能力增长的压力与推力

第七章　外部技术整合路径及能力演化案例分析:长安汽车

第一节　案例研究方法的适用性

Aldrich(2001)认为，并不是所有的过程研究都可以采用相同的研究方法，他将研究方法区分为结果驱动方法(outcome-driven)和事件驱动方法(eventdriven)。结果驱动法是后向构建(build backward)的，即研究者首先观察到事情的结果，然后选择独立变量去解释该结果;事件驱动法则是前向构建(build forward)的，研究者从观察或记录到的事件去推演结果。在事件研究法中，研究者首先挑选一些事件，并记录其在一段时间内发生或出现的过程，一个事件可能会以不同视角被描述多次。事件研究法没有固定的研究模式，而且大多数事件可能看不出明显的结果，因此该方法要求研究者具有很强的理论基础，能够给出这些事件的预期结果。之所以要区分这两种方法，是因为研究文献对“过程(process)”存在两类定义:(1)过程是反映行为或行动的变量;(2)过程是对事情如何发展和变化的描述。如果采用第1个定义，那么结果驱动法是适宜的研究方法，它可以对因变量随自变量变化的程度进行统计检验;如果采用第二个定义，则事件研究法更加适用，因为事件研究法将通过对事件的描述，揭示“改变是如何发生的”。

Van de Ven＆Engleman(2004)沿用Aldrich的思路，将研究方法分为变量研究法(variance approach)和过程研究法(process approach)，并提出在企业组织研究中，存在两大类研究问题:(1)什么是原因(antecedents)，什么是结果(consequences)?(2)企业组织的过程是怎样随着时间展开的?变量研究法适合第1类问题，而过程研究法适合第二类问题。因为关于“怎么样”的问题必须要通过对一系列的事件的描述和解释，才能展现企业组织的发展过程。因此过程研究是评价动态组织和发展并检验企业动态能力理论不可或缺的研究方法。

过程研究法要求研究者挑选有价值的素材，然后用叙述的方式将这些素材整合成一个有机整体，并在此过程中产生研究结论。研究过程需经历一个从事件的表象描述到解释性理论阐述的过程。在过程研究法中，理论解释也是故事描述型的(Pentland，1999)。应用过程研究法，需要构建一个解释事件生成机理的抽象概念模型，或至少能够描述事件的演进过程。

技术整合能力的动态演化是一个不断发展变化的过程，适合于采用基于事件驱动的过程研究方法进行研究。本章以重庆长安汽车股份有限公司(以下简称“长安”)为案例，研究我国汽车企业技术整合活动及整合能力的演化过程。之所以选择长安汽车作为案例研究对象，是基于以下三个考虑:(1)产品线既包括商用车，也包括乘用车，能够作为这两类汽车企业的代表;(2)既拥有合资品牌产品，又拥有自主品牌产品，有助于观察我国汽车企业如何能够在合资背景下发展自主品牌和自主创新能力;(3)既在整车开发方面取得了一定的成功，也拥有自主品牌的发动机等核心元件，以新能源汽车为代表的前沿研究也取得了一定的成果，产品技术链较为完整;同时，长安的技术整合也体现了“技术载体—技术知识—研发惯例”的演进过程，能够对双链模型模型进行较好的诠释。

第二节　案例背景

长安诞生于洋务运动，前身是由李鸿章在1862年创办的上海洋炮局，是中国最早的兵工厂。侵华战争中为避免日军轰炸，工厂于1938年迁往重庆。新中国成立后更名为“国营长安机器厂”，在兵器工业部的要求下，开始试制军用吉普车。1958年生产出“长江”牌46型吉普车，并参加了1959年的建国十周年阅兵。1963年“军转民”时期，吉普车暂时停产。1981年第二次“军转民”时期，再次选择进入汽车行业，并在引进日本铃木技术的基础上，于1983年制造出“长安”牌微型汽车。从此，长安放弃了其他两项产品^[1]，专注发展汽车。1996年，国营长安机器厂从原母公司独立，成立了重庆长安汽车股份有限公司，并于1997年在深圳证券交易所上市。图7－1显示了长安的控股股东和子公司状况。

尽管长安与福特、铃木、马自达等多家外国汽车公司成立了合资企业，但母公司(指重庆长安汽车股份有限公司)一直坚持在引进并消化吸收国外先进技术的基础上，走自主创新的发展模式。2001年，长安通过外部技术资源整合，开始了乘用车领域自主品牌汽车的开发，目前已拥有奔奔、悦翔、CX20、CX30、逸动等多款乘用车。纵观长安的自主发展历程，可归纳为下述4个阶段。

图7－1　重庆长安汽车与其母与子公司关系示意图

(一)第一阶段(1981—1994):通过技术引进初步形成微车制造能力

改革开放之后，长安确立了将汽车作为民品产业发展的重点，在建国之初短暂造车经历的基础上，通过技术引进，成功实现产品结构转型，为汽车产业的后续发展奠定了人才、资金和技术基础。

长安最初的技术来源以引进为主。1981—1984年间，长安与日本铃木公司签订了技贸合作协议，在引进铃木的微型汽车和发动机关键技术的基础上，由原长安机器厂和江陵机器厂各自推出自主品牌产品“长安”牌微型汽车和“江陵”牌微型发动机。1993年，长安与铃木合资建立了长安铃木汽车有限公司，引进奥拓微型轿车奥拓车总装及磨合生产线和F8B三缸微型发动机关键技术及部分工艺设备。在此基础上，通过工艺设备改造和技术改进，完成了对羚羊SC7130和7100轿车的国产化、JL368Q电喷汽油机试制鉴定、小批量装车和SC6331面包车改进后的小批量生产、四缸发动机JL462Q汽油机的鉴定、国产化验证和批量生产。

(二)第二阶段(1995—2000):成立研发中心并初步形成产品改型创新能力

1995年，原长安机器厂和江陵机器厂合并成立了长安汽车有限责任公司，同年还成立了国家级技术中心。1999—2000年间，完成“七车二机”的改进开发，包括:长安之星SC6350系列微型客车，长安单排微货SC1012C，电喷面包车SC6331E、SC6320A，长安之星SC6350C、SC6350E和长安欧亚单排货车SC1011D等整车产品，以及JL462Q3、JL465Q5等发动机新产品，其中长安之星SC6350系列实现了整车60%、发动机40%的国产化目标。总体来看，这一阶段的研发工作主要是对原有产品的技术改进，尚未具备整车及发动机的自主开发能力。尽管如此，这一阶段的研发依然为今后的自主开发积累了技术基础。2000年，长安集团的营业收入为67.03亿元，国内市场占有率为7.67%^[2]。

(三)第三阶段(2001—2005):通过技术整合与研发体系构建尝试自主开发

长安从2001年开始尝试进入轿车领域，由此开始了真正的自主研发历程，并确立了“以我为主、联合开发”的研发思路，即长安确定研发目标，通过整合外部资源和长安参与的方式完成该目标，提升自主研发能力。在这一时期，长安研发的重点是产品开发(主要涉及架构技术)，但同时也开始涉足核心元件技术和前沿研究方面的技术整合与自主研究。在整车方面，2003年推出“杰勋”概念车;之后，通过与意大利IDEA等专业公司合作，研制出一款拥有完全自主知识产权的自主品牌量产车——长安CM8。CM8之后又推出“长江鲟”、“龙腾”和“御风”等概念车。在核心元件方面，长安从2003开始与德国FEV等公司合作研发C系列发动机(小排量发动机)。在前沿技术方面，长安于2002年开始进入国家863项目的新能源汽车领域，展开混合动力车的研发。除了技术学习之外，这一时期另一个值得注意的现象是，长安开始考虑研发体系的布局和研发流程的建设。为了更好地利用全球资源，公司以重庆本部的汽车研究院为核心展开全球研发布局。2003年在都灵设立意大利研发中心，2004年在上海设立研究院;同时，著名的CA-PDS研发流程开始形成。2005年，长安的销售收入为191.7亿元，国内市场占有率为8.24%^[3]。

