评估竞争的指南

第十章　竞争性环境

图10.1　组织的环境模型

开篇案例分析10.1

回到那狂野的前线

蓝哥牛仔裤在欧洲挑战利维斯牛仔裤，开始展开一项推销活动

——艾莉森·史密斯

当詹森·麦多克斯和特里·金在阿肯色州进行牛仔竞技巡回表演时，他们曾习惯于骑野性的动物。现在蓝哥（Wrangler）牛仔服希望能有所突破，在欧洲牛仔服市场形成对利维斯（Levi’s）牛仔服的巨大挑战，这个任务现在压在这两个人身上。

这两个牛仔竞技巡回表演的人是一个电视广告活动的明星，这个电视节目将于今天在英国播放，下周则会在德国播放。“我们相信这是一个摆脱利维斯牛仔裤的威胁的机会，并能挑战其排名第一的位置。”蓝哥在欧洲的营销经理大卫·史密斯说。蓝哥已经划拨了1500万英镑用于欧洲今年的推销活动。

大量倾销是有危害的。仅在英国市场，就有超过3900万条价值在9亿英镑的牛仔裤在至去年中期的12个月内销售一空。利维斯牛仔裤有超过20%的品牌市场，然而蓝哥牛仔裤只有8%～9%。两个牌子的差距在德国要小些，但两者的市场份额都更少。在爱尔兰，这两者几乎是并驾齐驱。

新的蓝哥牛仔裤广告与现在利维斯牛仔裤在欧洲已经放映的广告完全不同。利维斯牛仔裤的广告由Bartle Bogle Hegarty策划，讲述的是一个男人被一场暴风雨打落船下，就在水里成功挣脱三条美人鱼的纠缠，她们试图脱下他的牛仔裤却没能成功，原因就是牛仔裤太贴身了。

由Abbott Mead Vickers设计的蓝哥牛仔裤广告较为现实，画面是两个正在表演的牛仔竞技驯兽员，之后谈论他们受到的各种伤害。形式上看它是一个纪录片，而传递的信息是牛仔竞技驯兽员中100人有99人穿蓝哥牛仔裤。

“大多数品牌所犯的错误是忘记了牛仔裤在西方的根源，变成一种不伦不类的东西。我们出厂的是值得信赖的西部牛仔裤，而且我们会一直坚持这个立场，使得牛仔裤焕发活力和令人兴奋。”史密斯说。

利维斯从20世纪80年代中期开始创立的一个男孩在一个优美的音乐声中碰到一个女孩的广告流派，现在蓝哥牛仔裤的广告策略已完全脱离这种流派，对这个排名第二的品牌有兴趣的广告媒介都注意到了这一点。有个人说：“除非你能做出尤其出格的事情，否则大家会认为你与利维斯牛仔裤的广告好像‘差不多’。”但是，利维斯牛仔裤的广告太具有主导性，以致要创建一种完全不同的方式非常困难，他补充到。

除了这个一般意义上的困难，蓝哥牛仔裤还面临具体的问题。它的广告强调的是这两个靠在竞技场上冒着生命威胁奋力拼杀才得以谋生的人真实地反映了西方的价值观。但是，他们是在把这个讯息传递给年轻的欧洲消费者，他们对西方的理解可能通过收看好莱坞和美国电视剧早已被固定下来。这个活动倡导的坚忍不拔的意味如果不与西方联系起来可能还更好些。

在AMV任经理的奈杰尔·玛萨认为这是一个优势。“如果广告与我们的预期不同，它就会印在我们的脑子里。”

品牌咨询公司Interbrand的副董事长汤姆·布莱克特并不看好这个广告。“它看起来是一个幼稚的趋势，而且我确信这种形象给人们的映像不会长久。”

再则，以现实生活为基础的任何广告有一种固有的风险，那就是只要现实的东西出现在广告里，它就不像是原汁原味的现实世界。蓝哥牛仔裤广告通过两个牛仔竞技驯兽员谈论个人的外貌。但是这个广告越想把他们打造成明星，就越会破坏他们作为现实人物的影响力。

蓝哥牛仔裤公司隆重地开始了这次活动，它不像常见的广告一样只用一个频道播放，它使用了好几个。但很明显，这并不意味着能取得成功。

资料来源：《金融时报》，1997年4月1日。授权转载。

绪论

较前面的几章分析了组织以及组织的运作。另外，前两章主要考察了组织所要面临的一般性的外部环境。在这一章，我们将主要讲解竞争，这也是组织外部环境中极其重要的一部分。因此，本章要分析竞争性外部环境，包括对竞争的规范、竞争与组织的关系以及在竞争性外部环境下组织的运营策略。

环境的相互关联

Emery和特里斯特认为，理解组织的外部环境取决于对组织环境中的相互关联性进行牢固的把握。他们总结出3种类型的关联：内部与内部之间的，外部与内部之间的以及外部之间的关联。

■内部到内部之间的关联

从内部到内部的关联是指组织内部各因素间的内部相关性。这些内部关系从本质上看可以是相互协作的，也可以是相互对抗的。合作性的内部关联可以是营销部门和生产部门协商合作以开发出一种新的产品。而对抗性的内部关联往往发生在对分配给各自事业部的资源的不满意——见图10.2中的关联1。这一类对抗性的内部关联通常可以通过一个合适的第三方，即一个资深的职员（如主管、资深管理人员或董事）来加以解决，具体情况依对抗的类型而定。

■外部到内部和内部到外部的关联

从外部到内部和从内部到外部的关联也被称作交易相关性。交易相关性是组织内部与外部之间的关联。对于任何一家组织来说，都会与外部环境中的相关因素进行多次交易——见图10.2中的关联2。这些交易可以是简单的也可以是复杂的，可以频繁也可以次数很少，可以是连续的也可以是一次性的。根据交易的种类的不同，组织与环境因素的依赖关系也有所不同。明显的交易相关性发生在组织与其供应商、买主和竞争对手之间。组织要通过与其他参与者的谈判管理这些交易相关性。

图10.2　环境的关联

资料来源：建立在Emery.F.E和特里斯特.E.L（1965年）的《组织环境的因果关系》一文，在《人员关系》一书18：21－22。

如果一家制造商（尼桑）在运作一种即时生产系统（参见第五章），则它就不能有原材料或零部件的库存。因此，这家制造商会在相当大的程度上依赖供应商以准确及时的方式提供原料的能力。如果合适的物品没能在适当的时候放置在流水线的适当位置，整个产品生产过程就会在速度上减缓。因此在制造商与供应商之间要进行频繁而且持续的交易关联，并让供应商拥有一些权利以取得平衡。然而，一种协作型而非对抗型的关系通常能在这种环境里找到。

组织具有完全的独立性既非可能，也没有必要——不可能是因为组织不能由自身提供所有的原材料或零部件，而没有必要是因为组织至少还需要有客户，而实际上，组织的客户就位于组织外部。但过于依赖供应商或顾客，或者其他外部环境中的因素也是没有必要的，因为这会使得组织易于受到攻击。因此，高级经理人员需要不断地尽量平衡各方的权力，为了组织的利益，组织至少要确保各参与方的相互依存，而且最好能处于有利地位。

■外部的关联

外部的关联是指外部的各种因果关系。因果关系是组织的外部环境里的相互依存关系，也会对组织产生一定的影响——参看图10.2中的关联3。取名为组织运行的因果关系的原因是外部环境中的因素与这些因素如何影响第三方组织存在因果关系。因果关系最简单的例子是两个供应商可能协商决定固定在某个价位上，以抵御零售买主造成其在利益上的损失。这样就导致供应商提供给零售商的价格提高，进一步零售商把商品出售给大众的价格也会相应增加，而最终将导致销售量的减少和利润的下降。

