产品的需求，或者有客户亲自与组织联系，建议新的有需求的产品。运营管理部门也可能提出一些新的或更完善的产品方面的想法。最后，竞争可能也是一些想法的来源。Cadbury公司于20世纪80年代开发出有纹路的巧克力块Wispa，就是为了与其主要对手Rowntree成功推出的Aero巧克力进行竞争。

■想法的评估

对所有想法的评估是必要的，这样可以筛选掉那些有明显缺陷和不足的想法。某些关于新产品或服务的想法的缺陷和不足来源于各种原因。例如，某种产品的制造对于组织当时的技术力量是不可能的。换言之，产品的制造可能要求组织现在还未拥有的技术和能力，或者产品不属于组织现有的产品系列。

最初的评估必须由一个来自组织不同部门的人员组成的团队完成，这样才能考虑到所有相关的问题。这个团队要包括营销、财务和运营等部门的代表。被认为值得进一步考虑的想法将进入产品开发过程的下一阶段，即设计、开发和模型在这一阶段要考虑成功传递产品最终形象所需的技术说明书。

■设计、开发和模型

首先要考虑的基本问题有：（a）是否有可能制成产品；（b）是否有任何潜在的困难；（c）是否要考虑竞争对手；及（d）是否现有的技术能够符合产品生产的需要，还是生产的产品在投放市场时就已经过时了。接下来，有这些问题需要弄清楚。现有的设计对于组织未来的生产在技术上可行吗？即组织是否有必要的技术和技能。新产品是否与组织的现有产品有互补关系？生产和对模型的测试通常能帮助回答这些问题。

■财务分析

技术评估上通过的产品要进一步进行市场和财务分析，才能决定这种产品是否能盈利。这需要调查市场和财务方面的问题，目的就是要判断这种产品销售情况如何。财务分析将分析竞争性、这种新产品参与竞争的基础（参看第十章）、需要的投入量、期望的回报和期望销售量等。财务分析与前一阶段的技术分析共同组成产品可行性分析。因此，在完成财务分析后，一些技术上可行的产品将因为在财务上不可行而放弃。

■产品开发的最后阶段

产品开发的最后阶段是把通过可行性分析的产品从模型制造成能出售给客户的产品原型。来自技术和财务评估的经验能被用于指导模型设计进一步演化成最终产品的设计。

为了得到产品的最后版本，设计必须是肩负责任的（要完成设计的工作）、有吸引力的（能吸引客户）和易于制造的（尽量减少生产成本）。

■产品投放

新产品要投放到市场上，而投放的成功与否取决于包括客户在内的许多因素。第一是价格：有些客户是对价格反应敏感的，而另一些未必（参看第十章）。第二，产品或服务的质量：从马克斯和斯宾塞百货公司购买的食品的质量就不同于从Netto超市购买的食品；而客户对质量的反应通常直接与其对价格的反应相关。因此，对价格极端敏感的消费者会选择在Netto超市购物，而那些对质量非常敏感的消费者会在马克斯思班塞百货公司购物。最后，对于客户是方便的：例如，一台电脑，能够当天就从商店抬回家的地方肯定要比等上10周后才能抬回家的地方卖的好。

组织的运营管理部门将试图简化和标准化产品的设计。这样就能使生产时变得更容易，同时使用更少的部件。另外，能简化生产工艺中的一些步骤，从而更便宜，浪费也能最小化。这些原则同样适用于服务的提供。提供服务的组织应力求减少客户费力周折的步骤，并最小化排队的时间。

√　检查你的理解程度

你是否理解产品开发过程的各个阶段？

请解释和说明产品开发过程。

请举出适当的例子。

预测

预测对于未来对诸如产品需求等问题做决策时是有用的。因此，预测需要建立在未来可能出现的情形的基础上。在公司试图预测产品需求时，要考虑如有可支配收入的客户数量这样的现实状况，而且，竞争也会影响预测。例如，一家生产冰激凌的公司在12月预测下一年6、7、8月的冰激凌需求时要考虑可能的天气情况和其竞争对手在那时可能投放市场的各种新型冰激凌。

有许多种方法可以用于预测。进行预测的一个主要标准是针对未来的某个时段。长期预测是要预测未来几年的时间。受长期预测影响的工程类型有资本支出计划等等，比如办公大楼或购物中心的建立。在市中心外建新购物中心的决策要受到对诸多因素的预测的影响，这些因素如在一年的不同时间（圣诞节、学校的假期和2月多雨的周二下午）可能来购物的人流量、周围居住人口的多少以及人们到达购物中心的路程的长短。

中期预测是针对几个月的时间进行预测，一般是3～24个月。受中期预测影响而做出的决策是该投入什么新产品及产品样式。例如，中期预测能把12～18个月的孩子爱玩的玩具传达给零售商和生产商，还可提供明年圣诞节什么礼物的需求量最大等方面的信息。这都决定于从最近的电影、卡通片、电视节目和乐队取材的玩具中可能最流行的那些。玩具制造商可能比较容易预测到与《哈利·波特》有关的游戏、玩具和人物将在2003年圣诞节上受人欢迎，因为《哈利·波特》第五集《凤凰密令》于之前的6月出版。

与长期和中期预测不同的是，短期预测只是针对几周的事情，而且通常对工厂的运营产生直接的效果。回到前面生产冰激凌并期望来年6、7、8月是盛夏的那家公司，在英国，一个多雨的夏天和7月末（正是英格兰学校放暑假的时候）可能有更多雨水的预测，将对冰激凌销售和冰激凌生产商生产的冰激凌数量产生快速而且直接的影响。

■定量的预测

实际上，预测可以是定性的，也可以是定量的。如果公司已经开始生产产品或提供服务，则数量上或数字上的预测是可行的，因为，已经可以获得关于产品或服务需求及影响需求等方面的历史数据。

数量方面的数据可在两个方面用于对未来需求的预测。第一，引申法分析原有需求模式，再用这个模式引申未来。例如，如果一家超市在6月的4周里分别出售了100、150、200及250桶冰激凌，那么进一步延伸可得出7月第一个星期的需求量是300桶左右。第二，因果法分析外部影响的作用，并用此来预测未来的需求或活动。冰激凌厂的生产力可能取决于在最忙的夏季几个月里支付给员工的奖金比率。在这种情况下，利用奖金比率比用商店和超市的需求来预测生产力要准确得多。

引申和因果这两种预测的方法都取决于所能获得的准确数据和资料。如果公司是投放没有原始数据的新产品，情况就有所不同。在这种情况下，就不可能用定量预测，而要用定性预测的方法。定性的预测方法依赖于股东成员提出的不同观点和看法。

■定性预测

有五种常用的定性预测的方法：通过个人直觉、专门小组达成一致观点、市场调查、历史类推、德菲尔法。

个人直觉

个人直觉是经常用到的预测方法，但管理者要避免在做重大决定时用。个人直觉就是指某个熟悉情况的管理者按照自己的看法和观点做出决策。这就意味着只考虑个人的观点和看法，也就会出现对情况判断的偏见和误解。因此，个人直觉是一种并不可靠的预测方法。

专门小组达成一致观点

专门小组达成一致观点是力图减少个人的偏见和误解。这个专门小组，假设它允许公开而且自由的言论，就一定能得到更为可靠的一种意见。如果小组成员过于广泛而没法达成一致意见时，专门小组的劣势就显现出来。还有，专门小组中的一些人可能在小组中没法有效地表述自己的观点，而使得那些说话大声且富于影响力的人的观点占上风，但有时他们并不能代表这个小组。

市场调查

市场调查是要从客户和潜在客户的抽样中收集到所需的数据和信息。然后在对这些数据和信息进行分析的基础上推导出关于整个研究对象的相关资料。但是，市场调查耗资较大，所费时间也较长，而且能否提供可靠的信息取决于下列因素：有效的能正确代表全体研究对象的样本、没有偏见的问题、能诚实回答问题的客户、对答案的正确分析以及从结果中得到有效的结论。