(四)第四阶段(2006至今):通过技术整合与持续学习培育自主研发能力

随着技术基础和开发能力的逐渐积累，长安的自主创新模式从“以我为主，联合开发”逐渐过渡到“以我为主、自主开发”。2006年出现了两个代表性事件:(1)自主开发的A0级轿车长安奔奔成功上市;(2) CA-PDS研发流程在公司正式推行。这标志着长安的研发管理开始走向规范化，自主研发能力实现了阶段性跃升，表现为以下三个方面:(1)乘用车整车开发能力日渐成熟。在长安奔奔之后，长安在2008年之后继续推出了悦翔、CX20、CX30、逸动、CS35等车型。(2)核心元件技术(以发动机为主)领域进一步深入，除了C系列发动机之外，长安还与一些国际发动机公司合作开发了H系列(排量1.3～1.6L)、D系列(排量1.8～2.0L)、E系列(排量0.8～1.2L)发动机。2011年开发出ICCS发动机(智能复合燃烧直喷发动机)样机。同时，双离合变速器和针对小排量发动机的涡轮增压器也在研发之中。(3)以新能源汽车开发为代表的前沿技术研究取得了一系列成果。2006年氢动力跑车概念车“氢程”研发成功，2007年“杰勋”混合动力汽车上市。除此之外，长安在2006年之后开始加快与高校和科研机构的产学研合作，开展汽车领域前沿技术研究。例如2010年与中国汽车工程研究院有限公司联合建设“汽车NVH及安全控制”国家重点实验室，主要从事汽车NVH^[4]及安全控制开展应用基础研究、行业共性技术及关键技术开发; 2011年长安与清华大学合作，进行“智能交通与主动安全”项目的研究。2010年，长安集团销售收入为330.7亿元，国内市场占有率为10.25%^[5]。

综上所述，本书将长安的乘用车自主开发历程归纳为表7－1。

表7－1　长安乘用车研发历程(2003—2012)

③陆风风尚和陆风风华由长安汽车研发，生产则放在了江铃汽车。

④轿车分为A、B、C、D级，该分类标准源自德国。A00级指微型轿车，A0级指小型轿车; A级车是经济型轿车; B级车是中档轿车; C级车是高档轿车; D级车是豪华轿车，其等级划分主要依据轴距、排量、重量等参数。

续表

资料来源:作者整理。

长安技术整合能力的成长，是一个在外部环境与内部资源动态变化与调整共同作用下的复杂演化过程。本章首先描述长安技术整合的路径演化，之后从外部环境变化和内部资源作用两个方面，对这一复杂演化过程进行剖析，探寻长安技术整合能力演化过程的规律及推动能力演化的关键要素。

第三节　外部技术整合路径演化

一、“技术链”整合路径

从技术链视角来看，长安的技术整合轨迹是一个典型的从整车制造/架构技术到核心元件技术再到前沿研究开发的过程。

(一)整车制造/架构技术整合:仿制—技术引进—改进—自主研发

长安制造的第一辆汽车——“长江”牌军用吉普车，就是以一辆美国吉普车为样本，采用最原始的手工方式仿制而成的。尽管造车的经历非常短暂，而且技术并不成熟，但至少使长安了解了造车的过程，这对长安在第二次“军转民”创业的战略选择(选择汽车产品)起到了重要影响，并且为长安积累了最初的技术知识。20世纪80年代，长安通过CKD(引进相关零件组装)的方式引进日本铃木公司的ST90K(微型货车)和ST90V(微型客车)技术，并在此基础上开发出长安牌SC6331(即长安之星)系列微型客车和SC1014X系列微型货车。通过技术引进，长安不仅学到了整车制造技术，而且学到了部分零部件制造技术。在整车国产化同时，长安还注重对现有车型的改造，到1990年已开发出14种长安牌微型汽车系列产品，进一步增强了企业的技术能力。1995年，长安成立了国家级技术中心，加大产品改造力度，到2000年，完成了长安之星“七车二机”的改进和研发，产销量在微车行业排名全国第一。由于技术能力的限制，这一时期长安的研发活动主要针对现有车型的改造。虽然仍未具备独立的产品开发能力，但是企业洞察市场需求的能力、汽车制造的经验和技术水平还是进一步提升，并且为企业今后的自主研发积累了资金基础。2001年，长安凭借多年微车制造和研发的知识，首次尝试全新车型的自主开发。长安选择了一种面包车向MPV(多功能车)过渡的车型CM8作为自主开发的第一个项目，联合外部的技术资源共同开发。之后，长安又开发了陆风风尚、陆风风华、奔奔、悦翔、志翔等多个MPV车型与轿车车型(可参见表7－1)，其中奔奔和悦翔取得了较大的市场成功。在研发合作的过程中，长安非常注重向合作伙伴学习汽车开发的知识和流程，参与程度越来越高，自主开发能力逐渐增强。

(二)核心元件技术整合:并购—联合自主研发

发动机是长安具有技术优势的核心元件。1995年以前，长安的发动机一直由江陵机器厂提供。1995年，长安机器厂和江陵机器厂合并，重组为长安汽车有限责任公司，长安由此获得了发动机的生产能力和技术基础。在逐步积累了整车联合研发的经验之后，长安从2003年开始以联合研发的方式进行发动机的自主创新，包括C系列(小排量发动机)、H系列(排量1.3～1.6L)、D系列(排量1.8～2.0L)、E系列(排量0.8～1.2L)发动机。其中C系列发动机的部分型号已搭载于长安之星2、杰勋、奔奔、志翔、悦翔等车型。2009年开始与美国与霍尼韦尔(Honeywell)公司联合研发小排量(0.8～1.5L)汽油发动机使用的涡轮增压器。

随着发动机自主研发体系的逐渐成熟，长安将核心元件的研究延伸到变速箱和底盘等关键领域。2008年，长安与一汽、上汽、东风等国内10余家企业联合组建了技术开发机构，联手研发自动变速箱，尤其是双离合变速器(DCT)，并在2011年上海车展中展示了首款自主研发的小扭矩双离合自动变速器——i-DCT双离合自动变速器。2011年，长安在美国底特律建立研发中心，利用当地的技术资源专攻汽车底盘技术，包括底盘性能开发、设计和制造工艺研究等。表7－2列示了长安在核心元件领域的主要研究内容。