关联或者因果关系的类型很难被组织完全了解和有效管理，因此，对这些关联的反应可能是缓慢和让人担忧的。原因在于组织在管理外部环境时存在疑惑和不确定性。组织要受到因果关系影响的典型案例是Clan Douglas。这是一家高档开司米绒线衫，总部位于苏格兰的博德地区，而产品主要销往美国。在1999年3月，美国政府开始对欧盟进行“香蕉产品的申诉”，而英国是欧盟国家中受影响最大的国家。这个申诉主要针对英国在加勒比海各岛屿（原英国的殖民地）由个体农户种植出来的上乘香蕉，因为这些香蕉与美国公司在南非种植的香蕉形成对立关系。美国方面认为之间存在不公平贸易，因此对美国公司从英国和欧洲进口某些高档奢侈商品征收100%的税。这些商品中就包括开司米绒线衫（原售价是350美元）以及由Mont Blanc和沃特曼斯公司生产的钢笔（原零售价是300美元）。这些商品被征税后价格成倍地涨到600多美元，这几乎毁灭了美国此类商品的零售市场，也就严重影响到生产此类商品的制造商。同样，像位于博德的Clan Douglas公司也严重受到这种外部关联或因果关系的影响。但这些公司对香蕉之争绝对不能施加任何影响力，也绝对意料不到会受到这样的影响。

√检查你的理解程度

你是否了解对组织产生影响的三类环境关联？

请给出每一类环境关联的例子。

竞争性环境

在外部环境中的竞争对手的行为，无论处于地方、国家还是全球，通常都对组织产生影响。因此，有必要了解和分析竞争的本质和作用。竞争在私有制组织里很容易找到，而且正如第九章讲到的，竞争是自由市场的基本哲学。分析竞争对于研究公有制组织也是适用的。尤其在英国，自由市场和竞争机制早已通过大规模的私有化被引入到公有制组织中或者类似的市场机制引入公有制服务中。最典型的是像天然气和电力这一类的公众设施都进行了私有化，现在只是进行适当的监管。

当分析组织的外部环境时，竞争是需要考虑的一个重要因素，因此除了一般性的外部环境分析（前两章中的LoNGPEST分析）之外，还要对竞争进行分析。竞争对手和竞争的重要性在开篇的例子《回到狂野的前线》以及蓝哥牛仔裤公司从1997年开始着手建立与其竞争对手利维斯完全不同的形象上所付出的努力中有明显的证明。

英国对竞争的规范

英国的经济是混合型的，这就意味着对企业的竞争行为也会有一些规范和影响。某些对竞争的规范是由一些机构做出的，它们会在出现反竞争行为时进行干预。这些机构有公平贸易办公室、竞争委员会（原来是垄断与合并委员会）和行为约束法庭。

■公平贸易办公室

公平贸易办公室（OFT）建立于1973年，而且是一个独立的专门性组织，目的是促进和保护消费者的利益以及确保公司以公平竞争的方式参与竞争。公平贸易办公室受公平贸易局长领导，而且要对议会负责。

公平贸易办公室的职能有三个方面：竞争和消费者保护条例的实施，市场如何运作的调查以及向外界解释公平竞争的益处。公平贸易办公室旨在找到并阻止包括企业联合等方面的反竞争行为。另外，公平贸易办公室将查处严重削减竞争的并购事件。此办公室还可能对某些具体产品或服务展开市场调查，看它们是否公正地对待消费者。由公平贸易办公室进行的调查将促进竞争规则和立法的实施或者给政府提出相关建议。最后，公平贸易办公室还将确保所有感兴趣的关系人，比如企业和消费者，都能理解竞争规则和法律对他们的效用。

三条主要的竞争方面的立法分别是1973年的公平贸易法、1998年的竞争法和2002年的企业法。1973年公平贸易法主要针对联合垄断和规模垄断。规模垄断是指一个企业占有了25%的市场份额，而且联合垄断是指两家或更多企业共同占有超过25%的市场份额，并采取相似的行为。公平贸易法规定公平贸易局长、公用事业公司调节员和国务大臣有权把可能的垄断行为提交给竞争委员会调查。如果竞争委员会认为垄断行为存在并妨碍了公众的利益，也会要求其实行整改措施，即立刻停止某些行为，或者进行结构调整，其中包括对企业的某些部门进行关闭或处置。

1998年的竞争法使得反竞争协议、企业联合和对优势地位的滥用等都成为违法行为，并赋予公平贸易局长能在根本上阻止反竞争行为的新的权力。因反竞争行为而受到损害的竞争者和消费者有权索赔，而侵害人将要受到最多3年内最高10%营业额的经济罚款。

2002年的企业法于2003年正式开始实施，依据此法建立了公平贸易办公室作为一个法人团体并把公平贸易局长替换成两个独立的管理人员，即一名主席和一名首席执行官。企业法的主要变革在于对公平竞争保护措施、消费者保护措施和破产等问题的变革。公平竞争保护措施上的变化是增加了刑事制裁，对于那些采用欺骗手段进行毫无限制的企业联合的当事人可以判决最高五年的监禁，另一变化是不公平竞争的受害者有更多的机会获得索赔，其中包括消费者机构可以代表个体消费者提出申诉。

消费者保护措施增加了“立即结束订单”的延伸条例，以保护因商家未能履行义务而受损的消费者，例如没能以指定的标准完成建筑工程。这一条例使得公平贸易办公室能进一步有效支持法律的实施，使得消费者也能更容易分辨出诚信的商家，例如诚信的汽车修理企业。另外，代表消费者的机构将有能力对其认为侵害消费者的市场行为提出“超级申诉”。

破产改革即对公司破产法的改革，包括简化和程序化处理流程以及提供最新的破产时间段以鼓励企业家，现在的限制期得到减少，对于那些不是因自身过错而遭遇失败的企业家最高可宽限12个月。相反，对于那些因滥用债权人和公众破产的限制期从2～15年不等。另外，破产时首当其冲要偿还未支付的税务，这将有利于其他没有安全保证的债权人，例如那些还没有得到产品和服务销售款项的供应公司。

■竞争委员会

竞争委员会（CC）是在1998年竞争法的基础上建立的，并于1999年4月1日取代了垄断与合并委员会（MMC）。竞争委员会有两项直接管辖的领域。第一项是接替原垄断与合并委员会的职责，完成由其他英国竞争方面的规范机构提出的调查要求，包括来自公平贸易办公室（OFT）和其他的行业调节机构（比如天然气和电力市场办公室OFGEM）的要求。这项职责由竞争委员会的调查组具体实施。第二项职责是新建立的上诉审裁处，主要是听取不服公平贸易局长和调节人员裁决（即认定其有违反竞争方面立法和滥用主导性市场地位的行为）而进行上诉的理由。这项工作由竞争委员会的上诉组具体实施。最后，在公用事业公司（电力和天然气）、电信、自来水和报纸等方面的专门小组会协助进行这些领域的调整调查。其中报纸业的小组成员只进行报纸业的调查。