历史类推

产品生命周期有投放、成长、成熟、饱和与衰退等几个阶段（参看第四章）。在新产品投放市场时，有理由假设这种新产品的需求量与已投放市场的相似产品的需求量差不多。例如，一出版商投放一本新书可以根据已出版的相类似书籍的实际销售量进行预测。在1999年夏天出版极受欢迎的《哈利·波特》后，可以预测出关于《哈利·波特》后续的冒险故事的书籍一定有很大的需求量。这是建立在《哈利·波特》故事的前两版都销售极好的事实基础上的。

德菲尔法

这种方法比前面讨论的几种定性预测方法要正式得多。德菲尔法包括明确定义的一系列过程，在这当中，要求相关专家完成和回复寄来的调查问卷。接着要分析专家们的回复，总结出要点并再一次寄回给专家们。现在，要求专家们根据总结的要点对其原有的观点进行修改。这种调查是匿名的，专家相互之间并不认识。因此，在前面提到的专门小组要面对面讨论可能会引发的问题可以得到避免。专家对答案的修复一般要进行几次，最高可以有6次。这能使得各种观点逐渐靠拢，以辅助决策。

√　检查你的理解程度

你是否理解组织可能采用的各种预测方法？

请比较和对照定量预测和定性预测。

设施的规划

设施的规划是指各种资源在组织的建筑物内实际的设置安排。在每一类组织中都有这个问题，包括工厂、办公室、学校、商店和医院。物质的位置以及相互之间的关联是重要的——如果做得好的话，工作的流程会流畅而且有效；相反，胡乱摆放的设施会使运营变得混乱，而且降低运营效率。

因此，组织内资源的规划有两个明确的目的：合理的组织资源和设施以便能用最少的资源生产出想要的产品或实现足够的客户消费量，还有就是确保资源的实际规划能帮助实现最大化的产出或消费量。因此，组织建筑物的规划与设计是为了促使运营有效。

拿零售店内的例子看，像特易购超市和桑斯博里超市都会把商品摆放在一排排平行的货架上。这样摆放是为了客户即使在繁忙的周六上午也能有平稳的消费量，并鼓励购物者在购买那些需要的物品外还能选用其他一些特殊物品。例如，面包和牛奶会被堆放在商店的两边，相互间还有一定的距离，这样消费者就不得不穿过其他商品的货架后才能拿全这两种商品，在这种情况下，就有可能产生对商店里的其他商品的需求。尤其位于货架两头的商品更能吸引客户的购买欲望。

制造行业的布局策略

制造性组织可以采用下列许多种布局策略：工艺式布置、产品式布置，混合式布置和定位式布置。

■工艺式布置

工艺式布置就是把同类别的设备和机器放置在一起。如在制造扶手椅子和沙发的工厂里，工艺式布置意味着所有的锯切器械要放一处，所有的钻孔工具要放一处，所有装配外形架构的设备要放一起，而装饰椅子和沙发的各种设备又放一处。当产品系列都由相同的通用型设备生产时，工艺式布置就能发挥最大的作用，因为这时的耗物量很小。

工艺式布置的一个好处是易于满足特殊订单需求和需求多样化的特点。但是，如果能进行批量生产的产品数量很少，工艺式布置就意味着设备的使用率低和单位成本高。然而，如果有些设备由于损坏或检修等原因暂时不能用，工艺式布置能保证运营继续进行。例如，如果装饰设备坏了，工厂仍然可以生产椅子和沙发的框架。因此，工艺式布置在时序安排和控制上要谨慎进行，否则可能出现工作排队等候及积压的现象，最终造成工作无法进行。最后，由于工艺式布置，人们往往被根据他们的工作和技能划分为不同的组，从而能产生较高的精神支柱和较高的生产力。因此，当需要重新组织时，分化各组是比较困难的。

■产品式布置

产品式布置就是为生产某种产品而将所有设备布置在一起。这就是常用的流水生产线形式，即所有机器整齐排列起来，使得产品生产过程是通过一个设备接一个设备地进行操作。产品式布置的一个典型例子是在汽车制造厂的产品生产线。汽车主体在流水线上移动，每移动到生产线的一处汽车就增加一部分，例如发动机、车门、座椅、刹车装置、车灯、挡风玻璃、车窗和雨刷，这样，在生产线的最后，一辆完整的汽车出现了。整个过程使用了规划的专门设备以使产品能平稳地沿着生产线运转。

这种生产线的规划能带来很高的产出率、高水平的设备使用率以及较低的单位成本。在大多数生产线中，采用自动化设备和各种库存控制方法（例如即时控制系统JIT——参看本章后面的内容）能进一步降低单位成本。实施一套适用的库存系统能减少原材料、零部件和工作量的投入。在一条生产线上，时序安排和运作控制是比较容易的，而且也有可能实现较高且稳定的质量。

生产线规划的不足之处包括运作的不灵活性，即要改变一条生产线以生产其他产品是比较困难的。例如，除非彻底进行改装，否则要把一条汽车生产线改成洗衣机生产线是不可能的。因此，生产线都是专用的和花费巨大的，生产线的一部分受损可能就会使整个生产线瘫痪。

■混合式布置

如果工艺式布置和产品式布置都不适合，那么可以尝试把这两种结合进行混合式布置。例如，可以通过两个部分来组装一种产品，一部分是在生产线上制造，另一部分是由采用工艺式布置的工作车间来完成。

■固定位置布置

当产品太大或太重而无法移动时，就可采用固定位置布置，如轮船制造、飞机组装和石油钻探平台的建造。所有这些运营要围绕这个相对静态的产品在一个固定的位置进行。固定位置布置的困难之处在于原材料、零部件和工作人员必须移到制造处施工，而且如果施工现场空间有限时，造成的困难更大。在固定位置布置中，需要进行严格的管理以确保完成工作计划，否则可能无法在最后期限前完成工作。像天气状况这样的因素可能会影响运营和完成的日期。

√　检查你的理解程度

你是否理解组织为何要选择某种规划方式？

请解释组织能选择的规划方式并说明影响组织选择的因素。

过程和系统成绩表现

所有的组织都要有一个固定的生产能力：某家工厂在一个月内只能生产这么多的电视机，而某个学校在每年9月只能接受一定数量的新生在一年级就读。因此，需要在设计阶段考虑工艺系统，以决定为满足客户需要而生产的产品或提供的服务的生产能力。

系统能力涉及意义重大的资金调查，因此，要进行细致的计划，最大化财务资源的使用率并满足客户需求。换言之，没能完全发挥生产力耗费是巨大的。例如，如果某学校的学生数量严重下降，地方教育机构就会关闭这家学校，因为维护学校设施和雇用教职员工是花费巨大的事情。

对生产能力的定义和成绩的测算

理论上，组织首先分析和预测客户对产品的需求，再依此决定为满足需求所要达到的生产能力。但实际上，并不是预测的需求而是其他因素在影响着生产能力，例如，工人工作的努力程度、不合格产品的数量、产品生产质量和设备的效率。

生产能力是测量组织成就的基本方法。如果某个系统按照生产能力运营，它就能在这一特定时段内生产出最大量的产品。关于生产能力的决策是在组织运作管理活动中的位置选择和工艺设计时做出的。生产能力和需求的不一致将导致客户的不满或资源不能有效利用。如果生产能力低于需求量，组织就不能满足所有需求，从而失去潜在客户。另一方面，如果生产能力比需求量大，则能满足现有需求，但是出现多余的生产能力和没有充分利用的资源。

与此相反，如果在某些特定阶段，生产能力的利用率达到将近100%，那么就可能出现瓶颈或排队现象。生产能力低于需求量的常见例子是在午饭时你不得不在一家三明治店前排长队等候。你也许会行使客户选择权，到另一家不用排队而且侍者都在等着你的三明治店就餐。在这家店，其生产能力就比需求量高，但是支付给在职的员工的工资将在你支付的账单上得到反映。