表7－2　长安在核心元件领域的主要研发领域

资料来源:作者整理。

由此看出，长安通过外部技术整合，在整车开发的自主研发之后，以发动机为重点逐渐展开核心元件的自主研发，近年来的研发领域不断拓展，已延伸到变速箱、底盘等方面。

(三)前沿研究技术整合:从无到有，合作研发

前沿技术的研究水平是企业未来竞争力的重要影响因素，前沿技术的缺乏将制约整车架构与核心元件技术的进一步发展。在具备了一定的整车与核心元件的技术整合能力与自主开发能力之后，前沿研究在长安研发活动中的地位也日益显现，并为长安汽车工程化技术开发提供了有力支撑。从2005年以后，长安开始与国内的大学或科研机构合作，共同承担国家级科研项目，在空气动力学、轻质材料技术、NVH优化、传动匹配、发动机性能优化、底盘控制技术、主动安全等汽车前沿研究领域展开研究。新能源汽车也是长安在前沿研究方面的重要内容，通过与重庆大学、清华大学等外部主体的合作，长安进行了中混合动力轿车关键技术研究和产业化开发，包括整车控制、动力控制、电源控制、电池控制等，并于2007年推出了自主品牌的“杰勋”中度混合动力轿车，之后又推出了纯电动汽车奔奔Love和志翔Plug-in、志翔弱混和志翔中混系列混合动力汽车。表7－3列示了长安通过外部技术整合开展基础科学和前沿技术研究的典型事例。

表7－3　长安的基础科学与前沿技术研究(部分项目)

资料来源:作者整理。

从表7－1、表7－2和表7－3可以看出，长安的技术整合内容已基本覆盖从架构技术、核心元件技术到前沿研究的产品技术链全部环节，尤其是在2006年以后，长安通过与国内高校和科研机构合作，在以新能源汽车为核心的前沿技术研究领域取得了不少突破，显示了企业技术整合能力的逐渐提升。

(四)长安汽车技术链演化路径的内在逻辑

从长安技术整合的内容来看，长安的技术整合和技术发展是一个从整车制造与架构开发到核心元件开发，再到前沿研究的演化过程，这样的技术整合轨迹不仅有其内在的必然性，而且体现了我国自主品牌汽车企业技术研发与整合路径的共同特征。

在我国汽车产业技术基础十分薄弱的背景下，技术发展只能首先从制造开始。因为汽车的制造工艺流程、操作规范已经非常成熟，相对于产品开发而言，制造知识中的显性知识更多，更易于转移、学习和掌握。另一方面，中国汽车市场需求巨大，并且正处于快速发展时期，是跨国汽车公司全球化战略布局中的重要区域，而本地化生产正是跨国公司进入中国市场最重要的方式。由于我国汽车产业政策规定，外国公司必须通过与中国本土企业合资的方式才能够获得在中国建厂的许可，因此跨国汽车企业必须帮助、并且“愿意”帮助中国企业尽快掌握整车制造技术。在进一步降低成本动机的驱使下，零部件也有必要尽量国产化。因此，我国汽车企业首先掌握了整车制造技术，并建立了与此相联系的供应商体系，完成了整车制造技术体系的构建。

尽管整车制造是整车企业的基本功能和核心业务，但并不代表企业的核心竞争力，产品和核心元件的研发能力才是整车企业核心能力的体现。如果产品开发能力匮乏，那么即使拥有世界上最先进的生产线和最大的生产能力，也只不过是附属于其他企业的“高级工厂”。一旦成为其他企业的“高级工厂”，便是去了自主选择参与国际竞争的权利，其产品布局必须服从技术控制方企业的整体战略安排，通常只能局限于国内市场。只有拥有自主品牌，才有可能自主扩张市场，参与国际竞争，并最终成长为跨国企业。因此，在经济和技术全球化的今天，坚持自主品牌的主张并不仅仅是一种“民族自尊心”的体现，而是包含直接的经济利益诉求。

自主品牌的培育必须以产品自主开发及其关键部件的自主研发为基础，这是两类相互关联、但性质不同的技术。在市场竞争激烈、技术基础不足以及研发资金有限的情况下，企业理性的选择必然是将产品开发(主要涉及架构技术)作为研发的重点。这是因为，尽快形成产品开发能力能在最短时间内带来品牌效应和经济效应。技术进步只有采取产品形式才可能产生经济收益(Mowery＆Rosenberg，1998)，而只有产生经济收益，技术进步过程才可能持续(路风，慕玲，2003)。我国汽车消费群体巨大，需求层次复杂，且中低端市场占有较大比例。准确识别市场需求，并把市场需求转化为工程语言，然后通过产品架构设计实现市场所需要的各项功能，从而开发出功能上符合市场需求的产品，是汽车企业争取市场份额最主要的方式，因此产品开发便成为整车企业研发的首要任务。核心元件的标准化程度相对较高，跨国汽车公司已有成熟产品可以应用，因此其自主研发的紧迫性稍弱。

然而，核心元件与整车架构是密不可分的。当企业的产品开发能力相对成熟，核心元件研发将成为产品开发能力进一步提升的制约因素。另一方面，当现有成熟的零部件产品不能满足整车功能的要求时，企业也必须开始进行核心元件的研发。因此，在产品开发取得相对成功之后，我国一些自主品牌汽车企业开始将研发活动扩展至核心元件领域。除长安之外，奇瑞、吉利、长城等企业在发动机等核心元件中也取得了不少突破^[6]。值得一提的是，尽管目前我国汽车企业的核心元件技术与跨国公司还存在较大差距，但自主研发的努力仍然给跨国公司造成了压力，“它必然降价”^[7]，这也在一定程度上降低了跨国公司的高额垄断利润。

最后，随着企业规模的扩大以及产品结构升级，企业必须重视技术储备，于是前沿研究也开始进入企业的研发体系。

“制造技术—架构技术—核心元件技术—前沿研究”的技术研发和整合路径不仅体现了长安研发活动的逻辑安排，也成为我国大多数自主品牌汽车企业技术整合的共同路径。当然，这个过程中各技术环节的整合并不是严格依次进行的，而是一个在时间上有重叠、内容上有交叉、技术群共生演化、能力交替上升的过程。

二、“学习链”整合路径

从学习链整合的视角看，以2001年CM8项目启动为标志，长安在整合外部技术基础上进行自主研发的过程中，经历了从技术载体整合、技术知识整合到研发惯例整合的演进，较为完整地呈现出外部技术整合学习链的三个层级。

(一)技术载体整合

长安的技术载体整合包括人力载体整合与物力载体整合两个方面。人力载体整合表现在:(1)通过大量的外部合作(包括与海外公司、国内高校或专业公司合作)，借助外部人力资源，完成产品开发或技术研究;(2)通过招聘海外技术专家，将外部人力资源内化，增加自主研发能力;(3)设立海外研发中心，雇佣当地技术专家，将海外人力资源纳入长安的研发体系;在北京、上海等地设立研发中心，利用国内地域优势吸收更多的优秀人才，同样增加自主研发能力。物力载体整合表现为引进生产线以及在产品中装配由外部提供的发动机、变速箱等核心元件。表7－4显示了长安自主研发乘用车涉及的外部技术载体整合。

表7－4　长安自主研发乘用车的技术整合情况

资料来源:作者整理。

(二)技术知识整合

在技术载体整合的基础上，长安进一步挖掘并吸收载体中内嵌的知识，逐步实现技术知识整合，使自主研发能力不断提升。长安实现技术知识整合的方式是“联合开发”，而不是“委托开发”，要求自己的员工必须全程参与研发的过程，外方与长安技术人员“结对子”进行培训和辅导，从而在合作中进行知识转移和内化，逐步实现自主。例如在CM8的合作开发中，意大利合作伙伴最初抱着怀疑与警惕的态度，不相信中国企业的研发人员有能力跟上自己的节奏。但是在长安员工的执着与坚持下，经过双方的不断磨合，合作开发最终如期完成。表7－5列示了长安在产品合作开发中所承担工作量的变化，反映出技术能力已通过技术整合在组织中逐渐沉淀，从而促进了自主研发能力的提升。