■行为约束法庭

行为约束法庭（RPC）始建于1995年，主要是管制有碍公众利益的行为。要进行约束的行为有商品价格、供应状况、质量或说明书、工序或供应的领域和针对的人群等方面。最近行为约束法庭规范的一条法案是关于非处方药（即无需医生开的处方也可合法出售的药）的。公平贸易办公室曾对诸如阿司匹林、维生素以及咳嗽和感冒药等非处方药的固定价格协议进行了为期4年的调查。在20世纪70年代，这项协议保证了小的药品店也能有合理的盈利，这些药品店就是依靠非处方药可确保的利润率获得生存的。但是，在20世纪中期，40%的非处方药市场被大型的超市连锁控制。公平贸易办公室就是在艾斯达这样的连锁超市公司威胁到这些药品的受保护地位后开始着手调查的。在1999年3月，行为约束法庭宣布公平贸易办公室有权对执行了30年之久的固定价格协议进行全面的听讼。2003年1月，公平贸易办公室提议取消社区药房市场的准入限制，其中包括对1970年制定的对非处方药实行固定价格的协议的取消。这一举措将使消费者每年节省3000万英镑的成本。

对私有化公用事业公司和行业进行规范的机构

英国的公用事业公司在私有化后并不会很快面临激烈的竞争，现在每个公用事业公司都有一个监管机构进行监管。各监管机构分别监督电信、天然气、电力、自来水和铁路运输。它们的职责是鼓励竞争并确保消费者不会因某种服务只由一个提供商提供而受到不公平的剥削，例如英国国内水的供应。

■电信办公室

电信办公室（OFTEL）建立在1984年的电信法案基础上，正是这一年英国电信进行了私有化。就像公平贸易办公室一样，电信办公室是一个非部级政府部门，由贸易和行业方面的国务大臣任命的局长进行领导。电信办公室有三个下属理事机构：规范政策理事机构，主要提出电信方面的政策；守法理事机构，确保电话公司能遵守电信和竞争方面的规则和立法；企业支持理事机构，支持整个电信办公室的工作。电信办公室的主要职责是：

■提高消费者的利益；

■鼓励和促进有效竞争；

■确保英国范围内提供的电信服务符合所有合理的需求，包括应急服务、公众电话亭、提供通讯信息以及在农村地区的服务。

■通讯办公室

通讯办公室（OFCOM）预计在2003年底开始运作，届时将成为通讯部门的新的规范者并合并五个原已存在的规范机构：独立电视委员会（ITC）、广播标准委员会（BSC）、电信办公室（OFTEL）、无线电广播管理机构（RAu）和无线电通信机构（RA）。通讯办公室是在2002年的通讯办公室法的基础上建立的，其职责有：

■保护消费者在相关市场的利益；

■确保射频频谱能得到最佳利用；

■确保电视和广播服务能在英国最大范围内收视和收听到；

■防止公众受到广播媒体的具有攻击性或具有潜在危害的节目的影响；

■保护公众不要受到电视和广播节目的不公平待遇。

■天然气和电力市场办公室

天然气和电力市场办公室（OFGEM）取代天然气供应办公室（OFGAS）和电力规制办公室（OFFER）的相关职责。天然气和电力办公室的权力由1986年的天然气法、1989年的电力法和2000年的公用事业公司法赋予，其主要目标是促使为当前和未来消费者的能源公司进行有效的竞争。为了达到这个目标，天然气和电力市场办公室开始实施必须办理许可证、进行竞争和保护消费者方面的法律，例如对上面行骗的推销员的惩治。天然气和电力办公室也在规范燃料供应的垄断网络上起重要作用，其主要途径是规范批发市场和价格。天然气和电力办公室要确保竞争性供应市场为消费者提供的价格是竞争的结果，而且对消费者支付的价格进行直接的管制。另外，天然气和电力办公室要通过鼓励对英国天然气和电力网的有效长期投资以促进为消费者提供相关服务的质量。

■自来水供应办公室

自来水供应办公室是由自来水服务局长领导的政府部门，主要是规范自来水的供应以及对居民和工业用水的定价。自来水供应办公室要检查对不同类型的消费者（计量的或不计量的、大型的或小型的、城市的或农村的）收取的价格是否公平。一般而言，由自来水公司收取的价格要反映供应清洁的自来水以及从住房和其他建筑物内排出脏的水所花费的成本。

自来水供应办公室的职责有：

■限制公司向消费者收取的费用；

■确保公司能履行1991年自来水行业法案中规定要承担的义务；

■确保为消费者提供的服务达到一定标准；

■鼓励公司更有效地运行；

■鼓励适当的竞争。

自来水供应办公室与其他两个自来水规范机构有紧密的合作关系：环境管理机构（主要是确保执行内陆水域、港湾水域和沿海水域的自来水质量标准）以及饮用水检查机构（主要是规范饮用水的标准）。

■铁路战略管理机构

2000年的运输法通过后，2001年2月就建立了铁路战略管理机构（SRA）。在建立铁路战略管理机构后不久，就公布了第一个战略计划，表示要让英国铁路在未来10年内具有战略优先权。铁路战略管理机构主要负责动用相关资源实施计划。政府的主要目标是旅客公里数增加50%，铁路货运增加80%，伦敦地区的过度拥挤状况减少以及准时性和可靠性的进一步改进。另外，除了提出和执行英国铁路的战略外，铁路战略管理机构还有保护和管理乘客的权力，要处理主要的基础项目、货运批准和保护消费者某些方面的需求，还有公布每年的战略计划。

■铁路规范办公室

铁路规范办公室（ORR）是在1993年的铁路法基础上建立的，它独立于部级管理之外。铁路管理办公室的主要职责是：

■规范英国国家铁路网络的所有者，包括铁路网络准入费用的制定、建立融资框架和确保对公众利益的维护；

■统一发放运营火车、网络、车站和火车站小型修理库的执照；

■促进运营铁路设施的协定签订，即车轨、火车站和火车站修理库；

■行使1998年的竞争法赋予的相关权力，与公平贸易局长在相关协议的指导下，消除反竞争行为。

√检查你的理解程度

你是否理解要对私有化的公用事业公司进行规范的原因？

请说出规范私有化的公用事业公司的某个机构，并简单概括其责任和义务。

评估竞争的本质

波特给出了一个分析某一行业或部类中的竞争的相关模型——参看图10.3。他认为每一行业中总存在五个产生竞争的基本动力：竞争态势、新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、购买者的议价力量和供应商的议价力量。如果要完全理解某行业或部类中竞争的本质，就需要分析和了解这五个影响因素。

图10.3　决定行业利润的五个因素

资料来源：由自由出版社西蒙与Schuster分社授权转载，出自迈克尔·E.波特的《竞争优势：创造和保持最优的成绩》。版权1985，迈克尔·E.波特著。

■竞争态势

五个因素中首先要考虑的是在某一特定行业或部类中竞争态势的本质。有许多因素将影响竞争态势的激烈程度和其中的组织运营的困难程度。主要需要分析的问题有现有的和潜在的竞争对手是谁以及竞争对手之间的竞争激烈程度如何。在某些行业，形成竞争关系的公司数量不计其数，而且公司规模和生产能力都大体相当，持有的市场份额也不相上下，也都力图占据行业的主导地位。在这种部类中几乎没有主导性的公司，消费者能获得的各牌子和各产品之间几乎没有差异。这类产品的市场本身已经建立或者已经成熟，再进行创新或设计更新的可能性比较小。在这类行业或部类中，竞争行为的激烈程度将会非常高，因为成熟的公司要展开激烈争斗才能保持其市场份额，保存产品差异性及留住其消费者。