使用率和生产力与生产能力直接相关。使用率是实际发挥生产能力的比率，而生产力是利用一种或多种资源制造出来的产品数量。来看午饭时候三明治店的例子，它们生产可供订购的三明治。假设这家店里有5名员工，整个生产能力是每小时150个三明治。如果有一名员工电话告知他因为周四食物中毒而不能来上班，员工这一主要资源的使用率就是4/5或80%。如果此店平均每两分钟招待一名客户，而其余时间用于制作三明治，那每名侍者的生产力就是每小时30个三明治。

另一种测算运营开展如何的工具是效率。效率是实际产出和预计产出的比率，通常用百分比表示。回到三明治店的例子，如果有一名工作很长时间而且做三明治很拿手的员工离开，并由一名刚离开学校、16岁、毫无烹饪经验的新手接替，这名新职员工作的第一天每小时只制作了20个三明治，则其效率是2/3或67%。

大家必须把效率和效果区别开来。效果是组织实现其目标的程度。例如，上面提到的新员工还在培训阶段，这使得这家三明治店的效率不能达到100%，但是如果三明治店实现了它设立的要提供由新鲜、健康成分做出的三明治的目标时，就可以说这家店是达到其效果的。

在考虑生产能力、使用率、生产力、效率和效果时，首先要想到如何把这些测量工具结合起来。例如，如果生产的产品质量很差或者生产出来的产品仍因无人购买而堆放在仓库里，那再高的生产力也是没有意义的。

√　检查你的理解程度

你是否理解测算工艺和系统成就的各种方法？

请解释和说明测算工艺和系统成绩的不同方法。请举出适当的例子。

工艺流程图

组织的各项活动以及活动间的顺序和关系都可以通过工艺流程图显示。例如，分析一名客户去理发店理发的过程，在理发店里的操作可能有下列一些：

■下层职员清理剪下的头发；

■在收费处交费；

■及时到达并告知接待处你事前有约；

■下层职员给你提供一杯茶水或咖啡；

■预约下次光临时间；

■由发型设计师给你理发；

■由下层职员清洗头发；

■你在镜子前仔细端详，并表示你对理发很满意；

■等待发型设计师给前一位客户理好头发；

■坐下来阅读杂志，等待被叫去理发；

■由下层职员帮你吹干头发。

下面是完成一张工艺流程图的各个步骤（见图5.6）。

图5.6　工艺流程图

1.看理发过程并把所有活动标在工艺流程图中的适当位置。各项活动在下面图5.7的“活动”一栏显示出来。

图5.7　工艺流程图：去理发店

2.图5.8表明每一种活动都有一种符号进行代表。这在工艺流程图的“符号”一栏里显示出来。

图5.8　工艺流程图的符号

3.找到各项活动所花费的时间并记录在“时间”这一栏里。还要记录“累计时间”和“各项活动在一小时内发生的次数”。

4.把各项活动的相关数据填在表上，得到整个工艺流程图。

为了上理发店，你要花费的时间是：

次数　时间

运作　7　37

延迟　2　25

交通　1　0.5

检查　1　0.5

画出工艺流程图能帮助回答下列问题：

■要进行哪些运作？

■各项运作的顺序是什么？

■哪些运作要等待前一项运作完成后才能开始？

■每一项运作要花费多长时间？

■整个系统是否实现了所有的生产能力？

■产品是否要移动位置？

一旦画出了某种产品或服务的工艺流程图，还回答了上述问题，就可以寻求和分析工艺的改进。

在理发店的例子中，耗费时间最长的活动需要20分钟，也就是说在一小时内能运作的最多人数是三个。但是，这个耗时最长的活动是等待，这就表明预约系统是有待改进的地方。耗时排第二的活动是剪发，一个发型设计师一小时内能运作的人数最多是四个。如果需求量大于每小时四个，就应该增加发型设计师的人数。也有可能只在繁忙的时候，如周五和周六，需要增加发型设计师的人数。

制作工艺流程图的前三步主要是描述画图的过程，第四步则提供了对需要改进的问题的提示。

运作管理的目的在于用更少的运作和在更短的时间内确保每一次运作都能满足客户的需要。如果出现瓶颈，就需要调整和改进工艺流程和设备。

√检查你的理解程度

你是否知道如何画出并利用一张工艺流程图？

请画一张去医院的工艺流程图。并用你的工艺流程图表示看病的整个系统中哪里出现问题。现实中应如何克服这些问题？

库存管理

所有组织都要用原材料、零部件和消费品来实施运作和满足客户需求。保险公司和委员会使用的诸如纸、笔、电脑盘这类消费品，会存储一些，保证不会一下子就用完了。相反，一家像克拉克斯这样的制鞋厂会存有许多不同样式、不同型号的男鞋、女鞋和小孩鞋的制成品。同样，制造半成品的组织的库存是不同类型的物品。存货可以是原材料（如纸浆）、小麦、煤和原油。存货还可以是零部件，如汽车生产厂会购买一些零部件作为存货，如轮胎、车灯和多种类的发动装置。

■原材料和零部件的存货

制造型组织会存储原材料和零部件，以防不能及时满足对这些物品的需要。因此，一定数量的库存量能保证生产的持续进行。当预计像煤、可可豆、原油或小麦等原材料价格会上升时，组织会选择购进更多的原材料，以备将来使用。换言之，为了能获得较低的单位价格或减少货运成本，组织可能会购进大批量的原材料或零部件。例如，煤炭发电厂在购煤时，会根据所购买的数量和列车的装载量进行谈判。

■在制品的存货

零部件和原材料进行了部分的加工后对公司有一定价值，因此，可以算是一种存货，通常称为在制品存货（WIP）。对在制品有两种看法：一种是如果生产效率很不平稳，在制品的存货能确保整个系统有工作可干，并提供灵活性；与此相反的观点是在制品的存货只能带来排队和瓶颈现象。因此，应该平衡生产率，使得工作能按照工艺流程平稳运转，而不应出现排队现象。

■产成品的存货

存货的最后一种类型是那些已经完成整个制造过程，马上会销售给客户的产成品。对于许多制造型组织而言，其客户并不就是指最终消费者，而是购买其产成品作为零部件的另一个制造商，例如，汽车制造商购买的车灯装置，或者只是批发商，如汽车展示间会从工厂批发汽车来卖。

像Marks and Spencer、Next和Debenhams等零售商总是想方设法保持一定的存货量。对商品需求量的预测并不总是完全准确，所以有超额的库存能保证当即满足消费者的需要，而不是让消费者到竞争对手的商店里购买。换言之，如果是大批量购买产成品，经销商可能会提供较高的折扣，这样，单位价格就更低，而储存当前并不需要的货物也更经济。

■存货的类型

存货可大致分为两种类型：一种类型是独立需求的存货是指那些不再依赖其他零部件的物品，即它们已经是最终的产成品，如汽车或鞋。对这类商品的需求直接依赖于客户的需要量，对这类存货的管理要求能对客户需求做出预测（参看前面预测部分的内容）。另一类型的存货是非独立需求的存货，即为组装最终产品的所有物品或零部件。例如生产小孩的一辆三轮车需要三个轮子、一个框架、一对脚踏板和一个车座，而对零部件的需要依赖于生产的需要。这就是非独立性，需要通过下面讨论的物料需求计划进行管理。假设下个月要生产1000辆三轮车，就需要1000个框架、还有1000个车座、2000个脚踏板及3000个车轮。

■库存成本

存货对组织是有价值的，并且值得花费一定的资金在库存上。与存货有关的成本包括储囤成本、订货成本和脱销费用。存货的储囤成本是指与库存、购买原料所需借款、机会成本、购买或租借库房（如果商品是像食品或鲜花等易坏的东西并要求有制冷设施，则在这方面的费用是昂贵的）、保险、无形磨损和安全等等方面所发生的费用。

存货的定货成本

从外部购买的存货会产生下列费用：采购人员的薪金；订单的准备和传递；参与开发票和进行支付的会计人员的薪金；包括邮寄、电话、传真和电子邮件等的通讯费用；商品不能按期抵达的损失以及收货、装卸、分类和验货时发生的费用。总而言之，存货的订货成本是取得存货的费用，并不包括购买原料的成本。