表7－5　长安承担研发任务工作量的变化

注: 1 CAD:计算机辅助设计，用计算机及其图形设备帮助设计人员进行设计工作。
2 CAE:计算机辅助工程，用计算机辅助分析产品的结构力学性能，及优化结构性能等。
3 SE:同步工程。
资料来源:长安汽车公司，长安汽车自主创新体系建设汇报，2007年11月。

从长安技术学习的过程可以看到，技术知识的获取和积累是企业技术能力成长的核心要义;企业高层对合作中技术学习的强势推进，一线工程师的刻苦与努力甚至是无孔不入，则是中国企业技术能力成长的微观过程。

(三)研发惯例整合

在与外部的专业公司技术合作的过程中，长安不仅注重技术知识的积累，而且注意研发流程和规范的学习和积累。汽车开发要经过策划与方案、造型开发、工程设计、试制试产等阶段，每一个阶段该做些什么事情，该什么时间、多少时间做完这个过程，如何确定这些做过的事情，都有严格的规范。长安通过实践，在每个阶段都确定了多达上百个文件，涉及形成过程、判断标准、节点控制等设计规范。例如，车门由两个铰链和门锁机构固定在车体上，由于车门是一个闭合件，因此其运动过程中将受到各种力和负荷的冲击，那么这三个支撑在什么时候受多大载荷，起什么样的作用，强度多大才能使车门满足性能要求，车门多少下掉量才算达到要求，长安经过上百万次的对比试验和各种模拟分析建立了设计规范。与此同时，研发流程的规范也逐渐形成，例如整车开发与发动机开发在什么时候接轨;一个完整的整车开发，发动机需要提前多长时间开始工作等等，最终建立了具有长安特色的CA-PDS研发流程管理体系^[8]。与之相关的三项管理成果《以开发流程为核心的汽车自主研发管理体系建设》、《汽车产品自主研发中的精细化设计管理》和《汽车制造企业提高自主创新能力的海外高端人才引进与管理》分别获得2008年、2009年和2010年国家级管理现代化创新成果一等奖。

三、外部技术整合路径演化特征小结

从以上分析可以看出，双链模型较好地解释了长安汽车技术整合的演进过程，表7－6对其外部技术整合的发展过程以及各阶段呈现的主要特征进行了总结。

表7－6　长安各发展阶段的技术整合演化特征

长安汽车的技术整合较为完整地涉及了“双链模型”的各个环节，因此对自主创新能力的提升作用也较为明显。国家发改委每两年对国家认定的企业技术中心进行评价，涉及企业的研发投入、研发资源、研发绩效等各方面。长安汽车的排名始终靠前，成为我国发展自主创新能力的汽车企业典型代表(见表7－7)。

表7－7　长安汽车在国家认定的企业技术中心评价中的排名

资料来源:国家发展改革委员会，国家认定企业技术中心评价结果(2011、2009、2007、2005)。

第四节　外部技术整合能力增长演化

在长安汽车外部技术整合路径演化的过程中，也伴随着整合能力的增长演化。按照自组织演化理论，能力增长是一个外部环境推动、内部资源改变以及在随机涨落作用下的演化过程。本书根据这一分析逻辑，对长安汽车的能力增长过程中的外部环境、内部资源、随机涨落因素进行剖析，阐释长安汽车技术整合能力的变迁与成长。需要说明的是，在企业发展的过程中，伴随着无数的随机涨落，本书选取其中企业家精神进行重点阐述。因为这不仅是长安汽车在能力成长中的关键因素，也是我国自主品牌汽车企业发展过程中共同的特征。

一、外部环境:能力增长的压力与推力

(一)技术“空心化”带来的竞争压力

改革开放初期，在“以市场换技术，以市场换资金”的背景下，我国主要汽车企业在轿车领域大都与跨国汽车公司进行了合资。在合资初期，跨国公司为延长产品生命周期以获取最大利益，采用拖延向我国市场投放换代车型、转移在其母国已经落后的技术的策略，而我国本土企业此时又无力提供具有竞争力的产品，使得当时我国汽车市场的产品更新换代非常缓慢。^[9]直到20世纪90年代中后期，世界主要跨国汽车公司均在我国设立了合资企业，国内汽车市场的竞争日益激烈，各大跨国公司意识到过时技术和老产品已无竞争力，才被迫加快了向我国输出新产品的速度，我国轿车市场于是呈现出表面的繁荣。但是，新车型的80%是从国外直接引进，反映出我国汽车产业外资推进型的特征，本质上是跨国公司全球竞争的国内化，深层次上则反映出我国汽车整车研发能力的不足。轿车的新产品开发基本上被跨国公司所控制，不少企业的研发活动仅仅是对引进产品的消化吸收和国产化，造成了中方对外国技术的依赖及服从。

长安在最初与铃木公司的合资合作也有着同样的教训，表现在:(1)外方获得了大部分的创新收益，不仅凭借对技术的垄断获得产品利润的分成，而且还通过收取技术支持费用、品牌使用费、技术标准检测和认证费、关联交易等形式获得了大量利益，同时建立了其品牌在中国的市场地位;(2)海外市场拓展受制于人，外方在进入中国市场的同时就在合同中约定控制了长安制造产品的出口权限;(3)技术空心化。虽然长安与日本铃木、美国福特等国际汽车企业很早就建立了合资企业，并且发展很快，但合资企业的研发活动非常少^[10]，长安不可能从合资公司中获得技术溢出或技术转移;(4)控股不控权。由于不掌握核心技术，合资企业的产品开发、供应商选择等关键控制权完全被外方掌握，中方并无话语权。

长安清楚地意识到，在“市场换技术”的技术引进战略中，中方不可能获得核心技术，只能成为跨国企业的加工厂。以与铃木的合作的奥拓产品为例，由于核心技术被外方掌控，更换一颗螺丝钉都必须向外方报告，等待层层审批。而日方只顾眼前利益拒绝改造，导致奥拓的竞争力下降。

为了开展自主创新，长安于1995年成立了汽车技术中心(现更名为长安汽车工程研究院)。虽然长安从未放弃自主研发的决心，但由于“引进—消化—吸收”的技术获取方式效率极低，基础薄弱的状况并未改变，因此技术中心最初的研发活动仅限于对现有车型的局部改进。直到1999年底，长安在与国内外公司进行交流时发现，公司应该寻求外部技术支持，通过联合开发，培养人才，逐渐形成自己的研发体系。通过不断探索，长安最终确定了“跟随—合作—自主”的学习路径，即长安定位于系统集成商，国内外专业公司或技术人员作为模块供应商，以技术集成的方式提升自身技术水平和产品创新能力。

(二)政府的政策推力

在“建设创新型国家”的战略背景下，我国政府对自主品牌和自主创新日益重视。无论是中央政府还是地方政府都制定了不少政策推动企业的自主研发，政策的推力作用主要表现在以下方面。

(1)资金支持

资金支持是政府推动企业技术创新最直接、最有力的方式。在中央层面，国家通过863项目、企业技术中心认定等方式，对企业的研发活动进行资助。地方层面，就重庆市政府而言，也高度重视和鼓励技术创新。2001年8月，重庆市政府出台了《关于对企业新产品开发实行政策扶持的通知》，扶持企业的新产品开发，又于2006年2月下发了《重庆市2006年—2010年企业新产品开发扶持政策实施办法》，规定了企业新产品开发享受财政补贴的基本条件、补贴标准和申报程序等。政府的资金支持形式主要包括研发资金专项拨款和政府补贴。研发资金专项拨款是指政府针对特定的研发项目进行的资助;政府补贴是指除专项研究经费之外，政府通过新产品增值税补贴、进口材料退税、扭亏增盈贴息、税收返还、新产品开发补贴、企业发展资金等方式给予企业的补贴。尽管这部分补贴资金没有针对特定的研发活动，但增加了企业的现金流，对研发活动仍然能起到间接的促进作用。表7－8显示了长安近年来获得的研发资金专项拨款;表7－9显示了长安2002—2011年获得的政府补贴情况。

