零售战略的制定

第三章　零售战略与组织设计

案例3－1

ZARA的“快”战略

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过2000多家的服装连锁店。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售，ZARA在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。

如何贯彻这样的战略呢? ZARA招募了480人的庞大的设计师队伍，这些设计师也称为“抄版员”或“买手”，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等城市，公司在这些时尚重地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，ZARA喝到的总是“头啖汤”，这保证了ZARA永远可以引领时尚潮流。同时，ZARA用3000万美元重组其信息系统;通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟，应用IT支撑的ZARA信息系统建设使公司的组织结构、业务流程和业务模式发生巨大的变化，ZARA的“快”战略使产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体。2014年5月，在Millward Brown公司公布的BrandZ全球百大品牌价值排行榜中，ZARA排名第37位，品牌价值达到230亿美元。

(来源:作者搜集整理，部分资料来自ZARA官网)

评:企业的成功需要战略，而战略的关键在于竞争优势，竞争优势在于差异化。在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，彻底实施“快”战略，以“快”制胜，这是ZARA保持领先的关键。

第一节　零售战略的制定

零售企业要在复杂多变的外部环境中求得生存和发展，必须从长计议，树立战略思想，用战略眼光、战略头脑来观察和分析企业所处的外部环境及其发展趋势，依据零售企业自身的经营条件，规划未来的发展方向，制定发展目标和行动纲领，也就是制定出零售企业战略。

一、零售战略概述

(一)零售战略的含义、特征与要素

零售战略(retail strategy)是零售商或零售企业根据外部环境和自身条件，为了求得生存和发展，有效利用资源，确定经营活动的总体计划和行动纲领。

零售战略的基本特征是:

1.全局性

零售战略是以企业的全局出发，根据零售商整体发展的需要而制定的。它所解决的是有关企业发展的综合的、总体的和全局的基本方针、总体部署问题，使零售企业的全部经营活动协调地进行。

2.纲领性

零售战略是一种计划，指导未来的行动纲领。为企业进一步发展指明了方向，指导和激励着企业全体员工为之而努力。

3.可预见并避免风险性

零售战略是零售商在一个较长时期的发展方向和目标，对企业更长远的发展起指导预见作用。经营战略的失误，往往会导致零售企业的重大损失甚至倒闭，因而风险极大，战略的实施可以避免这种高风险。

4.长远性

战略是长期的行动模式，而不是当前的战术问题。此外，零售战略还具有现实性、抗争性、创新性、稳定性等特征。

零售战略的构成要素:(1)战略思想，即制定零售战略所依据的指导思想，是战略的灵魂，包括:竞争观念、市场营销观念、创新观念、效益观念等。(2)战略目标，即零售商未来所要达到的目的，它是战略决策的核心。(3)战略重点，即对零售商战略目标的实现具有重大甚至决定意义的关键部位、环节和部门。(4)战略阶段，即零售商为了达到战略目标，在战略的制定和实施过程中按照一定标志划分的阶段。(5)战略对策，即零售商为了实现战略指导思想和目标而采取的措施和手段。战略对策要做到预见性、针对性、综合性、灵活性。

(二)零售战略类型

1.经营战略

经营战略要解决零售商的经营方向、思想与方针，明确目标市场与定位等基本问题。实践证明，清晰的市场定位对零售商未来10年乃至更长时间的行动都有基本的指导意义。如家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家庭物品一次性购物的需求。

2.发展战略

与零售商的盈利能力有关。零售商都必须通过经营活动获取维持生存和发展需要的利润。零售商的发展战略主要包括财务目标、社会目标和个人目标。

3.竞争战略

涉及零售商在市场中的竞争地位及采取的策略。一般来说，竞争地位受组织规模、市场份额、销售额、管理水平、经营效益等因素的影响。按照零售商在市场中所处的地位不同，可把零售商分为领导者、挑战者、追随者和补缺者4种类型。