存货的脱销成本

存货的脱销成本是指因为存货太少不能满足客户需求时发生的成本。这类成本比较难量化，但是包括没有与客户达成交易的利润损失以及潜在的造成客户转为与其他供应商做交易的损失。

√　检查你的理解程度

你是否了解组织可能持有的存货的类型以及涉及的成本？

请解释组织可能持有的不同存货及可能引起的费用。

物料需求计划

非独立需求的存货系统可以通过物料需求计划（MRP）加以管理。物料需求计划根据生产计划，制定一个何时需要定购物料的时间表。因此，物料库存量直接依赖于确定的需求量。另一种是独立需求存货系统，这种系统要存储足够多的物料以满足所有可能的需求。

采用非独立需求系统的咖啡店会计算出上周使用的配料数量并确保存储相同数量的配料以满足所有可能的需求。相反，如果使用物料需求计划系统，可以估算每天所需的粗磨粉和点心数量，而且这方面的信息常能决定所需的食品和供货的时间。因此，使用物料需求计划后，总库存量会更低，因为只需在生产开始前定购和配送所需的配料和食品——参看图5.9。与此相反，非独立需求系统的库存并不是与生产计划直接相关的，总是需要较大的库存量才能满足所有可能的需求，并要不断补充以保持对需求的满足能力——参看图5.10。

图5.9　采用物料需求计划的库存量

图5.10　非独立需求存货系统的库存量

■物料需求计划步骤

物料需求计划中的库存控制系统需要关于零部件和产品的大量信息，并能实现计算机化。主要的信息来源是下列三个：

■总的生产进度表；

■物料清单；

■库存记录。

图5.11　桌子

图5.12　桌子的物料清单

物料需求计划的步骤首先从生产进度表开始，这个表指出了在每个阶段要生产的各种产品的数量。物料清单是设计者或产品工程师准备的，目的是把物料需求计划进行分解，标明生产某种产品所需的原材料和零部件，并说明这些原材料和零部件使用的顺序。例如，制作像图形5.11这样的桌子所需的物料清单如图5.12。圆圈里的数字表示每张桌子所需的此物料的数量，而且每种物料有一个层次数字表明此物料进入运作的顺序。产成品总是位于层次0，接下来层次1的物料就是直接为制造层次0的物品服务的，层次2的物料又是为了生产层次1的物品，依此类推。

进一步分析发现，桌子是由木料和五金器材制成。其中木料包括四块长150cm、宽15cm及厚2cm的板材，两块150cm的长边材以及两块60cm的短边材。这种桌子多层次的物料清单如图5.13。而五金器材包括此阶段所需的工具和机器。

如果总的生产进度表显示在12月份要制作100张桌子，那么，就需要在12月来临前准备100块顶层板材、200块侧板和100块前面的板材。这就是总的需求，而净需求要通过分析存货记录后决定。在12月开始时能使用的存货数量由现有存货的数量与已定购而尚未交货的数量两部分组成。如果在12月初，库存量是20块顶层板材、50块侧板和10块前面的板材，那么需要定购的净需求就要用下列所示的公式计算。

图5.13　桌子的详细物料清单

总需求－现有库存/已定购而尚未交货的＝净需求

顶层的板材　　　　100－20＝80

侧　　　板　　　　200－50＝150

前面的板材　　　　100－10＝90

因此，需要定购80块顶层板材、150块侧板和90块前面的板材，并要在11月末交货。例如，如果顶层的板材需要6周才能到货（有时称作订货至交货的时间），那么最迟需要在10月中旬开始订货。供应商方面的信息在定货时也要加以考虑，比如，假设供应商对前面的板材只能50块一批的交付，那么最好的做法是定购100块前面的板材，而多余的10块可留作下一批桌子的生产。还有一种情况，假如定购100块一批的侧板，供应商能给予15%的折扣，就应精确地计算和考虑是否值得购买200块而不是所需的150块。一旦存货和订货问题确定后，在12月份的生产时间表就可以制作出来。

即时系统

本章考察了独立需求的存货系统和非独立需求的存货系统，两者运行的主要目的都是管理库存供应与需求的不匹配。独立需求的存货系统是通过确保库存量高于预计的所有需求来管理不匹配。与此对照，使用物料需求计划的非独立需求的存货系统通过一张总需求的进度表使得物料供给与需求大致相当，这就是其克服库存不匹配的方法。供应与需求的匹配程度越高，需要的库存水平就越低。即时系统的目的是进一步试图完全消除库存的不匹配。采用即时系统能使库存只在需要时才发生。因此，即时系统的及时性依赖于供应商和客户共同努力来实现供货准时到达的共同目标。

即时系统在汽车制作厂中（如森德兰的尼桑制造厂）经常被采用。汽车主体从生产线上下来后被运到另一个工作点，车门也在同一时刻到达同一地点，并立即被安装上去。车座、发动机、车窗和其他部分的安装都采用相同的方式，直到一辆完整的汽车出现在生产线的最后。

即时系统通常被看做能把库存量减少到零的方式。但是，它确实能影响运作管理的其他方面。传统上，组织会规定专门的质量水平，如每100件生产的产品中只能有两件次品。但是，即时系统给人的观念是任何次品都是耗费了组织成本的，因此从长远来看，从源头上防止次品出现比稍后再去修补所花费的成本要低得多。因此，即时系统支持总体质量管理的原则（看本章后面的内容）。无次品原则进一步扩展到设备的可靠性问题。及时供应原材料和零部件的即时系统运作的基点是促使整个组织的运营持续进行。因此，如果某种设备不可靠并出现损坏，管理者就不仅想找出问题的原因并采取行动确保这些损坏不会再发生还要检查维护设备的过程和措施（参看本章后面的内容）。

因此，即时系统不仅是一种减少库存的方式，而且是检测组织所有活动的方式。这些活动包括运作管理部门所能做的以及最小化脱销、损坏和次品等所有方面造成的延误。

√　检查你的理解程度

你是否了解管理库存的不同系统？

请比较和对照物料需求计划系统和即时系统的异同。请举出适当的例子。

质量

质量是指一种产品或服务满足甚至超越客户期望的能力。例如，一件透气的登山夹克既能防雨挡风又能穿起来很舒适，它就实现了质量的期望，就像在饭店里庆祝你生日的宴会一样，如果饭菜、酒水和周围环境都很好，那么就可以称其为高质量的。这些都表明质量的重要性。如果组织能生产或提供符合客户质量要求的产品或服务，那么组织就能保持一定的竞争力。相反，产品或服务不能满足客户对质量的要求，组织的市场份额和利润就一定会削减。因此，组织和管理者要花大力气在质量管理上，要关注与产品或服务质量有关的方方面面。

质量管理受到技术发展的影响，技术的发展能不断促使制造过程的精确化，从而生产出质量越来越好的产品。始终一致的高质量能作为组织的竞争手段并获得竞争优势（参看第十章）。因此组织要力求生产出高质量的产品，因为消费者期待的正是高质量的产品，而且越来越不能忍受低劣的东西。由此可见，如果忽略对质量的要求，组织必定会被那些能满足客户质量需求的竞争对手淘汰出局。

现在，大家已经看清了组织为何必须生产高质量的产品。任何忽视质量要求的组织都将被那些能满足客户质量期望的竞争对手淘汰。尽管高质量不一定能保证产品的成功，但低质量必定导致失败。组织生产高质量的产品能带来许多益处，如好的名声、竞争力、销售量和生产力以及削减的成本。

可以从组织内部和组织外部两个方面看待组织产品或服务的质量。组织内部或组织本身对质量的看法是产品或服务严格按照设计说明书生产。从组织外部或客户的角度看，是指一种产品或服务完成其本身作用的程度。因此，存在两种不同类型的质量。第一种是设计的质量，即产品或服务设计时就已确定的质量。例如，Fiesta与Audi的设计质量就各不相同。第二种是实际质量，表示产品实现设计质量的程度。例如，在英国大多数主要的火车站，都用一个木牌显示火车准时的目标或设计质量达到97.5%，而实际质量，也就是实际的火车准时到站的比率是84%。因此，实际质量通常比设计质量要低。