表7－8　长安的专项应付款(2008—2011)

*注:专项应付款是指企业接受国家拨入的具有专门用途的拨款，如新产品试制费拨款、中间试验费拨款和重要科学研究补助费拨款等科技三项拨款等。
资料来源:重庆长安汽车股份有限公司年度报告(2008—2011)。

表7－9　长安获得的来自中央和地方政府的补贴收入(2002—2011)

*注:补贴收入取自合并报表
资料来源:重庆长安汽车股份有限公司年度报告(2002—2011)。

从表7－8和表7－9可以看出，长安近年来获得了政府的大力支持，其中研发资金专项拨款涉及的研发活动主要包括863项目、混动关键技术检测、氢燃料内燃机开发、全地域平台开发技术、汽车新品开发、汽车产业链协同平台、鱼嘴汽车城项目补贴、重点产业新兴技术振兴和改造项目、汽车结构轻量化设计、汽油机开发、汽车电子控制器嵌入式软件平台研发及产业化等。

(2)税收支持

近年来，我国制定了一系列相关税收优惠政策，鼓励企业从事研发活动。聂颖，杨志安(2011)的实证研究显示，我国大中型企业的盈利能力相对较强，应纳税所得额较多，以研发经费纳税加计扣除为代表的纳税优惠政策直接作用于研发投入，并使研发经费的抵税效应放大，对我国大中型企业的研发经费投入起到了正向的激励作用。表7－10归纳整理了我国近年来的优惠政策;表7－11列示出长安近年来获得的政府税费返还金额。

表7－10　我国鼓励企业研发活动的主要税收优惠政策或法规(2002—2011)

续表

资料来源:作者整理。

表7－11　长安获得的税费返还(2002—2011)　单位:万元

续表

资料来源:重庆长安汽车股份有限公司年度报告(2002—2011)。

从表7－10、表7－11看出，政府的各项税收减免政策和税费返还，为长安提供了一定数量的现金流，能够对研发活动起到间接的促进作用。

(3)政府采购支持

近年来，汽车产品的政府采购政策逐渐向自主品牌倾斜，进入政府采购目录的自主品牌汽车也越来越多(2010年已达到50%以上)，同时对政府公务用车的标准也进行了修订，见表7－12。此外，对新能源车的采购也成为政府采购汽车的重要组成部分，重庆市在2012年底已投入示范运营的新能源汽车已达到1578辆^[11]。

表7－12　公务用车标准的变化

资料来源:(1)关于党政机关汽车配备和使用管理的规定，1994;
(2)党政机关公务用车配备使用管理办法，2011。

长安自主开发的悦翔、志翔、杰勋等车型已连续两年成为中央国家机关汽车协议供货产品。针对政府采购政策的变化，长安专门成立了大客户业务部，负责全国的政府采购工作。

除政府采购之外，国家还针对小排量汽车、新能源汽车的市场采购进行补贴。例如2009年初国家出台了“汽车下乡”购车补贴、小排量购置税减半、以旧换新等刺激政策^[12]，极大地推动了自主品牌汽车销售的增长。在新能源车的市场推广方面，国家2009年出台政策，鼓励在试点城市的公共服务领域使用节能与新能源汽车，由中央财政给予补贴^[13]; 2010年继续出台鼓励私人购买新能源汽车的政策，由中央和地方财政安排专项资金，对试点城市私人购买新能源汽车进行补贴，包括新车购置补贴、基础设施建设补贴和电池回购补贴等^[14]。

政府对自主品牌产品的市场推广行为，不仅为企业的研发活动提供了间接的资金支持，而且为企业技术的积累争取了更多的机会和时间。

二、内部资源:能力增长的来源

本书从资源规模、资源结构、研发惯例三个方面剖析长安汽车技术整合能力增长的来源。

(一)资源规模的聚集

资源是能力物质基础。长安的资产、人员、技术、资金等资源持续增长，为公司搜寻外部合作伙伴和外部技术资源、吸收外部知识、增加研发投入提供了物质保障。表7－13列出了长安2002—2011年各类资源的数量状况。

表7－13　长安各类资源状况(2002—2011)

续表

*注:可用于投资的现金=经营活动现金净流量+筹资活动现金净流量+投资活动现金流入量
资料来源:(1)重庆长安汽车股份有限公司年度报告(2002—2011);
(2)国家知识产权局中外专利数据库服务平台http://search.cnipr.com/expressway.do;
(3)全球汽车厂商产量统计排名(2002—2010)，世界汽车制造商协会，http://www.oica.net。

(1)资产总额代表了企业的总体规模。表7－13显示，长安的资产规模不断增长，这意味着总体而言，企业的各类资源的数量都处于增长的状态中。

(2)当年新增可用于投资的现金由三部分构成:经营活动中产生的净现金流、筹资活动产生的净现金流、投资活动产生的现金流入量。经营活动净现金流反映了长安自身经营活动创造现金的能力;筹资活动净现金流反映了长安汽车的融资能力;投资活动的现金流入主要是来自于子公司的投资收益。需要说明的是，长安的合营公司与联营公司包括长安福特马自达、长安铃木等(见图7－1)，他们对其母公司的投资收益分配构成了长安每年新增现金流的重要组成部分，为长安从事自主研发提供了大量资金。

(3)个体是知识的载体，员工人数逐年增加意味着企业知识资源储备的增加，而技术人员的增加则意味着企业技术知识储备的增加，其中不仅包括显性的技术知识，也包括了大量的隐性技术知识。

(4)品牌销量排名数据来自世界汽车制造商协会(OICA)，该协会的统计数据中只包含汽车制造企业中自主品牌汽车的销量，不含合资品牌的销量。销量排名能够反映出企业品牌资源价值以及品牌的市场地位，从2002年以来，长安的销量排名呈上升趋势，说明企业品牌资源的价值和品牌市场地位在逐年提升，使得公司可以借助品牌优势吸收世界范围内优秀的技术资源，包括引进优秀技术专家，与一流专业公司合作，增加技术转移时的谈判筹码等。因此，品牌也是促进企业技术整合能力提升的重要资源。

(5)专利数量既是企业研发能力的体现，也是企业技术积累和技术实力的体现。表7－12显示，长安的专利数量从2005年以后迅猛增长，表明长安汽车前期的研发成果已开始显现，并进入了快速发展阶段。

(二)　资源结构的改善

在资源数量日益聚集的同时，长安的资源结构也在日益改善，包括人力资源结构和物质资源结构的改善。

(1)人力资源结构的变化

表7－14显示了长安人力资源结构的状况。

表7－14　长安人力资源结构状况(2002—2011)