4.扩张战略

扩张战略的核心是规模发展问题。该战略阐明零售商在未来几年或更长时间内应该发展多少、达到何种规模、选择何种业态、在哪个地区发展、采取怎样的资本运作战略等。该战略包括地理扩张战略、品牌扩张战略、多元化扩张战略和国际化扩张战略。零售扩张战略主要由3个部分组成:地理战略、扩张路径和扩张速度。可供零售商采用的扩张路径包括滚动发展(零售商通过自己的投资，建立新的门店，通过自身力量逐步发展壮大)和收购兼并(零售商采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业与母体企业融为一体)。

二、零售战略的制定

(一)明确零售使命与战略目标

零售使命(retailmission)旨在阐述企业长期的战略意向，它是一个企业的行动指南，说明了企业存在的目的和理由。零售使命是制定零售战略的基础，它说明了零售商经营什么、打算经营什么、选择什么业态、主要服务于什么顾客、顾客需要什么等。因此，零售使命是企业在零售行业中保持某种地位所承担的长期义务。

1.影响零售使命的因素

(1)零售商的历史。零售企业经营的历史状况会使它在某一领域形成自己的特征和优势，如保证低价、优质服务或供应链整合优势等。

(2)市场环境。市场环境包括市场机会和市场威胁，零售商必须根据环境的变化来调整零售使命。

(3)管理者和所有者的偏好。零售管理者和所有者的性格特征、文化背景、价值观念和管理风格、目标和观念等，会在一定程度上影响零售商使命的确定。如风险承担型的管理者倾向于制定激进的企业使命，沃尔玛的管理理念就受到了其创始人山姆·沃尔顿的影响。风险规避型的管理者倾向于制定保守的企业使命。

(4)零售商资源。资源是零售商完成其使命的保证。零售商确定自身的使命既要有充分的资源保证，又要充分利用企业的资源。零售商资源不仅包括人、财、物等硬件资源，还包括员工素质、管理水平、社会形象、品牌知名度、开发新技术的能力等软件资源，特别是自身是否拥有特殊的能力和竞争优势。零售商内部结构和资源的调整也会影响到零售商的使命。

零售商使命和零售战略是相互作用和互相影响的。零售商使命的修改会导致整个零售战略的重新制定;零售战略中某一阶段的调整也可能促使零售商重新审视他们的使命。

2.使命陈述

使命陈述即组织在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述。零售使命一经确定，就要做出准确的表述，要说明所要服务的顾客是谁?满足顾客什么需要?使用什么方式?但对满足顾客需要的表述要用市场导向来表述，而不能用产品导向来表述。因为产品和技术是有生命周期的，而用市场导向的描述，则表明顾客需求的无限性。市场导向型使命陈述以满足基本顾客需要的方式来定义企业的业务。此外，应该避免使命陈述太宽或太窄;必须适合市场环境;应该具有激励性。

3.零售战略目标

战略目标是零售战略的重要组成部分，为零售商指明了发展方向和评价绩效的操作标准。战略目标是零售企业一般关心的目标是多项的，如:销售额，包括销售额的增长量、稳定性、市场份额等;利润，包括利润水平、投资收益、经营效率;公众或利益相关者的满意程度;企业形象，包括顾客和股东的观点、看法等。

零售战略目标主要包括:(1)经营目标，指确定企业的经营范围，如零售商将会服务于哪些类型的消费者、目标顾客需要什么、企业经营的商品等。由于资源和能力的限制，面对众多的消费需求，零售商只能选择一部分消费者作为自己的目标市场，并据此确定经营范围。(2)财务目标，是为零售商经营活动的效益、经营达到的效果以及在市场中的地位提出的目标。在依法经营的前提下，零售商既要满足消费者的多样化需求。又要努力追求开源节流，实现每股收益最大化。零售商的财务目标主要包括:①利润指标，如销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股收益等。②运营效率指标，如单位面积营业额、人均销售额、商品周转率等。③市场地位指标，即零售商的销售业绩和行业地位，一般用市场占有率表示。(3)社会目标，指零售商满足消费者选购商品需要、履行社会责任的目标。社会目标包括社会公平和社会责任。社会公平是指零售商在经营活动中不能欺骗生产厂家、供应商和消费者，不诋毁竞争者;社会责任是指惠泽社会。零售商的社会目标具体包括满足消费者需要、向顾客提供服务、依法纳税、提供就业机会、积极支持各种公益活动等。(4)个人目标，零售商提供的与员工有关的、满足其工作和生活需要的目标。包括员工生活与工作基本条件满足目标、员工发展机会目标等。(5)形象目标。零售形象是公众对零售商的印象和评价。良好的形象是企业一笔重要的无形资产，是企业竞争优势的来源。要表现为高知名度、高美誉度等。