■质量成本

对质量的管理既会产生成本的投入，又能帮助节约成本。假如一种不完善的计算机游戏系统被客户作为给小孩的圣诞节礼物买走。被使用后客户必定会抱怨，而制造商必定要对这个系统进行修补。但是，如果制造商能在这个游戏系统离开工厂前发现缺陷，就能省下一定的成本，而如果能在源头上发现就杜绝了缺陷的发生，更能省下一大笔资金。这些成本常被称作外部故障成本。

另外，与质量有关的成本还有三大类：设计成本、鉴定成本和内部故障成本。设计成本指设计高质量的产品所发生的所有支出。包括雇用设计人员、考虑原材料的类型和成本、零部件的数量、生产时间、产品的易操作性、自动化运作的总数以及操作所要求的技术水平。鉴定成本是指检测实际质量是否与设计质量相同时发生的支出，包括质量控制成本，如对正在生产的产品进行抽样调查。最后，内部故障成本是指所有在已被生产出来但不符合设计质量的次品中已经投入的成本。包括把次品拆毁或放回生产线重新生产的成本。还包括在次品被检测出来前已对它投入的成本。因此，理想的做法是次品能够被尽早检测出来。

组织真正做到节约成本就应该建立一个能消除次品的质量体系。例如，如果一家制造商出售的产品中有10%的次品率，而且对客户有保证产品不好就能退还的承诺，那这家组织就存在极大的无效性。其无效性起源于制造商为了扩大生产而造成10%的次品率。在这种情况下，组织不得不建立一个系统来处理客户的抱怨和维修次品，这将造成组织的成本投入。只有首先去除组织的无效性，才能帮助组织节约成本。如果制造过程能消除次品的出现，就不会有客户的抱怨，而处理抱怨的成本就不会发生。

■总体质量管理

总体质量管理是指整个组织共同致力于产品或服务质量的提高。总体质量管理的目标就是零次品。

组织一般会设立质量控制部门和生产部门。这两个部门经常提出相互冲突的目标，即生产部门旨在尽可能快地制造出尽可能多的产品，而质量控制部门会因检查产品、剔除次品和要求生产部门返工而减缓生产。在这种情况下，质量控制部门和生产部门都忘记了两个部门共同的目标，即客户满意度。

西方在20世纪80年代至90年代，都开始把质量管理部门和生产部门合并到运作管理部门。质检人员的职责是帮助和确保产品是符合质量要求的，而不是要检测出质量低的产品。生产和质检人员都开始寻求相互合作的方式，客户、营销人员、工程师和所有相关的人都在为确保高质量而发挥作用。

√检查你的理解程度

你是否理解质量对于一个组织的重要性？

请解释质量“好”的益处和提供给客户的产品或服务的质量如何对成本造成影响。请举出适当的例子。

调度表

调度表是为了确保满足客户需求而设置的工作安排时间表。调度表在确保最合理地利用劳动力和设备以及避免运作中的瓶颈现象时发挥至关重要的作用。调度表一般处理经常重复而且短期能完成的活动。时间表或调度表的例子见表5.1。

表5.1　调度表的范例

调度表的目的是要满足总的生产安排并实现低的成本和高的设备利用率。这看起来似乎是直接而且容易的，但是制定调度表要考虑许多不同的因素。来看给一年级的大学生制定的时间表的例子。必须平衡所有教职人员、学生、课程和教室的可用性和要求。例如考虑教职人员和学生的可用性是因为他们在一个时间段只能出现在一个课堂上，而当教职人员和学生都能去课堂时，还要考虑是否有大小、类型相当的教室可用。如果教室的数量很有限或者对课堂有特殊的要求，如计算机实验室、语音室或科学实验室，那么安排时就会出现更大的困难。

服务的调度表有四种不同的方式，下面要开始讨论。服务行业的调度工作在本质上与制造业的调度工作相同，但是也会有一些差别。在服务行业里，客户要亲自参与运作中，经常要排队等候，因此排队时间是关键性的。服务与制造业不同在于前者不能在闲时准备好并存储起来以备忙时利用，前者只能在需求时才提供。因此，服务运行的能力主要是指能满足高峰时段的需求并处理各不相同的需求类型。如果高峰时候的需求与淡季时候的需求有很大的差别，那么，设备的使用率就会很低。在这种情况下，对于员工问题的处理方法是在繁忙时期雇用额外的兼职人员。

■先到的，先接受服务

先到先接受服务的调度方法是大多数人每天遇到的方法，例如在超市里或者排队就餐。这种方法简单而且直接：客户接受服务的顺序就是他们到达的先后顺序。

■固定的调度系统

当服务是要在即刻间提供给许多客户时，常用固定调度系统。这种时间表或调度表通常预先被客户知道，因为信息是公开的。常见的例子有汽车、有轨电车、火车和飞机的时刻表。

■预约系统

预约系统常被医生、牙医、律师和理发师使用，通常要求客户事先约定到访的时间。使用这种系统的目的在于确保资源的最佳利用和客户得到最好的服务，这样使得客户及从业者都无需等待。如果预约系统不能按调度表运行时，问题就会出现，客户就会在约好时间后还要等待，或者当客户临时取消预约时，从业者不得不等待下一位预约的客户。

■延迟交付

故意延迟交付出现的情形是这样做并没有给客户造成太大的不便。干洗店是延期交付组织的典型例子，这能保证它们协调好工作能力和工作量。一家干洗店已经有了其工作能力所能做完的工作后，它仍然会接受拿来干洗的衣服。但是，店员一定会在第二天之前把衣服洗好并告诉衣服的主人第二天下午或第三天来把衣服拿回去。像鞋子修理这样的店也是用延迟交付调度系统运作的典型例子。

√　检查你的理解程度

你是否了解组织调度工作的不同方式？

请解释和说明这些调度方式。请举出适当的例子。

采购

组织的采购活动可以是集权式的、分权式的或者两种结合使用。

■集权式的采购

集权式的采购是指整个组织所有的采购活动都由一个部门安排和控制。这样能形成大批量的购买，使得供应商提供更优惠的价格和更好的服务（参看第十章）。集权式的采购还能带来所购产品的一贯的标准和质量，能降低管理费用，能改进与供应商的关系以及减少运输费用，原因都在于能大批量的购买。

■分权式的采购

分权式的采购是指组织的各个事业部或部门自行处理采购事宜，因此，这种方式比集权式的采购系统的官僚性要低。另外，如果大型组织的事业部或部门都是从专门针对他们需求开展生产的供应商那儿采购物品，那么，这种采购方式的成本效率比集权式的采购方式要高。

■采购职能的结合

如果集权式的和分权式的采购系统都不能完全适合组织的需要，那把集权与分权结合起来可能会更适合些。两者结合的系统就是指，购买某些物品（通常是价值较低的物品）可以由分权的系统承担，即由各个事业部或部门自行管理。相反，集权式的那部分可以管理相对贵重和不常购买的物品采购问题，比如基本建设费用，可能需要通过董事会的决定才能进行。

√　检查你的理解程度

你是否理解“采购”的概念？

请解释组织购买资源和所需的其他投入式能够采用的方法。请举出适当的例子。

配送

配送是指把最终产品从制造商那儿运送到客户的手中。常见的配送体系包括把最终产品从制造商那儿运到经销商的仓库里以及再进一步送到各个客户手中。这种类型的配送体系促使制造商达到一定的规模经济，他们只需要关注集中的一些地点的配送，这样其配送的成本就会降低，因为他们只需把货物大批量地运到批发商那儿，而不用一小部分地直接运送给零售商或消费者。

这也意味着制造商不必进行大量的库存。向制造商订购大宗货物的批发商会要求一个优惠的单价，而且要存储来自供应商的大量货物，目的就是让零售商有挑选的余地。如果批发商能提供占领先机和可靠的配送，并有大量的库存，那么零售商只需很少的库存就能为消费者提供各式各样的商品。