本章开篇的案例分析讨论的就是Levi和Wrangler这两家牛仔裤生产商之间的竞争态势。这两家都是成熟的公司，都力图保持其产品的差异性，最终目标则是保持市场份额和尽量劝使消费者转而购买自己的产品。在牛仔裤的案例中，在电视和电影上做广告的作用是能推行某种形象以吸引穿牛仔裤的消费者。Levi和Wrangler两公司建立自己的形象和广告的不同方法在开篇的案例分析中进行了讨论。

英国的超市行业是竞争态势极其激烈的典型例子。特易购在市场份额中占据主导地位，但其他的经销商也有很多种商品种类及相似的市场占有率。对于大多数消费者来说，在大型的超市连锁店之间并没有太大的实质性差别，因为像特易购、塞恩斯伯里和Safeway等大型超市都提供非常相似的产品和服务。超市之间的竞争非常残酷，所以都不得不提供越来越广泛的服务，包括核心商业的补充和拓展。超市还开设了银行以提供金融服务，另外还有一系列辅助性的服务正在逐渐开设，包括衣物干洗、咖啡店、照片处理和加工、衣服店、回收点和药房。

■新进入者的威胁

波特提出的五种因素中的第二种是某一行业或部类新进入者的威胁。首先有必要分辨哪些公司可能会进入某一市场与原有运营者展开竞争，并且要分析这些潜在的新进入者当前运营的市场位置。当某一行业有足够大的吸引力时，新进入者的威胁是最大的。一个行业的吸引力取决于有充足的消费者能支持新进入者的商务以及原有组织。较高的潜在利润和较低的启动成本也会使一个行业具有很大的吸引力。这样就能在较低的资金风险基础上获得较高的回报。

在本章结束篇的案例分析中，超级药店进入高档香水和洗面液零售行业的原因部分在于能使公司赢得较高的利润。此行业经授权的零售商销售一瓶高档香水或须后水的利润率达到40%。因此，超级药店能够把利润率压缩到20%，即便如此也能获得有吸引力的利润收入。较高的利润率以及相对较低的进入此行业的启动成本、香水成本和固定供应的成本，都意味着超级药店进入此行业是个不容错过的好时机。

■替代产品或服务的威胁

当考虑竞争的本质时，需要考虑消费者能购买到的替代产品或服务。替代性产品或服务提供的功能往往与原产品或服务相同。替代产品的例子包括用茶叶替代咖啡，或者用铁罐和硬纸盒作为替代性包装方式，取代原来用玻璃瓶装牛奶和软饮料的方法。在开篇的案例分析中，用除粗斜纹棉布之外的原材料制成的裤子将是牛仔裤的直接替代品。

如果消费者发现替代产品或服务也具有相似或同等的职能时，这些替代品将成为一种威胁。而当替代品更加物有所值时，替代品的威胁也就更大。更加物有所值实行的方式有替代品与原商品同样好但更便宜，或者价格与原商品相同但产品更好或附加值更多。

圣诞之前的购物几乎让消费者疯狂，这足以证明消费者在产品或服务的替代品之间选择和最终抉择可需要费一番脑筋。对于一个想给妻子或女朋友购买礼物的男人来说，最初可能要在购买一瓶化妆香水、一张压缩唱片、一件新的毛线衫，还是购买一件珠宝之间做出抉择。假如消费者决定购买一张唱片，则还需要进一步做出选择。选择哪个乐队或歌唱家的呢？是选择他们新出的专辑吗，还是选较老的专辑？或者选当前最流行的汇集？去哪里购买呢？是在像HMV或Virgin这样的音像超市，在WH Smith，从Britannia Music处邮购，还是从Amazon.co.uk网上定购？购买到的商品职能是作为一件好的圣诞节礼物，因此，上面要考虑那么多种可能性都是因为相互间有替代关系，因此能造成一定的威胁。

■购买者的议价力量

在本章前面的内容中提到组织依赖其消费者和供应商的程度各不相同。波特的竞争五因素模型把这一点归结为“购买者的议价力量和供应商的议价力量”。现实中有两类买主：为组织运作而购买大批量商品的工业用或商业用买主以及个体消费者。

商用买主的议价力量取决于许多因素。例如，如果替代品的威胁很强，则消费者有多种选择，也就会多比较几家店以找到最优惠的交易。购买者的议价力量也因在产品供应中存在多种可替代来源而得到加强。在这种情况下，购买者将在进行供货和定价谈判时占据上风。英国的超市就是一个很好的例子，这些超市都是有着很高谈判能力的买主。比如在超市购进食品时，一般都是大批量的购买，而且有许多种可替代的供货来源让他们选择。因此，他们在价格和产品问题上进行对自身极为有利的讨价还价。

在购买水果和蔬菜时，超市会对供应商的苹果或西红柿等产品进行严格的要求，比如要求提供某一独特的品种以及水果必须是统一的外形和规定的大小。这种做法使得店内陈列的商品能极大地激发消费者的购买欲望，因为水果和蔬菜统一的外形总是让人感觉更好，同时也能减少消费者挑选和翻找的次数。如果超市认为水果或蔬菜的特定大小非常重要，那超市就会在合同中特别指定供应商货物的大小以及品种和交付时间。对于圆形的水果和蔬菜，大小往往以毫米为单位计量圆周。例如，在1999年2月，马克斯思班塞百货公司销售未包装的南非李子时，就明确标明品种是Harry Pickstone，大小是50～55毫米。需要注意的是，像超市这样强大的买主也经常与供应商密切合作，以开发新产品和建立生产新产品的系统。

个体消费者与大型组织相比通常作为购买者进行讨价还价的能力较小。个体消费者议价力量受到的影响因素与商用买主的大体相似。替代品威胁很大及可供选择的机会多就能使个体消费者在多家商店进行对照以选出最有利的交易。市中心的上班一族每天中午往往要出去买快餐吃，他们就有多种选择。他们可以在像马克斯思班塞百货公司或Boots这样的市中心商店里，在当地的面包连锁店中，或者在像Deli France一样的三明治专卖店里购买三明治、饮料和土豆条。另一些可供个体消费者选择的替代品是从麦当劳或Burger King等快餐店购买碎肉夹饼、油炸食物和饮料。个体消费者有选择的自由，但往往没有对其午餐要支付的价格进行实际的议价力量。

但是，如果个体消费者能够团结起来，他们就可能增强议价力量。例如，在20世纪90年代中期，当英国的疯牛病造成人们对牛肉的极大恐慌时，麦当劳就遭遇到大量消费者组织起来拒绝购买和食用其销售的汉堡包。最后，麦当劳只得把用英国牛肉做出的汉堡包改为用荷兰的牛肉做。

■供应商的议价力量

相互影响关系的另一方面是供应商的能力。有许多案例表明供应商的议价力量有时也是很高的。在某些供应商很少的行业或部类中，为零售业供应原材料、零部件或产成品的组织则有较大的影响力。对于某些特别高深的专家技能、某些数量少而且价格高的珍惜或罕见物品，供应商将有更大的价格决定权，因为他所控制的是别人花大力气追寻的东西。因此，石油生产国有能力让整个世界对其俯首称臣，而根本原因还在于现代化的工业国家都完全依赖原油或提炼油的供应。在有些案例中，供应商提供的商品也许并不那么令人满意而且也有其他的替代品，但从一个供应商换到另一个供应商的成本太高使得在短期内难以支付时，那么即使从长远看能节省不少资金，往往也不会更换供应商。在这种情况下，供应商之间的可替代性也很小，则供应商的议价力量也增加。