零售商目标以财务目标为核心，相互联系，构成有机的整体。在实践中，这些目标可以分解到各个经营环节和经营部门。而且每一个目标应该尽力具体明确。例如:“提高市场份额”就不如“到明年年底我们的市场份额提高20%”。

(二)零售战略制定的影响因素

零售企业往往会采用SWOT分析法，对组织的外部和内部资源进行深入分析，从而找到组织的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)，以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的竞争战略。如图3－1所示。影响零售战略的外部因素通常是企业无法改变的环境因素，而内部因素则包括企业管理者的价值观念、企业文化、企业业务流程管理水平等内容。

1.外部环境分析

(1)政治法律因素

政治法律因素是指对零售商的生产经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，以及对零售商的经营活动加以限制和约束的法律、法规等。这些政策和法律既可以使零售商的经营活动受到保护，也可以使其活动受到限制。

图3－1　零售竞争战略的制定

例如，政府可能会干预企业的垄断和并购行为，以及对零售价格在不同时期根据不同的商品会给予不同的限制。零售企业如果对商店的盗窃者进行搜身、体罚等，这些行为触犯法律;法律对零售商提供的商品质量及安全、专利、商标使用等都做出了具体的规定，零售企业必须遵守各国法律的规定;零售商不仅要按照我国制定的《产品质量法》、《商标法》、《经济合同法》、《消费者权益保护法》、《食品安全卫生法》等法律、法规的要求开展经营活动，还要在商品出售前进行严格的商品检测，使检测合格的商品上架出售，同的也要对消费者提供商品质量及安全的保证。

(2)经济因素

经济因素是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济增长速度、国民收入水平、消费收入水平、消费者支出模式、消费者投资和储蓄机会与信贷水平、经济政策等因素。衡量收入水平有多种指标，不同的衡量指标对分析市场需求有不同的意义，包括国民收入、可支配收入、购买力等，这些都是可以测量的指标;对于零售企业，汇率也是重要的影响因素; GDP是体现一个国家或地区经济环境的重要指标;根据国外零售业态发展的经验，当某地人均GDP达到6000美元时，人们就会要求高品质的物质生活，当人均GDP达到9000美元时，该地区的居民消费水准和消费行为将呈现多元化趋势。人均GDP与零售业态的关系见表3－1。

表3－1　人均GDP与零售业态的关系

(来源:巫开立，现代零售精要［M］.广东经济出版社，2004)

(3)社会文化因素

社会文化因素，包括诸如教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗等，这些因素的变化趋势影响着当代人的生活、工作和消费方式，进而对新的产品、新的服务和新的企业经营战略有了更高的要求。一般而言，文化因素是难以衡量的。不同的国家或地区具有不同的文化传统、宗教信仰和生活习惯，能否适应当地的文化，直接影响企业的生存和发展;人们的生活方式呈现出个性化特点，受家庭和文化关系的影响越来越小，日益增强的职业流动性，提高了生活方式的个性化水平;人们对异国文化的理解和接受程度也不断增强，消费需求出现了国际化发展的新趋势;消费者的审美观念的变化，追求健康美、形式美、环境美等逐渐发展成为主流，为零售商提供了广阔的发展机会。

(4)人口因素

在收入水平一定的条件下，一个国家或地区人口规模的多少决定了该地区市场容量的大小。人口因素包括人口规模、结构、增长和迁移等要素。此外零售商还要研究人口的地理分布、年龄结构、性别、家庭单位和人口数、教育构成、职业构成等因素，以确定自己的目标市场。一个国家的人口分布往往是不均匀的，而人口流动是最常见到的，如到国外经商、观光和学习的中国人越来越多，就给中国零售企业发展国外华人商品市场带来了契机。