√　检查你的理解程度

你是否理解“配送”的概念？

请解释“配送”的含义。请举出适当的例子。

维护

维护活动是指运作管理部门为确保组织内各项设备和设施能正常发挥功能所开展的活动。因此，组织的维护措施与它的运营措施是一体的。维护措施极其重要，因为任何始料未及的停机都将对整个生产系统产生影响，尤其当其他精心计划的系统（比如本章前面讨论的即时库存管理系统）还在运作时影响更大。

维护有两个主要目的：减少损坏的频率和减少损坏的影响。损坏的频率能通过正确安装合适的设备以及预防性的维护和及时替换磨损的物品等减少到一定程度。损坏的影响能通过淡季的规划和尽量减少停工期和修理次数等降低到最小。

有两种维护措施：直到用坏才采取行动和预防性维护。如果损坏造成的后果有限，而且设备容易替换，直到用坏才采取行动是明智的做法。对损坏又有两种反应：如果损坏造成严重后果时，要采取紧急行动；如果影响有限，可以在未来某个时刻采取调整措施。

预防性维护要按照计划进行实施。开展维护工作的间隔可以依照经验、制造商或外部机构的要求确定。检查是维护的重要组成部分，尤其是那些替换或修理费用都很昂贵的物品。

检查你的理解程度

你是否理解“维护”的概念？

请解释组织促使其设备和设施处于正常运转状态的方法。请举出适当的例子。

概要

这一章总体分析了各类组织（无论是生产还是服务，无论是公有制还是私有制）的运作管理部门，并分析了运作管理活动相互之间以及与组织其他主要部门之间的关系。这些能使读者对运作管理形成大体的认识。

1.运作管理主要涉及对产品生产和服务提供的方式的管理，并进一步对组织实现目标的程度产生直接的影响。运作管理的原则对制造型和服务型组织都是适用的。

2.组织和运营可以被分为第一部类、第二部类和第三部类。第一部类的组织主要生产原材料。第二部类的组织生产可供出售的商品。第三部类的组织销售由第一和第二部类生产出来的商品。第三部类的组织包括了服务类的组织。

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3.有三种基本的位置选择策略。第一，产品为基础的位置选择，即公司选择把生产相似产品的事业部安置在比较接近的位置。下一种是市场为基础的位置选择，即公司把设备安置在方便把产品提供给客户的地方。最后是垂直分化的位置设置战略，即供应过程的不同阶段位于不同位置。

4.成功的产品开发能帮助确保组织制造出客户需要的产品。第一步是产生各种想法的产品开发过程，这些想法可能来自销售人员、其他职员、客户和竞争对手。下一步要评估这些想法，要剔除掉那些因技术或技能限制不可能实现的想法。一件原型的设计和开发需要回答下面的一些问题。

（a）有可能制成产品吗？

（b）是否存在任何专利权的问题？

（c）是否存在竞争对手？

（d）是否会出现技术发展致使产品在投放市场时已过时了？

通过技术评估的产品将进一步进行财务评估。财务评估主要是调查研究产品的市场和财务前景，目的是决定此产品销售及利润实现情况。从技术和财务分析中获得的经验可以用于把模型转换成最后要销售给客户的产品。最后，产品要投放市场。投放的成功与否受到多种因素的影响，包括价格、质量和产品是否容易获得。

5.当要做出诸如产品需求的决策时，预测是有效的做法。长期预测关注的是未来几年的事件，而中期预测一般是针对3个月到24个月的事情。与上不同的是，短期预测只是预测几周内发生的事件，对组织的运作产生快速而且直接的影响。从本质上看，预测可以分为定量的和定性的。定量预测用于预测产品的未来需求或者评估外部因素对需求的影响。定性预测依赖于不同股东成员的观点和看法。定性预测方法包括通过个人直觉、专门小组达成一致观点、市场调查、历史类推、德菲尔法。

6.在一个组织内，资源或设施的布局有两个相互关联的目的：一是合理组织资源和设施使得一定产出使用的资源量最小，二是确保实现最大的产出、实现整体的高效率。工艺式布局就是把同类别的设备和机器放置在一起，而且当产品系列都由相同的通用型设备生产时，工艺式布局就能发挥最大的作用。但是，如果能进行批量生产的产品数量很少，采用工艺式布局会导致设备的使用率低和单位成本高。产品式布局是为生产某种产品而将所有设备布置在一起的布局方式，也即是传统的流水生产线形式。当产品太大或太重而无法移动时，多采用固定位置布局，如轮船的制造。这种布局下，所有的运作是同时围绕一个相对静态的产品在一个地点进行的。

7.在一个组织里，资源的利用首先要提供各种方法进行评估。生产能力是评估成绩的一种基本方法，当某个系统能在某个时段生产出能力之所及的产品时，此系统就是按照生产能力运作。如果生产能力低于需求量，组织就无法满足所有需求，并因此失去潜在的客户。换言之，如果生产能力比需求量大，则现有的市场需求都能得到满足，但导致的问题是出现过剩的生产能力和资源，使其得不到充分利用。相反，如果生产能力的利用能达到将近100%，则有时会出现瓶颈或排长队的问题。生产能力与使用率和生产力有关。使用率表示的是生产力利用的比率，而生产力是用一种或多种资源制造出来的产品数量。效率是实际产出与预计产出的比率，通常用百分比表示。相反，效果是组织设立和实现目标的程度。

8.工艺流程图是为了标明生产某种产品或提供某种服务所开展的活动，包括活动的先后顺序和活动之间的联系。一旦画出了某产品或服务的工艺流程图，就能帮助回答关于各项活动、活动顺序、活动时间的长短和生产能力及其效率等方面的问题。

9.所有组织持有的存货形式多种多样，包括原材料、零部件和消费品。原材料和零部件的存货由制造业组织持有，目的是确保在当原材料和零部件不能一经请求就马上供应的情况下，仍然能持续开工。零部件和原材料已被部分加工后被称为在制品存货。完工产品的存货是指已经经过了整个制造过程并准备销往客户的商品。

10.库存可以分为两种：独立需求的库存，是指与其他零部件不发生关系的库存，也即是已完工物品的库存，这类物品的需求直接依赖于客户的需求；另一种是非独立需求的库存，是指用于组装产成品的物品或零部件，即，如果一家工厂每月生产1000张咖啡桌，非独立需求的库存就是4000个桌腿。与库存有关的成本包括储囤成本、订货成本和脱销费用。非独立需求的库存可以通过物料需求计划管理。物料需求计划根据生产计划，制定一个何时需要定购物料的时间表。因此，物料库存量直接依赖于确定的需求量。物料需求计划中的库存控制系统需要关于零部件和产品的大量信息，并能实现计算机化。主要的信息来源是三个：总的生产进度表、物料清单和库存记录。

11.即时库存系统试图消除需求与供应间的不匹配。采用即时系统能使原料在需要时才到货。因此，即时系统的及时性依赖于供应商和客户的共同努力来实现供货准时到达的共同目标。

12.质量是指一种产品或服务满足甚至超越客户期望的能力。存在两种不同类型的质量，第一种是设计的质量，即产品或服务设计时就已确定的质量。第二种是实际质量，表示产品实现设计质量的相近程度。

13.调度表是为了确保满足客户需求而设置的工作安排时间表。调度表的目的是要满足总的生产安排并实现低的成本和高的设备利用率。先到先接受服务的调度方法就是常见的排队方法，即客户接受服务的顺序就是他们到达的先后顺序。当服务是要在即刻间提供给许多客户时，常用固定调度系统，常见例子就是公共汽车服务。预约系统要求客户事先约好到访的时间，目的在于确保资源的最佳利用和客户得到最好的服务。故意延迟交付出现的情形是这样做并没有给客户造成太大的不便。这能保证服务的提供者推迟服务并协调好工作能力和工作量。

14.组织的采购活动可以是集权式的、分权式的或者两种结合使用。集权式的采购是指整个组织所有的采购活动都由一个部门安排和控制。这样能形成大批量的购买，使得供应商提供更优惠的价格和更好的服务。分权式的采购是指组织的各个事业部或部门自行处理采购事宜，因此，这种方式比集权式采购系统的官僚性要低。两者结合的系统就是指，购买某些物品（通常是价值较低的物品）可以由分权的系统承担，即由各个事业部或部门自行管理，而集权式的那部分可以管理相对贵重的物品采购问题，比如基本建设费用。