资料来源:根据重庆长安汽车股份有限公司年度报告(2002—2011)数据整理。

从表7－14可以看出，长安技术人员占员工总数的比例逐年上升，技术人员的学历结构也不断优化，高学历员工的比例也逐年上升。人力资源结构的优化，意味着员工知识基础和知识结构更加有利于消化吸收外部知识。在此基础上，长安通过海内外培训、参与合作、独立研发等多种方式，为员工提供多渠道的学习机会。同时，长安建立了一套有利于人才培养和引进的管理制度，例如采用配车送房、协议工资等多种方式，引进国内、国际的汽车专家，建立了分别享受副总级、副部级、副处级待遇的一级、二级、三级设计师的聘用制度，实行行政体系与专家体系的分线的科研管理体制，从而形成了规模较大、知识结构分布较为合理的人才体系。目前长安50%的技术人员集中在汽车研究院，汽车研究院不仅拥有外聘海外专家、资深设计人员等核心技术骨干，还拥有在意大利、德国、荷兰等国进行过3～5年的培训、具有开发3～6个车型经验的技术队伍。

(2)物质资源结构的变化

企业的成长表面上体现为生产规模的扩大，但背后的支撑却是技术的持续提升。长安在不断扩大生产设施规模、提升产量的同时，研发设施的规模也在快速扩张。表7－15显示了长安研发体系扩张的历程。

表7－15　长安研发体系扩张历程(1995—2011)

资料来源:作者整理。

随着“五国九地，各有侧重”的研发布局的形成，长安逐步构建了自己的全球研发体系，在整合全球技术资源的基础上，正在形成乘用车车身开发、机车匹配、系统集成、CAE分析、试验验证、开发过程控制、数据库管理等方面的核心能力。全球化的布局有利于长安利用当地(尤其是海外)的技术优势，并且有利于加强与当地零部件制造商的合作，同时也实现了24小时不间断协同研发。

(三)　研发惯例优化

(1)产品开发系统的逐渐完善

近年来汽车行业的技术发展和市场竞争发生了一些重要变化(主要体现在:新产品开发速度加快，通过设计、造型和功能实现竞争差异化的需求不断增长;电子设备和软件在汽车中所占的比例提高;全球各地颁布的有关油耗、排放等的法规越来越多，提高燃油经济性和清洁性的需求日益紧迫;由设计合作伙伴和供应商构成的技术创新网络日渐复杂等)，不仅导致汽车产品的技术日益复杂，也使得开发过程日益复杂。因此，企业不仅需要关注技术本身的开发，同时也必须重视开发过程本身的管理。企业的持续发展不取决于一两个车型的成功，而取决于一套能够持续进行成功产品开发的制度。

在早期产品类型较少时，长安的研发更多依靠经验和领导指挥。随着企业逐渐进入多平台、多品牌、多领域的同步研发时代，经验和个人权威的不适应性日益显现，不能保证项目的按时推进，必须有一套规范的流程来运作，有一套科学的标准来执行。为了让几十个相关部门、几百家供应商、各地甚至全球上百个研发人员实现高度的协同配合，而不是产生相互制肘和造成混乱，长安借鉴国外先进经验，结合公司现状，以专责组牵头，公司办、汽研院、市场部、质量部、财务部、经济运行部、发展规划部、工厂等公司相关部门共同参与的方式，开发了一套系统管理工具CA-PDS，并利用CM8、CV9、CV6等重大项目的开发经验，完成CA-PDS流程的优化，建立了金字塔型的同步图、流程图、工作文件三级流程体系^[15]。CA-PDS规定了上至总裁，下至技术人员在研发过程中各自的定位、职责，规定了在什么时候必须完成什么样的工作、交付什么样的作业、达到什么样的标准。这样的协同性可以让所有研发人员整齐划一地同步推进工作，使研发周期缩短，研发成本降低。该系统自2006年开始推广，后来又经过5次修正改版，建立了5000多个设计规范，2008年被国资委评为“中国企业管理进步一等奖”。

(2)技术创新的组织体系优化

CA-PDS产品开发系统要求在研发过程中实现各部门的协同与配合，因此长安的技术创新并不局限于研发部门内部，而是存在于一个以研发部门为核心、产学研合作为支撑、职能部门为保障的开放式创新体系中，如图7－2所示。

矩阵式的项目管理模式为CA-PDS的实施提供了组织保障，同时CA-PDS管理系统也为项目矩阵式管理的顺利实施提供了工具支持。

图7－2　长安的研发组织体系

(3)技术创新的保障机制完善

长安制定了《技术开发项目管理办法》、《技术开发费管理办法》、《新产品鉴定管理办法》、《技术开发项目设计师系统管理办法》、《控股子公司汽车/发动机产品开发科研项目立项审批管理办法》等新产品开发管理制度，完善了《科技成果转化奖励办法》、《科学技术成果鉴定办法》、《科技进步奖励办法》、《技术革新奖励办法》等科技成果转化制度，以及《学科带头人管理办法》等人才培育和管理制度，为新品开发建立了控制有力、管理高效的保障机制。

(4)产学研支撑理念加强

长安的技术创新理念是开放的，不仅注重内部研发的全球性布局，增强内部研发能力，也注重产学研合作创新，与外部技术主体展开战略性合作。

2007年，长安与6所高校(北京理工大学、上海交通大学、吉林大学、重庆大学、湖南大学、同济大学)签订战略合作协议，成立了长安—高校工程研究中心。这种深度联盟合作，打破了当时惯用的短期片断式(CASE BY CASE)合作模式，不仅开创了中国汽车“产学研”的新型合作模式，也推动了企业与高校在研发资源及人才交流等方面结成更深层次的联盟。目前，在混合动力、新燃料、轻量化、NVH等基础研究方面，与清华大学、北京理工大学、吉林大学、重庆大学、同济大学、天汽中心、重汽所、中国汽车工程研究院、中国汽车技术研究中心、美国密歇根大学等大学和科研机构建立了长期合作关系;在造型设计、动力设计、工艺设计等应用技术方面，与荷兰TNO公司、意大利IDEA公司、德国FEV公司、奥地利ORBITOL公司等专业公司建立了长期合作关系。通过这种“产学研”合作，长安已在自动变速器匹配、进排气系统方面的能力跃升国内先进行列。例如，与北京理工大学合作的“混合动力发动机优化”项目，提高了发动机热效率，降低发动机油耗。同时，长安混合动力多能源控制系统及智能CAN总线技术、氢燃料内燃机、汽车轻量化技术等也都已作为“产学研”合作成果应用于产业化。与清华大学开发出有车道偏离报警、自适应巡航、前撞预警三项前沿技术的样车，并在2011年上海车展期间亮相。在2010年中国第四届“产学研合作高峰论坛”上，长安荣获“中国产学研合作创新奖”。

(5)全员学习与创新的企业文化构建

企业文化是影响企业惯例的重要因素。全员学习与创新是长安企业文化的重要特征，这种企业文化的形成，有历史的传承，还来自于管理层人性化的管理风格、严格的学习制度以及强大的物质激励。

长安的前身是1862年由清朝大臣李鸿章创办的上海洋炮局，1958年生产出共和国第一辆军用吉普车; 1981年开始生产微型客车; 1993年和2001年分别与铃木和福特公司成立轿车生产的合资企业; 2001年开始自主品牌轿车的研发和生产。150年的历史变迁形成了长安丰富而复杂的企业文化。经过不断探索、总结、归纳，其企业文化被凝练为“进则生，停则衰，退则亡”，时刻意识到危机与成长同在，激励企业永远保持“思进”状态。