相反，本章结束篇的案例分析中提供了一个供应商议价力量很低的典型例子。为法国各香水厂（比如Yves Saint Laurent和香奈尔）提供香料的供应商都是位于法国Grasse地区的家庭作坊式企业。这些企业一般都不会在新产品研究和开发上投入资金。它们获得报酬的惟一途径是与一家香水厂签订一个订单，而且当这家香水厂对提供的香料满意时，才会给它支付货款。这些香料提供商相互间要进行激烈的竞争，最终只有1/10的机会成功获得与像香奈尔这样的香水厂的订单。因此，这些给香水厂供应香料的供应商的议价力量是非常低的。

√检查你的理解程度

你是否理解促使某一行业产生竞争的动力因素？

请分析什么因素能使波特五种竞争因素有更高的权力。

评估竞争的指南

在评估某一具体行业或部类中组织面临的竞争环境时，考虑下列与促使竞争形成的五因素有关的领域是必要的。

■竞争态势

分析此行业或部类现有的和潜在的竞争者。评估不同组织间竞争的激烈程度。这种情形有可能发生变化吗？

■新进入者的威胁

是否存在新进入此行业的组织？它是从哪些组织中转移过来的？分析潜在的进入者当前正处的行业。评估新进入者进入此行业的可能性。

■替代产品或服务的威胁

分析替代的产品和服务。在哪些行业中有现成的和潜在的替代产品和服务？评估替代产品和服务对组织和此行业可能造成的影响。

■购买者的议价力量

列举所有购买本组织产品和服务的买主。分析和评估买主可能具有的与本组织有关的议价力量来源。

■供应商的议价力量

列举所有本组织主要资源和投入的供应商。分析和评估与本组织有关的供应商可能获得议价力量的来源。

竞争策略和竞争优势

为了在一个竞争的五个推动因素都存在并导致竞争存在的行业或部类中成功运作，组织必须采用必要的竞争策略。组织可能会选取波特的竞争策略之一以获得竞争优势——参看图10.4。当组织由于成本领先或差异性因素在其行业中有一席之地，使其能够获得高于平均水平的利润或超额利润时，它就获得了竞争优势。当超市连锁店Iceland首先推出送货上门服务时，消费者能够在家订购所需食品，之后不久就有人直接送到家门口来，这就形成了差异性，使得公司获得其他食品零售商没有的竞争优势，尽管这种优势在其他竞争者跟进后消失了。

波特认为组织要做出两方面的决策才能得出合适的竞争策略。第一方面是要决策竞争优势是建立在成本基础上还是建立在附加价值基础上的。第二方面要决策是针对广泛的目标市场（大众市场）还是针对狭小的目标市场（即瞄准机会的市场）的。波特认为把价格和市场类型结合考虑后产生下列一些竞争策略：成本领先策略，即把标准化的产品销售给大众市场；差异化策略，即把具有附加价值的产品销售给大众市场；成本集中化策略，即把成本低的产品销售给瞄准机会的市场（又名利基市场——译者注）；差异集中化策略，即把具有附加价值的产品销售给瞄准机会的市场（参看图10.4和图10.5）。

图10.4　一般竞争策略

资料来源：波特·迈克尔·E（1985年），《竞争优势》，自由出版社。

图10.5　一般竞争策略的详例

■成本领先策略

如果组织针对或瞄准的是广泛的目标市场或大众市场，组织要想高效运作就要把标准化的产品或服务提供给许多消费者。如果组织采用成本领先的策略，它首先要力图成为此行业或部类中针对大众市场的成本最低的生产商。成本领先型组织要获得成功和占据一定的地位，就必须提供与直接的竞争对手同等质量的产品和服务。因此，在大众性的市场中，很可能有多家实力相当的参与者，而竞争状况也会非常激烈。正是因为缺乏专门的或高深的技能，大多数采用成本领先策略的组织在成本上可能是均等的，则利润也是均等的。

如果组织的成本低于平均成本，而且能按平均价格销售，那这个成本领先者就是成功的，就能获得更多的或超额的利润——参看图10.6。任何针对大众市场、销售标准化产品和服务的竞争者要想制定高于平均水平的价格几乎是不可能的，因为在大众市场的竞争状况使得个体竞争者不能单方面提高标准化产品的价格。图10.5给出了采用成本领先策略的组织和产品。

图10.6以成本为基础的竞争策略中的成本、利润和价格的关系

■差异化策略

采用差异化策略的组织认为它仍然能够针对广泛的目标市场，但是要提供与众不同和更好的产品或服务——参看图10.4。产品或服务要通过具有附加价值而显得与众不同和更好。附加价值则是通过增加产品或服务的额外特性产生的，或者通过提高产品或服务的质量实现。消费者必须愿意为增加的特性或提高的质量支付额外的价格，如果情况并非如此，组织就会因提供附加价值而遭受损失。在这种情况下，所有原来因附加价值而已经获得的超额利润都会损失掉。

对于有附加价值或差异性的产品，不包含附加价值的成本应达到平均水平，额外成本只是花在提供附加价值上，这样总体成本也要比平均水平高。如果在此基础上能获得更高的价格或额外的报酬，那么就能获得超额利润——参看图10.7。百货公司或超市就存在这种现象，尽管商品的价格要高于平均水平，但仍然能获得一定的市场份额，原因就在于有消费者愿意为其认为更好的商品支付额外的费用。

图10.7以差异性为基础的竞争策略中的成本、利润和价格的关系

附加价值并不仅仅表现在可以看到的商品或服务的质量上。人们还愿意为包装和标签、牌子的形象或名誉，或者为某一生活方式需选择某些特定商品等支付额外的价格——参看图10.5。上面这一点可以通过Wrangler和Levi两家牛仔裤生产商极富感染力的广告策略得到证明，这两家生产商都是急切地想要让其牛仔裤在消费者心中更有吸引力和更好的形象。对于这两家生产基本相同的产品（即质量很好、款式休闲、用粗斜纹棉布制成的裤子）来说，上面这一点是非常重要的。正如在图10.7中归纳的，消费者都愿意为真实或可观测到的附加价值支付更高的价格。

■集中化策略

运用集中化策略的组织会将其主要精力放在瞄准目标的市场，并只为此市场服务，而排除其他广泛的大众市场——参看图10.4和图10.6。能否成功地运用集中化策略取决于正在集中精力的细分市场和此行业中的其他细分市场之间有明显和重大的区别以及重点关注的市场还没有被服务广泛目标市场的竞争对手注意上。

成本集中化策略

成本集中化策略主要由针对细分的目标市场的组织采用，这个细分目标市场的消费者都对价格极其敏感——参看图10.4。采用成本集中化策略的组织都力图提供成本低从而价格也低的产品或服务。为了获得利润，成本需要达到尽可能的低点，而这需要使用最低价格的原材料、制造过程、包装、配送和广告。成本集中化策略只能保证获得平均化甚至低于平均水平的利润，这要取决于成本控制的程度和价格设定的水平——参看图10.6。

差异集中化策略

采用差异集中化策略的组织往往针对的是一个狭小的目标市场，此市场的消费者都愿意为获得奢侈的、高档的产品支付大笔的费用——参看图10.4。成本、价格和利润之间的关系在图10.7中给出。能实施差异集中化策略的产品在图10.5中给出了。