15.配送是指把最终产品从制造商的厂区运到经销商的仓库里。经销商在把商品卖给客户之前要存储这些商品。这种类型的配送体系促使制造商达到一定的规模经济，他们只需要关注集中的一些地点的配送。

16.维护活动是指运作管理部门为确保组织内各项设备和设施能正常发挥功能所开展的活动。突然损坏或未实现计划的检修会对诸如即时库存系统等运营和活动产生重大影响。

案例分析的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你在学习组织理论时应该了解的应用、分析和评估方面的内容。案例分析和随后的问题使你有机会检测你学习本章关于伦理问题和结束篇中案例分析的成果如何。

道德问题的案例分析5.2

大麻之战

当这个炽热的夏天再次使得人们没完没了地关注防止皮肤晒的跟皮鞋一样黑时，那些从事美容行业、使用大麻生产产品的人可能要考虑转产了。

身体护理品店（The Body Shop）是一个还有些伦理道德意识的护肤液和饮剂销售店，目前正在加班加点储存诸如大麻护唇膏和大麻唇部护理剂等产品，它意识到这些产品将受到即将实施的美国药品规则的威胁。

去年11月，禁药取缔机构（DEA）表示它将禁止工业用大麻生产能吸入人体血液中的产品。

这种大麻植物的纤维和种子油能用于生产纸张、布料、食品和美容产品，是整个大麻科的一种，这种植物中含有四氢大麻醇（THC），即类似大麻毒品中的能对精神产生作用的成分。

大麻的种植（不是使用）现在已经在美国被禁止，但夏威夷除外——这个明显不合情理的限制导致对这种细长植物的激烈辩论。大卫·P.韦斯特有一个作物育种的博士头衔，他在其最近的一篇论文上表示“植物界没有其他成员受到如此的误解”。

官方对大麻的态度一点也不坚定。在第二次世界大战期间，美国政府曾帮助农户种植现在被禁止的作物，并开展了“大麻大胜利”运动，以应对日本占领菲律宾这个此作物的主要来源国后供应量减少所带来的影响（大麻主要用于制作帆布和军装）。

尽管禁药取缔机构还不相信一个人会因大量食用大麻子做出的黄油而中毒，但它认为人类对大麻产品的消费将妨碍药品检测的成效。

明显地警告了身体香油可能会给偷偷吸食大麻毒品的人提供一种掩蔽物（即检测不出是否吸食——译者注）后，美国空军在今年4月禁止大麻产品，以便“保证军队装备的精良”。

但是大麻的提倡者（其中包括伍迪·哈罗森，这位Natural Born Killers和其他活动的推动者）要求科学家们必须说清从使用大麻体油的人身上提取的药品检测样本和从吸食大麻毒品上瘾的人身上提取的药品检测样本之间的区别。

“如果你每天用大麻种子油沐浴并浸在里面好几个小时，有可能（检测出药检阳性）吗？是的。但是这种可能性如此微乎其微，以至于可以忽略不计。”埃里克·森斯特偌说，他是鼓吹使用大麻团体的主席。

金姆·伯尔是上面提到的身体护理品店在价值观和形象设计方面的管理人员，他不能理解人们为什么在“禁药取缔机构没有做出任何调查”的基础上就要被它强迫改变使用的东西。

这家身体护理品店已经对禁药取缔机构虚幻的行为——在今年10月公布的规定——做出抵抗。这家公司认为这个禁令将使它每年损失500万美元左右的大麻产品销售额。

伯尔认为不仅仅是身体护理品店的商品在面临威胁。“这种植物可是一种适应环境、有利可图的作物。”她说。之后她提出了运动的口号：“大麻就是未来。大麻就是希望。”还有，大麻就是金钱。

资料来源：《金融时报》，2001年7月4日。授权转载。

道德问题的案例分析5.2的问答题

你是同意身体护理品店的观点还是禁药取缔机构的观点？给出你的理由。

结束篇案例分析5.3

波音,波音,当当直响

——迈克尔·斯克皮克

埃弗雷特，这家组装747型、777型和767型飞机的公司，其工厂建筑物可谓世界上最大的了。从建造的、每年可容130000人参观的平台看过去，整个都是一片繁忙的景象。好几千名工人正在快速地安装机翼和给一排排闪光的飞行器机身安装多芯导线。

看上去，波音公司正处于繁荣时期。但事实并非如此。上周，波音集团宣布1997年的净损失达到1.078亿美元，这在波音公司50年来还是第一次。“毫无疑问，这太令人失望了。”波音公司的董事长菲利普·康迪特在一次会谈中说道。这家世界最大的飞机制造公司出了什么问题呢？

问题并不在于飞机制造行业正在走向衰退。还没有到这个时期。波音从没有像现在这样忙过。来自航空公司的定货单急剧增加，这使得公司必须加班加点地生产才能赶上进度。

在今年第二季度，其位于西雅图和长海岸线加利福尼亚的工厂每个月能生产出47架飞机。在1996年中旬，每月的总生产数还只有18架。

问题与波音公司去年的大肆收购无关，它在去年曾买下了McDonnell Douglas公司。这笔160亿美元的交易使得波音公司的规模成倍增长，还使得波音公司的收入从1996年的227亿增长到去年的458亿，其就业人数也从112000猛增到238000。这次收购使得这家世界最大的商用飞机制造商同时成为最大的军用飞机制造商（波音公司还是太空设备的制造者，占有美国国家航空和宇宙航行局预算的60%）。

的确，去年出现损失的部分原因在于消化不良。波音公司花费了14亿的税前准备金，用于决策并关停McDonnellDouglas公司的一些民用飞机生产线。波音公司还将逐渐淘汰McDonnell Douglas公司MD－80型和MD－90型的飞机。

但是，考虑到这项任务的规模，这次并购还是相当成功的。原McDonnellDouglas公司的首席执行官，现为波音公司总裁的哈里·斯豆斯福说，刚开始时，有些员工甚至认为与原来当做敌手的人眼对眼都困难。但是，这两个公司的人员很快认识到相互间有很多相似点，他补充道。

来自两个公司的职员都证实了这一点。留下的一些McDonnell Douglas公司的人员仍需要转移到加利福尼亚去，到时要分清谁来自哪个公司都不可能了。

两个公司的行为在很大程度上是互补的而非重叠的事实更加鼓舞了士气。这也就意味着很少有计划需要终止，尽管有些工厂要被关闭。

甚至McDonnell Douglas公司制造民用飞机的工人听到波音公司要继续生产原计划的100个座位的MD－95（现改名为波音717）的决策后都感到欢欣鼓舞。波音公司还将继续生产三喷气发动机飞机MD－11，并当成专门的货运飞机。许多McDonnell Douglas公司的工人都担心这种MD－11飞机会被停产。

不，波音公司去年遭遇挫折的原因并不在于并购的实施。问题就出在此公司一直相信它在引领世界：即在商用飞机制造上是绝对的权威。在面临它称作的“以喷气机诞生以来最快速的产量增长”时，波音公司在过度紧张的情况下失灵了。

去年的某个月份，波音公司不得不停止波音747和737的生产线。这并不意味着飞机制造的所有工作都停了下来，尽管当时是这么报道的。管理人员要求不能让飞机离开流水线，即让飞机留在原处，以便工人下次能找到剩余的部件并赶上没有完成的工期。此公司不得不另外花费16亿美元的准备金用于处理生产线的问题。

更让波音公司悲哀的是，尽管飞机的需求量还很高，但飞机的价格在直线下挫。一些分析人员说波音公司急于要比其欧洲的竞争对手空中客车Industrie销售更多的飞机导致了价格的锐减，因为销售人员都争着要赢得客户的欢心。

波音公司将不会对空中客车的合作伙伴戴姆勒—奔驰航空工业首席执行官曼弗雷德·比徐福的陈词发表评论，这番陈词的内容是两个制造商之间的竞争促使飞机的价格在过去两年内削减了1/5。但是，波音公司商用飞机的利润率从前两年的10%下降到1997年的不足3%。