“思进”意味着不断学习与创新。长安非常重视员工的学习，每年为员工提供大量知识、技能培训，并在各层次定期组织专题研讨;同时，公司还分批将技术人员派至海外，在国际平台中参与产品开发，逐步吸收技术知识，提高技术水平;公司还注重对创新的物质激励，营造全员创新的氛围，例如2000年通过颁布总裁令的方式，鼓励全体员工围绕创新提出合理化建议，并设立建议奖和推广奖; 2000—2006年，员工共提出建议93215条，采纳39453条，创造经济效益7.55亿元，奖励汽车33辆^[16]。

在制度要求和文化熏染的双重作用下，创新逐渐成为员工个体的习惯，并转化为他的认知和观念。个体的认知和观念将进一步强化企业文化，使创新成为一种“约定俗成”的无形制度，从而个体惯例转化为组织惯例。

三、组织学习:能力增长的动因

(一)　组织间学习

整合外部技术资源是长安自主研发的重要手段。从前文的表6－2的长安产品开发中的外部合作案例中可以看出，长安的自主研发过程包含着大量的技术合作，因此组织间学习是长安学习机制中的重要内容。有效的组织间学习是实现能力提升的关键环节，只有通过学习的过程，外部知识的内化才可能实现。长安自主创新历程中的组织学习可以归纳为以下几个步骤。(1)“边看边学”，重在学习。在这一阶段，长安全过程参与研发活动，并承担大约1/3的研发工作，了解产品的开发流程和管理流程。(2)“边干边学”，重在实践操作。在这一阶段，长安承担大约1/2的研发工作，逐步建立自己的开发流程和管理流程。(3)“自主创新”，实现“以我为主”，逐步掌握核心技术和知识。为了实现“合作中学”的目标，长安在与意大利IDEA公司、德国EDAG公司、FEV公司、奥地利AVL公司等专业性汽车工程技术公司订立合同时特别要求，务必保证流程的开放与透明，外方有义务与长安技术人员“结对子”，进行负责人的培训与指导。截止2009年年底，长安先后向海外派出1000多人次，在国际一流的开发平台上从事开发工作，学习各种流程、规范和方法，收集国外设计公司的先进经验。通过与外方人员、专家共同工作中面对面的不间断交流，学习和掌握了包括计算机仿真、三维设计等在内的各种先进开发手段。

由于长安的技术优势是微型车，因此第一款自主创新的车型也从微型车起步。2001年长安开始尝试进行CM8(一款从微型车向MPV的过渡车型)的自主开发，2004年正式推向市场。虽然CM8的销售情况并不十分理想(见表7－16)，但是CM8的开发过程却使长安积累了宝贵的经验。接着，长安采用CM8的基本开发模式，启动了CV9(即陆风风尚，MPV车型)的开发。CV9采用全新的平台、全新的车身、全新的发动机，无论是技术含量，还是开发难度都超过CM8项目。CV9项目从造型设计、可行性分析、模仿造型、工程化设计、样车制造、测试、工艺分析、工装设计和制造、生产线设计等方面，全方位提高了长安公司新产品的自主开发能力，以至于在2003年启动的CV6、CV7及C20发动机的自主开发中，长安有能力承担了一部分造型、内外饰件、白车身的设计，承担了全部电器、底盘系统的设计、CAE分析、样车制造和试验、匹配等工作，真正完成了长安自主开发体系和能力由量变到质变的飞跃。从前文的表7－5中显示的长安在产品开发过程中参与程度的变化，我们能够清晰地看到公司能力的成长。

从长安的自主创新过程可以看出:(1)利用外部技术资源是我国汽车企业自主创新的重要手段。利用外部技术资源的意义不仅在于加快新产品研发速度以及提升产品品质，更重要的是提升企业的研发能力。但利用外部资源并不必然导致企业研发能力的提升，因为能力进化的本质是知识的积累，而只有亲自参与研发的过程，才能获得相应的知识。与外部进行研发合作，或从外部引进技术人才，能够改变企业的学习轨迹，加速技术知识的转移、内化和积累，这才是企业自主创新过程中利用外部资源的意义所在。(2)知识积累和能力提升是一个长期而艰难的过程。长安从2001年开始尝试扩大产品领域，进行MPV、轿车等产品的自主研发，其间通过外部合作、人才引进、设立海外研发中心等多种方式整合外部资源，并且在2003—2011年几乎每年都有新车型推出(包括量产车型9个和概念车型7个，见表7－1)，但是长安推出的9款量产车中，只有奔奔(A0级轿车)和悦翔(A级轿车)项目较为成功(各量产车型的销量见表7－16)。不过，长安依然坚持自主研发的努力。2012年，长安推出新车型“长安逸动”(B级车)，目前的销售态势良好^[17]。

表7－16　长安各款自主品牌乘用车的销量统计(2006—2011)单位:辆

资料来源:搜狐汽车http://db.auto.sohu.com/cxdata/。

这个过程说明，我国汽车企业的自主创新和技术能力的提升不可能一蹴而就。当前，跨国汽车企业在中国均加大了新产品投放的力度和速度，定价也更具有竞争性，使得自主品牌的竞争环境更加严酷，技术学习的紧迫性也不断增加。

(二)　内部学习

组织的内部学习是组织学习的主体内容，也是组织间学习的基础。一方面，持续的内部学习将增加员工头脑中的知识储备，改善知识结构，提高外部合作的过程中对知识的吸收率。另一方面，嵌于员工个体头脑中的知识在组织中的扩散和二次创新也必须依赖有效的内部学习和交流机制。

培训和交流是长安主要的内部学习方式。长安本着“培养杰出员工、铸就优秀团队”的培训理念，每年为员工提供大量知识、技能培训，定期分层次组织专题研讨、实战培训，提高员工的知识技能水平。首先，长安与美国福特和日本铃木、马自达结成了牢固的战略合作伙伴关系，并有位于重庆、上海、意大利的三个设计研发中心。通过不定期地派遣研发人员深入长安的合资、合作公司和研发中心进行学习和交流，吸收先进的管理技术经验。其次，利用国内社会培训资源，为企业培训服务。长安分别与上海交大、湖南大学等十多所高校建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训;同时也邀请优秀培训机构对研发管理、技术人员开展各类培训活动。最后，建立“内训师”制度。选拔、培养来自管理、技术各专业层面的精英和骨干组成兼职的内部培训师队伍，对各专业模块进行针对性培训，以使内部员工迅速成长。

2010年，公司组织员工培训118699人次，2562班次，人均培训学时65.3小时。为畅通员工职业发展通道，公司搭建了5层18级多通道的员工发展路径，建立人才快速成长的良性机制，以提升公司人力资源水平^[18]。

四、企业家创新精神与决心:关键的随机涨落诱因

中国自主品牌汽车的发展，是在外部环境和内部因素等各种随机涨落因素的推动下动态发展的。在诸多随机涨落因素中，企业家的创新偏好与决心是其中不可忽视的重要因素。以长安为例，两任董事长尹家绪和徐留平对自主品牌的强烈主张，对长安自主品牌轿车发展战略的制定及推动起到了关键作用。