√检查你的理解程度

你是否理解波特的一般竞争策略？

请分析下列商店进行各自的食品零售运作时采用的是哪种竞争策略：Harrods，马克斯和斯宾塞，艾斯达连锁超市和Netto。

■选择合适的竞争策略以获得竞争优势

竞争优势以及相应超额利润的实现是任何组织所制定的策略的焦点。要成功获得竞争优势，组织必须清楚应该采用哪种竞争策略：成本领先策略，差异化策略，成本集中化或者差异集中化。波特提出，那些试图采用竞争策略的混合策略的组织将只能获得平均水平甚至低于平均水平的利润。这样，反而没能形成竞争优势，波特将此称作“吊在半空中”。

但是，分析一些组织后可以清晰地得出同时采用波特所有的一般竞争策略并获得成功也是有可能的。例如，英国航空公司在提供不同等级的飞机票时就采用了波特提出的三种一般策略：头等舱及协和式飞机（差异集中化策略），商务舱（差异化策略）以及经济舱（成本领先策略）。超市连锁店特易购也采用了波特提出的所有一般竞争策略。在1999 年2月，位于设菲尔德Abbeydale大街的特易购商店在主要入口处陈列着一袋袋包装好的食品，并且打上标语：“所有此商品一律14.52英镑”。这些食品都来自特易购商店自己生产的产品，用一种非常有特色的蓝白条进行包装。很明显，特易购采用了一定的竞争策略来吸引对价格敏感的消费者，这种策略就是波特所说的成本集中化策略。相反，特易购还采用了差异集中化策略，它还会销售一种非常高档的即食食品，名叫“Finest”。显然，这种食品是专为吸引那些愿意在一顿饭上掏大笔钱的人。从这可以看出，组织同时采用以成本和以差异性为基础的竞争策略是可行的。

另一种对竞争策略的看法由吉尔伯特和Strebel提出。他们认为竞争优势由两个要素组成：更低的包括运费在内的成本和更高的可被观测到的价值。但是，与波特不同的是，吉尔伯特和Strebel进一步提出更低的包括运费在内的成本和更高的可被观测到的价值能共同促使组织成为所处行业或部类中占据最大优势的组织。他们所持观点的本质是要成为一个有竞争优势的组织就必须努力以最低的包括运费在内的成本提供最高的可被观测到的价值。能做到这两者结合的组织范例有宜家家具公司和John Lewis Partnership。宜家家具公司是瑞典的家具连锁店，它引以为豪的是能提供“好的设计，就要卖高的价格”。具体的做法是挑选和采用好的设计，与效率高的供应商合作以及建立富于创新的和合理的全球配送体系。John Lewis Partnership的零售店致力于以最低的价格提供质量最高的商品，这一点也就反映在它提出的口号上：“你绝对再也找不到比这更低的了。”John Lewis Partnership明确声称如果有消费者发现同一商品在其他地方卖得更便宜，将无条件退还之间的差额。

竞争优势可以通过产品的可观测价值与索要的价格之间的不均衡来实现，即要么增加可观测价值，要么降低价格。这样就能改变竞争地位，促使竞争对手丢失市场或者使他们也不得不以相同价格提供更多的可观测价值或者使同样价值的商品价格降低。但是，吉尔伯特和Strebel还提出竞争方面的固定模式非常少。他们用两个理由说明这一点，第一个原因是现实中存在一个“各个商业系统自身的内部逻辑”，这个逻辑基本上规定了整个商业系统中可观测的价值与包括运费在内的成本可能形成的组合。组合的数量也是非常有限的。第二个看似很明显的原因是只存在两方面基础性的一般竞争策略：高的可被观测到的价值和低的包括运费在内的成本。随着组织所处的行业地位和环境的不同，组织也只能围绕这两个方面展开，因此限制了竞争模式的数量。

更进一步的，吉尔伯特和Strebel还提出要通过连续地实施一般竞争策略才能获得战略性优势，前一个竞争策略的实施要为下一个做好准备，这样才能最终实现以低的包括运费在内的成本提供高的可被观测到的价值。

√检查你的理解程度

你是否了解公司可以通过较低的包括运费在内的成本和更高的可被观测到的价值进行有效的竞争？

请分析下列哪个企业能实现较低的成本和较高的价值：亚马逊，easyJet，Poundstretcher，特易购。

概要

这一章分析了竞争性环境，对竞争的规范，竞争与组织的关系和在竞争环境下运营能采用的竞争策略。下面的概要涵盖了本章的所有方面。

1.存在三种类型的环境关联：内部相关性、交易相关性和因果关系。内部相关性是指组织内部各因素间的关系。交易相关性是组织内部与外部环境之间的关联性。因果关系是组织的外部环境中各因素的相互依存关系，这些因素是完全独立于组织之外而且只存在于外部环境中的因素。

2.英国的竞争要受到公平贸易办公室（OFT）、竞争委员会（CC）、行为约束法庭（RPC）等机构的规范，而且私有化的公用事业公司、行业和服务部门也有调节机构加以规范。

3.波特的竞争推动因素促使行业竞争的产生。如果某行业的竞争者数量非常多，市场已经成熟而且几乎没有差异性和新的创新，则此行业的竞争态势是激烈的。如果某个行业的吸引力很大，即有充足的消费者群体，利润率很高而启动成本很低，则新进入者的威胁很大。如果替代产品或服务能实现与原产品或服务相同的功能，则替代产品或服务是一个威胁。如果替代产品能提供更多或更好的价值，则威胁也就更大。如果购买者有货比三家的机会并要购买大批量的产品，则通常购买者的议价力量会相当大。而当某产品或服务的供应商很少时，供应商的议价力量就很大，因为购买者没有货比三家的机会了。

4.根据波特的理论，可以采取四种竞争策略：成本领先策略，即把标准化的商品出售给大众市场；差异化策略，即把有附加价值的产品销售给大众市场；成本集中化策略，即把低成本的产品销售给特殊的利基市场；差异集中化策略，即把具有附加价值的产品销售给特殊的利基市场。

5.吉尔伯特和Strebel认为竞争优势由两个要素组成：更低的包括运费在内的成本和更高的可被观测到的价值，两者结合使用将能使某一组织在行业或部类中具有优势地位。

案例分析的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你在学习组织理论时应该了解的应用、分析和评估方面的内容。案例分析和随后的问题使你有机会检测你学习本章关于伦理问题和结束篇中案例分析的成果如何。

道德问题的案例分析10.2

Ja! Natrlich牌有机食品赢得了消费者

——迪莉娅·Meth-cohn

这可不是要表扬奥地利的超市。除了一些旗舰商店，其余都是很小的店面，服务态度很差而且装饰也很差。但是有一个方面长期以来都是欧洲食品零售巨头忌妒的对象，那就是这个国家最大的连锁超市比拉（Billa）。

欧洲食品零售商试图劝说消费者购买有机食品之前，比拉超市于1994年就推出了一种有机食品的牌子，并很快成为每天销售的商品。

Ja! Natrlich品牌（意思是“是的！非常天然的食品”）是沃纳·蓝朴特想出来的绝妙创意，他首次引入的是有机柠檬。他的创意在改变人们对有机食品的看法：这并不只是享有牛奶什锦早餐的富人才能消费的东西。他把有机食品定义为质量上乘、价格合理的食品。

Ja! Natrlich品牌商已经与奥地利40%种植有机食品的农户签署了订货单，订购的产品达到300多种，而这是Balla超市最大的利润来源。

蓝朴特的成功部分可归结于正确的营销方法。但是，相比他那些海外进来的竞争对手，他做起来就容易得多。得益于自然和政府资助，奥地利是有机食品种植的最佳地点。

陡峭的高原意味着大面积种植不大可能，但是农户于20世纪90年代中期转而全面采用有机的种植方法，当时主要是政府能提供特殊补助和保证采用高价收购。在到1999年的10年间，种植有机食品的农户数量从不足1000户增加到20000户，使得奥地利10%的农田在种植有机食品。而欧盟尽管能大面积开垦，其种植有机食品的面积也只有2%左右。