康迪特先生说在需求旺盛的时候价格反而下降的原因是飞机制造商都在考虑在未来10年到15年里要如何留住客户。他引用了西南航空公司的例子。当此航空公司于20世纪70年代购买波音公司的飞机时，波音公司就没有索取很高的价钱。现在，西南航空公司不仅是世界上最成功的低成本航空公司，而且也是波音公司737型飞机最大的买家。

“支持某个集团要求购买旧的737型飞机并在得克萨斯州开设一家航空公司的决策使得从表象上看销售量是增加了。”康迪特说。

斯豆斯福先生说他并不期望与空中客车公司的价格竞争停止。“还没有动力显示价格将会随时发生变化。”他说。波音公司要提高利润率，首先需要削减成本。而要削减成本，斯豆斯福先生说道，公司将不得不改变其制造飞机的方法。“削减成本最艰难的方法是尝试用更合理的方法做出相同的东西。这就需要用不同的制造方法。”

目前已经进行了一些改变。在波音公司接到大量的订单前，其更新制造方法、准备投入10亿美元的计划已经进行了一半。它没能处理好的原因在于订购和管理零部件的系统以及几种飞行模型的制造方法还非常低效甚至过时。

“你给自己的系统及供应商的系统造成了太大的压力，结果可能是你订购了一些你不需要的零部件或者没能订购到你需要的部件。”康迪特先生说道。如果波音公司去年能完成制造系统的转化，他接着说，“我认为可以避免许多已经出现的问题。”

波音公司生产线变革所取的名称可真够难看的：飞机构造的定义和控制/制造资源管理，简写成DCAC/MRM也还不短。总的目标是要使波音公司能达到汽车制造业的制造标准。

此项计划的中心是更多的标准化。飞机是一个巨大的混合物：波音公司的747型飞机有600万个零部件。波音公司原来允许航空公司选择他们需要组装多少这样的零部件。例如，有20种不同类型的剪贴板可供飞行员选择其所需的驾驶员座舱。

波音公司并不打算剥夺其客户的选择权。但是，将来选择时要按照波音公司提供的选择单。想要选择更大差异性的航空公司将要为这项权力支付更多的资金。鲍勃·加登是生产方面的执行副董事，他说他期望有85%的飞机部件是标准化的，其余的则由航空公司自己选择。

波音公司还想改变管理零部件的方法。在波音公司开始改变其制造过程之前，它一直通过大量的文件和400台独立的计算机系统来跟踪和了解零部件的使用情况。DCAC/MRM就是要使所有这些零部件放到一个计算机系统中去。

这些变革使得波音公司能削减库存的零部件的数量。波音公司每年的库存能周转2.5次。康迪特先生说这个周转速度比美国的平均水平要高，但与日本的汽车制造商丰田汽车公司或者竞争对手英国航空工业公司相比就低了。加登先生说他希望波音公司的年周转次数在2005年达到12次。由于公司在库存上所花费的资金达到90亿美元，因此能节省的费用将是巨大的。

波音公司还开始要求其供应商在计算机上设计零部件，这样可以使它的飞机更易于组装。

于1995年开始投入使用的波音777型飞机和737型的新一代飞机就是用计算机设计的。747型飞机不是，而且零部件要组装在一起总是不那么容易。“我们正在削减一些零部件，或者干脆放弃不用了。”加登说。为747型飞机制造机身部分的美国制造商Northrop Grumman公司已经实现了整个生产过程计算机化，从而使得波音公司组装时更加容易。

受日本的做法的启发，现在的工人们都把零部件放在用颜色标识的盒子里，先打好包、统计清楚及做好相关准备，而不再像以前一样当需要时才去拿。检测产品问题方面的专家现在只需坐在工厂的车间里，而不是坐在另一个独立的办公地点。

DCAC/MRM计划将于明年完成。它是否能完全解决波音公司的困难还是个问题。这个公司将于1998年制造550架飞机，而1997年还只有374架。产品的问题在今年中期以前仍将压低能获得的收入。

波音公司还将继续面对来自空中客车公司的激烈竞争。欧洲联盟已经使得飞机的产出增长了44%，达到182架——而且没有遇到任何产品问题。它还计划今年的产出再增长30%。

要拖着空中客车公司的发展，使飞机的价格保持在一个有竞争力的水平也是一个非常艰巨的任务。另外，保证整个1998年生产的产品不要出故障也将是对康迪特先生迄今为止要受到的最大考验。

资料来源：《金融时报》，1998年2月6日。授权转载。

结束篇案例分析5.3的问答题

1.概括1998年波音公司遇到的困难。

2.列出一个运作管理方面的简要计划，帮助解决波音公司想要解决的问题。

要获得更多的案例分析，请访问www.booksites.net/capon

简答题

1.定义运营管理。

2.定义第一、第二和第三部类的组织，并举例说明每种组织。

3.列出并简要描述三种不同的位置选择战略。

4.列出产品开发过程的六个步骤。

5.说出五种评价过程与系统成绩的方法。

6.说出两种不同类型的预测。

7.说出四种不同类型的布局方法。

8.定义库存管理。

9.简要说明“即时系统”。

10.简要说明“物料需求计划”。

11.简要说明即时系统与物料需求计划的不同。

12.列举四种不同的调度方法。

13.简要陈述设计质量与实际质量的不同。

14.定义总体质量管理。

15说出两种不同的维护方法。

设置的问答题的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你应该有能力完成的事情，而设置的问答题使你有机会检验你学习本章的成果如何。

设置的问答题

1.选择一家制造型和一家服务型组织进行调查，比较和对照它们各自的运作管理过程。请把你的研究结果写成2000字左右的报告。

2.画出一张进行商务调查工作的工艺流程图（如图5.14）。在此过程中，你能采用哪些方法确保和提升所画的流程图的质量以及每种方法的效果如何？有哪些限制因素妨碍了你的计划与实施？

图5.14　从事商务调查工作的工艺流程图

网站链接　

网址是www.booksites.net/capon

1.这个网站是公司开办须知，提供大量运作管理活动的详细资料和信息。点击“运作管理——学习材料”。要获得本章的补充内容可以选择健康和安全。

http://sol.brunel.ac.uk/bola/

2.这是规范车间风险的健康和安全机构的网站。

http://www.hse.gov.uk/

3.下面是关于Deming公司运行的网站。点击Deming Electronic Network(DEN),进入网站，点击Deming理念，再点击Deming的14个内容。将会看到组织质量和发展的方法。

http://deming.ces.clemson.edu/

拓展阅读

Bank, J（1992）The Essence of Total Quality Management, Harlow:Prentice Hall.

Barclay, Iand Dann, Z（2000）‘Improving product development performance:key management and organizational factors’, Journal of General Management, 26（1），Autumn.

Blattbery, P C and Deighton, J（1996）‘Manage marketing by the customer equity test’, Harvard Business Review, July/August.

Caulkin,S（2000）‘How wemanage to fail’, Management Today,November.

Hargadon, A and Sutton, R I（2000）‘Building innovation factory’, Harvard Business Review,May/June.

Harrison,M（1996）Principles of Operations Management, London:Financial Times Prentice Hall.

Naylor, J（2002）Operations Management, Harlow:Financial Times Prentice Hall.

Slack, N, Chambers, S and Johnson, R（2001）Operations Management, 3rd edn, Harlow: Financial Times Prentice Hall.

van Biema, M and Greenwood, B（1997）‘Managing our way to higher service- sector productivity’,Harvard Business Review, July/August.

Waller, D L（2003）Operations Management:A Supply Chain Approach, 2nd edn, London: Thomson Learning.

Waters, D（2002）Operations Management:Producing Goods and Services, 2nd edn, Harlow: Financial Times Prentice Hall.

参考书目

1.Naylor, J（1996）Operations Management, Financial Times Pitman Publishing.

2. Ibid.

3. Waters, D（1996）Operations Management: Producing Goods and Services, Addison-Wesley.

4. Ibid.

5. Ibid.