尹家绪1998年正式出任长安汽车集团总裁，当时长安已有了与铃木的合资公司，后来又与福特合资，成立了长安福特。这两家合资子公司都有良好的绩效表现，长安铃木奥拓、羚羊、长安福特蒙迪欧、福克斯等车型在市场的销售非常好。但尹家绪始终认为，合资与自主开发是长安发展的“两条腿”。一些国企总经理不愿意自主开发，是因为国家考核国企领导者的关键指标是利润，而不是研发投资，加之国企总经理是上级委派任命产生的，不可避免行为的短期性。然而，“中国汽车不搞自己的品牌，中国汽车没有出路。老外愿意给你产品吗?除非你这个公司也交给他”^[19];“中国人一定要有自己的东西，要有自己的核心技术，不仅汽车，各行各业都要有自己的核心技术，这才是中国发展的根本，今天中国的经济是繁荣的，但要想想这个繁荣是建立在什么基础上?这个繁荣是不稳定的，这个繁荣是受别人控制的”^[20]。在这种发展自主品牌与自主技术的强烈决心下，尹家绪的战略选择跳出了关注短期利润和自身考核评价结果的狭隘视界。在尹家绪看来，长安选择小型车、低端车开始自主研发之路虽然艰难，但“有希望”，而且“不管我在长安做多久，说不定我明天就调走了，但是自主开发这件事情一定要做下去”^[21]。在尹家绪的推动下，长安于2001年开始通过联合开发的方式进行新产品开发。由于将合作的目的定位于自主开发能力的培育，因此在最初的合作中，长安主要关注如何通过参与整个联合开发的过程来建立一套开发流程和设计规范，并培养一批研发工程师;获得产品反而成为次要的内容。在不断学习和积累的过程中，长安对产品开发的参与程度也越来越高，技术能力逐渐提升，著名的CA-PDS研发系统也在这一时期逐渐形成。

徐留平是尹家绪的继任者，2006年开始担任长安汽车集团董事长，也是一位自主品牌和自主技术的极力倡导者。当时，CA-PDS系统已开发完成，但是却被闲置一旁未加采用。徐留平上任后，排除各种阻力，在产品开发中强力推广CA-PDS系统。之后，长安的研发系效率很快提升，全新车型的开发周期从过去的42个月缩短到36个月，成本降低25%～30%^[22]。同时，“五国九地”的研发组织结构逐渐形成，研发能力进一步增强。

正是因为具备强烈自主创新主张的企业家的坚持与推动，长安汽车在中外合外资的背景下，依然没有放弃自主研发战略，并且在这个战略的指引下，通过外部技术整合实现了自主研发能力的增长。事实上，除长安之外，奇瑞、吉利、北汽福田、长城等国内自主品牌汽车企业快速成长的背后，企业家的创新精神和决心都起到了强大的推动作用。这也是我国自主品牌汽车企业发展过程中的共同特征。在创新型企业家的推动和影响下，企业文化中也往往带有明显的“创新”、“学习”元素。韵江，刘立(2006)认为，“企业家对创新的专注和远见是脱离于企业发展的独立变量，它既是企业的创新能力培养和创新机制形成的起点，同时也影响了企业的创新模式。可以说，企业家是创新活动的倡导者、组织者和观念的推广者”。

综上所述，长安汽车技术整合能力的增长机理可表示为图7－3。

图7－3　长安技术整合能力增长机理示意图

小结

本章以重庆长安汽车股份有限公司为案例，采用基于事件驱动的过程研究方法，研究了长安技术整合的演化路径，以及长安技术整合能力的增长机理和过程。

首先，本书认为，长安外部技术整合的“技术链”沿着“制造技术—架构技术—元件技术—前沿研究”的路径发展，技术整合“学习链”则沿着“技术载体—技术知识—研发惯例”的路径发展，较为典型地体现出本书提出的外部技术整合的概念内涵。

其次，本书运用自组织演化的理论思路，研究了长安技术整合能力增长的过程和机理。通过研究本书认为，长安技术整合能力提升，本质上是内部资源从“无序”向“有序”演化的过程。但这个过程并不会自然发生，它是在外部压力与推力的作用下，通过“组织学习”这个内部动力机制不断推动的。同时，企业的能力演化受到许多随机涨落因素的影响，一些看起来微小的随机涨落，在特定的环境和企业资源状态下，可能演变成巨涨落，从而影响能力的成长路径。例如，长安收购江陵发动机厂的事件，就是今后长安进入发动机研发领域的随机涨落。因此，尽管企业能力增长的机理相似，但实际的发展轨迹却千差万别。在各种随机涨落因素中，企业家的创新精神与决心是一个关键因素，也是我国自主品牌汽车企业技术能力增长的共同因素。技术追赶原本就是一个长期而艰难的过程，没有企业家的坚持、示范、倡导和推动，企业学习机制的有效性难以在长期中得以维持，技术整合不仅不能促进内部研发，反而可能形成对内部研发的替代，从而阻碍技术能力的成长。

【注释】

[1]当时的国营长安机器厂拥有三大产品:微型汽车、三牙牌石油钻头和虎头牌运动猎枪。

[2]数据来源:(1)重庆长安汽车股份有限公司2000年度报告;
　　(2)干春晖等，我国轿车工业的产业组织分析［J］，中国工业经济，2002(8)，15－22。

[3]数据来源:重庆长安汽车股份有限公司2005年度报告。

[4]噪声、振动与平顺性的英文缩写为NVH(Noise、Vibration、Harshness)，统称为车辆的NVH问题，它是国际汽车业各大整车制造企业和零部件企业关注的问题之一。

[5]数据来源:(1)重庆长安汽车股份有限公司2010年度报告;
　　(2)重庆长安汽车股份有限公司，长安汽车投资者交流会材料，2011年4月。

[6]奇瑞的情况稍有不同，因为奇瑞最早是以发动机厂的名义成立的，因此发动机几乎一直与整车并行发展。

[7]来自对《商用汽车》杂志主编于占波先生的访谈。

[8]CA-PDS: CA是长安的缩写，PDS即Production Development System，产品开发系统。

[9]例如，一汽大众1991年成立时引进了捷达产品(捷达最早于1979年在欧洲上市，一汽大众引进的是1984年的版本)，直到2002年才开始投放首款替代车型宝来，之后，于2003年投产高尔夫，2006年和2007年分别投产迈腾和速腾(期间在1996年开始引进高端品牌奥迪)。上海大众从1985年正式投产桑塔纳产品，直到1999年才引进首款替代产品帕萨特。

[10]根据国家知识产权局专利检索的结果，截至2012年6月，长安铃木和长安福特在中国申请专利分别为7项和6项，而两家公司成立时间分别为1993年和2001年。

[11]刘湛，重庆明年将示范推广500辆电动公交车，中国广播网，2012－12－27。

[12]国务院，汽车行业调整振兴规划，2009。

[13]财政部，科技部，关于开展节能与新能源汽车示范推广试点工作的通知，2009。

[14]财政部，科技部，工业和信息化部，国家发展改革委，关于开展私人购买新能源汽车补贴试点的通知，2010。

[15]工作文件最详细，位于“金字塔”底端，是指导工作开展的具体操作文件;流程图更为精炼，位于“金字塔”中部，它表现工作具体开展的环节和过程，体现各工作环节的责任分工;同步图是项目工作的高度概括，位于“金字塔”顶端，直观表现项目关键节点。

[16]资料来源:长安汽车公司，长安汽车自主创新体系建设汇报，2007年11月。

[17]根据搜狐汽车的统计，长安逸动2012年1～11月的累计销量已达3.52万辆。

[18]数据来源:重庆长安汽车股份有限公司2010年度社会责任报告。

[19]贾可，中国汽车调查［M］，上海:上海交通大学出版社，2005年9月，P190。

[20]赵雪，长安为什么一定要自主研发——专访长安汽车总裁尹家绪［J］，中国新时代，2004 (10): 57。

[21]贾可.中国汽车调查［M］.上海.上海交通大学出版社，2005，p190。

[22]白勇，长安徐留平:背水一战领先汽车行业［J］，商界，2009。