Ja! Natrlich品牌商也对确保有机食品的生意的持续起到了重要作用。它与7000户农户签订了5年的合同，使他们的食品的市场和价格都有保证。这家公司设立了牛奶场、食品加工厂和屠宰场，用于对有机食品进行加工处理。

Ja! Natrlich品牌在萨尔茨保做的尤为成功，它与此地的2000家农户签订了合同。在Tirol就不那么积极了，在过去两年内，此地种植有机食品的农户急剧减少，很重要的原因是加工厂的运营商拒绝支付高价。

平衡供求关系是稳步增长的关键，奥地利生物俱乐部的亚历山德拉·霍尔说，此俱乐部是代表大多数种植有机食品的农户的协会性组织。如果农户种植的食品不能在市场上销售，那他们就不会再种植有机食品了。

现在正力图解决这个问题。Ja! Natrlich品牌在有机食品行业已经有了敌对手。一些人反对大众化的营销方式，并担忧传统的健康食品店会面临破产。另一些人担心比拉超市的主导地位有利于它压价。

但是比拉超市不会永远做垄断者。它的主要竞争对手Spar超市已经引入了自己的“自然”品牌，这样能确保有机食品仍占主流。

资料来源：《金融时报》，2001年10月29日。授权转载。

道德问题的案例分析10.2的问答题

1.评估有机食品的品牌Ja! Natrlich所面临的竞争环境。

2.辨别并解释比拉超市为确保Ja! Natrlich品牌的成功采用了什么竞争策略。

3.评估比拉超市在能否抵挡来自Spar超市的竞争的能力和估量上是否充分。

结束篇案例分析10.3

香水行业

——克莱尔·克朋

香水行业是法国最大的也是最有名的增添魅力的行业，除此之外还有香槟酒和时装行业。因此，法国占据了香水消费的首席地位，每个法国女人平均每年要花费36英镑在香水上，比英国女人的两倍还多。

由香奈尔、Yves Saint Laurenta和Givenchy等公司出品的上等香水其实都是在法国南部省份Grasse开始其生命的。这里驻扎着国家工会和属于Produits Aromatiques的Fabricants排名前70强中的30家成员公司。这些公司主要进行原料萃取，并生产香料配料和食品调味料。其中一些从属于像Rhone-poulenc或Bayer这样的大型跨国公司，还有一些则是家族式的自行经营，保持自己的独立性。这个公司会从原料，比如茉莉中提取出香精油，并要使香精油符合七种香型中的一种：柠檬型、花香型、馥奇香型、檀香型、木材香型、琥珀香型和皮革香型。再由位于Grasse的公司通过混合几种香精油为香水公司设计出新的香水。但是，他们都是免费进行香水开发工作，只有当他们能获得与某个香水公司的订单时才有所回报。而赢得一份订单的机会只有1/10。

一家香水公司将花费大量的资金用于开发香水和把香水投放市场。Dior花费了4000英镑用于其在20世纪90年代中期开发并投放市场的Dolce Vita牌香水，其仅在英国头一年的广告活动就花费了250万英镑。

世界上销量最好的女士香水是香奈尔5号，这种香水在1996年的零售额就高达1亿3000万美元。据估计，到2000年，香水和须后水的全球消费额将达到210亿美元。因此，法国政府与法国香水行业的关系能如此之好一点也不奇怪，香水行业为自身利益而疏通政府时很有成效。法国政府反过来也就会为法国各行各业，尤其是香水行业的利益去疏通和影响欧洲议会和各相关机构。结果，法国香水行业所处的地位很高，某些大型香水公司，比如Givenchy和Yves Saint Laurenta都有由欧洲委员会授予的选择性配送安排。香水行业称其销售的是魅力、热情、幻想和独特等形象，这些形象花费了原有香水公司40年的时间才得以建立，因此需要有选择性配送来保护这种形象并确保它是高档的和独特的。

这些选择性配送协议由香水公司监督实施，由他们决定哪些零售商能进购和销售他们牌子的香水和须后水。每个香水公司将按照一系列标准评估一家零售商，标准包括职员培训、照明、氛围、位置、窗户的大小、货架的摆设和地板的质量等。他们认为这些因素都对上等香水在消费者心中的映像产生影响。

在英国，高档的香水和须后水只有在Boots、House of Fraser、John Lewis和Debenhams等零售店才有售。Boots是香水市场的领导者，其占有整个香水市场的30%到35%。上等香水是指50毫升售价超过15英镑的香水、eau de partum、eau de toilette、科隆香水和须后水。

但是，在1992年，像Superdrug、Poundstrecher和What Everyone Wants等零售商都以较低的价钱销售上等香水和须后水，比如香奈尔5号、Aramis和Giorgio。这被看作是对香水公司和高端零售商利润的极大威胁。在繁华路段的零售商销售一瓶30英镑香水和须后水花费的成本和相应的利润分解如下：零售商—12英镑；纳税—5.13英镑；香水公司—10.59英镑（含做广告、市场营销、包装的费用和利润）；香水和须后水本身成本—2.28英镑。大型百货公司在消费者购买某种牌子的香水或须后水后就免费赠送价值不菲的礼品，这种做法也证实了这些零售商的较高香水利润率的存在。

一些主要的香水公司拒绝给Superdrug这样的零售商供应香水，因为评估后发现他们的店铺没能满足上面列举的标准。因此，他们把这些商店评定为低端市场，从而不能销售上等的香水和须后水。但是，Superdrug后来花费了巨额资金用于使其商店现代化和设置销售香水的专用柜台，并聘请了专业的销售人员，这样，它才逐渐从黑市获得上等香水和须后水的供货；这并不合法，而且是未被授权的。高档香水的货源常被漏到三大配送链之一的黑市。被委托为香奈尔或Dior等类似公司生产香水或须后水的制造商可能会多生产一些，并会把剩余的产品倾售给黑市，这样未经许可的零售商或中间商可以直接从制造商手上得到货源。过量生产很难禁止，尤其当分几个制造地，而且遍布全球时。另外，获得授权、可以销售的批发商可能也会订购过量的存货，那他们也会把剩余的货物销售给未经授权的零售商或黑市交易者。第三种可能性是获得授权的零售商也订多了货，他们则也可能把多余的货出售给黑市。这使得像Superdrug或超市都能以一定的折扣价获得上等香水，之后他们再以比经过授权的零售商还低廉的价钱销售出去。

Superdrug和香水公司之间争论的焦点集中在由欧洲委员会通过的选择性配送安排。因此在1992年下半年，Superdrug向公平贸易办公室抱怨说它应该有以折扣价销售上等香水的权力，而且有权从正常的渠道（包括香水公司及其经销商）获得供货。Superdrug提交了一份200页的报告支持它的要求，报告中列举了它正在遭受的歧视。这些所谓的歧视与两个问题有关：香水公司拒绝给Superdrug供应香水和须后水以及各主要报纸（《周日时报》和《观察报》）及杂志（《时尚》、《玛丽·克莱尔》和《妇女杂志》）拒绝刊登Superdrug的广告，原因是它们害怕失去香水公司更高的广告收入。

公平交易办公室考虑到香水公司制定的选择性配送安排可能已经导致了竞争的缺乏和过高的零售价格，决定需要把这个案例提交给垄断与合并委员会，让其进行为期6～9个月的调查。垄断与合并委员会在1993年11月提交了调查报告，它陈述说上等香水市场的确存在较为复杂的垄断，但这并未侵害公众的利益。

生产上等香水的制造商的权力于1996年得到加强，当时欧洲委员会通过了一些规定，使得到1999年以前某些商品，其中包括上等香水，仍然保持选择性配送。在1996年12月，欧洲法庭初审的结果也是支持Yves Saint Laurenta和Givenchy等公司，而反对法国连锁超市Leclerc。Leclerc超市认为香水公司用于选择销售其上乘香水的渠道的标准使得所有的Leclerc店面给排除在外，并对新型的销售方式（即销售多种商品的商店）有一定的歧视。法庭最后宣判Yves Saint Laurenta和Givenchy等公司有必要维护消费者对此类产品的映像，即它是“高贵而且独特的”。

结束篇案例分析10.3的问答题

1.运用波特提出的竞争模型中的五种推动因素评估在下列行业中竞争的本质：

■上等香水行业（香奈尔、Givenchy、Dior）；

■上等香水的零售行业（Superdrug、Boots）。

2. J.Lo的Glow的市场投放和上等香水公司使用名声对他们面临的竞争环境有何影响？利用名声的有面对ardenbeauty香水的凯瑟琳·泽塔·琼斯，针对Yves Saint Laurenta的Opium香水的索菲·朵尔和针对Ralph Lauren的Glamourous香水的珀涅罗珀·克罗。

3.如果上等香水的选择性配送协议被取消，对香奈尔、Yves Saint Laurenta、Dior 和Givenchy等公司将产生什么影响？

要获得更多的案例分析，请访问www.booksites.net/capon。

简答题

1.定义内部相关性的概念。

2.定义交易相关性的概念。

3.定义因果关系的概念。

4.列举英国三个规范竞争的机构。

5.列举英国两个规范铁路网络的机构。

6.列举于2003年末开始运作的新的规范机构。

7.列举英国规范饮水质量的机构。

8.列举波特提出的五个推动竞争的因素。

9.具体说明使得某一行业对新进入者有吸引力的三个因素。

10.列举使得替代产品或服务成为一种威胁的三个因素。

11.具体说明能加强购买者议价力量的三个因素。

12.列举三个能加强供应商议价力量的因素。

13.针对特殊需求的利基市场能采用波特的哪一种或哪几种一般竞争策略？

14.定义竞争优势。

15.根据波特的理论，要获得竞争优势，一个组织能采用多少种竞争策略？

设置的问答题的学习成果

在阅读完这一章和做了相关练习后，你应该学会了如何应用理论和模型，如何分析形势以及评估你进行应用和分析的正确与否。下列的学习成果栏概括了你应该有能力完成的事情，而设置的问答题使你有机会检验你学习本章的成果如何。

设置的问答题

1.选择一个私有制的、为广大民众提供服务的行业，利用波特的竞争五因素对这个行业进行分析。在这个行业中选出三个公司并讨论这些公司采用的竞争策略。请把你的发现写成2000字的报告。

2.分析你居住的城市或城镇附近的大学和学院。利用波特的竞争五因素评估这些大学和学院之间竞争的本质。分析你关注的这些大学和学院是否受到Emery和特里斯特提出的组织关联的影响。把你的发现写成一篇2000字的报告。

3.调查从1997～2003年的对英国国内天然气和电力等燃料市场的管制逐渐减少的情况。写一份报告：

■分析在1997～2003年之间对英国国内燃料市场的管制的变化；

■分析在1997～2003年之间供应英国国内燃料的公司的变化；

■评估英国国内燃料市场竞争变化的影响。

网站链接　

网址是www.booksites.net/capon

1.下面的网址能链接到规范英国经济的两个重要机构的网站。

公平贸易办公室（OFT）http://www.oft.gov.uk

竞争委员会（CC）http://www.competition- commission.org.uk

2.下面的网址能链接到规范英国私有制企业的其他权力机构的网站。

电信办公室（OFTEL）http://www.oftel.gov.uk

通讯办公室http://www.ofcom.org.uk/

天然气和电力市场办公室（OFGEM）http://www.ofgem.gov.uk

自来水供应办公室（OFWAT）http://www.ofwat.gov.uk

铁路战略管理机构http://www.sra.gov.uk

铁路规范办公室http://www.rail- reg.gov.uk

3.下面这个网址链接到竞争委员会的网页上，这上面提供了英国其他规范机构以及欧洲、北美和澳大利亚等国外的规范机构的网址。

http://www.competition- commission.org.uk/about/links1.htm

拓展阅读

Bell, E（1998）‘Winner takes all’,Management Today, September.

Brown, K（1999）‘Competition policy could find it tougher to cut prices than win friendly headlines’, Financial Times, 12 March.

Collis, D J and Montgomery, C A（1998）‘Creating corporate advantage’, Harvard Business Review,May/June.

Johnson, G and Scholes, K（2002）Exploring Corporate Strategy, 6th edn, Chapter 3, Harlow:Financial Times Prentice Hall.

Jones, IW and Pollitt, M G（1998）‘Ethical and unethical competition: establishing the rules of engagement’, Long Range Planning, 31（5）,October.

Lynch,R（2003）Corporate Strategy, 3rd edn,Chapter 4, Harlow:Financial Times Pren－tice Hall.

Lynn,M（1999）‘Can nice guys finish first?’,Management Today, February.

Moore, K（1998）‘Power struggle’,Management Today, February.

Porter,M E（1979）‘How competitive forces shape strategy’,Harvard Business Review, March/April.

Rivette, K G and Kline, D（2000）‘Discovering new value in intellectual property’, Harvard Business Review, January/February.

Rooney, B（2002）‘How to negotiate’,Management Today, June.

Saunders,A（2002）‘The new skymasters’,Management Today, September.

Thompson, J L（2001）Strategic Management:Awareness and Change, 4th edn, Chapter 8, London:Thomson Learning.

Thurlby, B（1998）‘Competitive forces are also subject to change’, Management Decision, 36（1）.

Trueman,M and Jobber, D（1998）‘Competing through design’, Long Range Planning, 31 （4）,August.

Vickers,G（2000）‘The new music men’,Management Today, June.

Wheatley,M（1998）‘Seven secrets of effective supply chains’,Management Today, June.

参考书目

1. Emery, F E and Trist, E L（1965）‘The causal texture of organisational environments’, Human Relations, 18:21-32.

2. BBC1,Breakfast News, 2 March 1999.

3. Edgecliffe- Johnson, A（1999）‘NY trade in luxuries becomes a victim’, Financial Times, 6/7 March.

4. http://roof.ccta.gov.uk/ofwat/rolereg.htm.

5. Ibid.

6. Porter,M E（1985）Competitive Advantage,New York:Free Press.

7. Ibid.

8. Ibid.

9. Gilbert, D and Strebel, P（1988）‘Developing competitive advantage’, in Quinn, J B, Mintzberg,H and James,R M（eds）The Strategy Process,Harlow:Prentice Hall.

10. IKEA catalogue 98, Inter IKEA Systems BV, 1997.

11. Harrington,C（1996）‘Heavenly scents’, Independent, 20 July.

12.Rawsthorn,A（1997）‘Fragrant rival fails to outsell No 5’,Financial Times,25 January.

13. Pickard, S（1997）‘Message in a bottle’, Financial Times, 11 February.

14. Tucker, E and Oram, R（1996）‘EU delays end of exclusive agreement’, Financial Times, 15 October.