(5)科技因素

管理技术的创新是实现战略成功的关键。科学技术在零售业的应用已经成为现代零售商创造竞争优势的一个重要来源。对大多数零售企业来说，信息技术不仅在提高规划和控制活动的效率上扮演着重要的角色，还通过交互式电视和互联网而带来的新分销机会，为企业打开了新市场。例如视频订货系统可以使顾客直接用电话订货并在家等待零售商发货上门，使交易更有效率;随着网络零售企业的出现，在B2C和B2B交易中，互联网逐渐成为产品及服务的发布渠道和获得更多产品及服务的分销渠道，创造了零售新形式，实体商店的购物方式可能会被新的方式所替代。

(6)竞争因素

竞争因素是对零售商影响最直接、作用最大的外部环境。哈佛大学教授麦克尔·波特从5种力量的角度提出的著名的“五力竞争模型”，这5种力量包括行业竞争对手、潜在竞争者、替代品、顾客和供应商，其关系如图3－2所示。

图3－2　波特的“五力竞争模型”

对于国际零售企业而言，除以上因素会影响其制定战略规划外，还需要考虑以下两个重要的因素:地理因素和风险因素。地理因素包括一个国家或地区的地理位置、气候、地形地貌、生态环境等。欧洲大型零售企业首先选择邻国作为目标市场，由于靠近邻国，对于邻国地形气候、人文环境有充分的了解，人们的双边交易为商品的自由流通奠定了基础。风险因素包括政治风险、经济风险、地理气候风险等。政府更替、经济危机、海啸、地震等不可预测的因素，都会给零售企业经营带来不良影响。

2.内部环境因素

零售企业的经营观念、管理体制与方法、经营目标与宗旨、企业精神与文化、业务流程管理等因素都会影响零售企业的经营活动。各个部门需要在决策层的统一领导与指挥下，进行必要的协调企业职能的内部环境，才能维持高效的运作效率。

(1)管理者的价值观念

零售企业的价值观念和经营哲学不但影响零售战略的制定，而且在很大程度上影响了零售企业的发展和扩张的轨迹。

1962年，山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌的左边写上了“天天平价”，在招牌的右边写上了“满意服务”。40多年来，这句话几乎就是沃尔玛全部的经营原则。沃尔玛的经营理念蕴含于“天天平价，始终如一”的经营策略中。这一经营理念，使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜一切代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。

(2)企业文化

企业文化是企业生存和发展的精神支柱。不管企业的实力是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，甚至决定着企业的成败。例如在销售食品时，超市可以采取“商品从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁”的做法。这就充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。企业的成功并不是仅仅靠企业领导的努力就奏效的，它更需要全体员工的献身精神和团队精神，这是零售企业中管理文化的重要组成部分。

(3)业务流程管理水平

现代大型零售企业能够准确地将零售新技术运用到各个重要的业务流程之中，形成更为紧密、完善的零售价值链。现代零售新技术，包括管理信息系统、数据库系统、通用商品代码(UPC)和电子数据交换(EDI)技术的发展，使零售企业超越了信息收集传递和组织管理因跨越国界带来的障碍。例如，一些大型零售连锁企业相继建立了计算机网络，采用条码技术和POS系统，对产品的采购、销售、库存实行单品管理，自动补货，大大降低了库存成本。

企业通过内部环境分析，可更好地掌握自己的优势和薄弱环节。

3.SWOT分析

(1)优势与劣势分析

零售商的优势与劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术设备、员工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。常见的内部优势与劣势分析要素如表3－2所示。判断零售商内部优势和劣势一般有两项标准:一是单项的优势与劣势，如资金是否雄厚、市场占有率如何等;二是综合的优势与劣势，如企业凝聚力等。

表3－2　企业内部优势与劣势、外部机会与威胁分析

(来源:(英)彼得·J.麦戈德瑞克.裴亮等译，零售营销［M］，北京:机械工业出版社，2004)

(2)机会与威胁分析

零售商外部的机会是指环境中对自身有利的因素，如政府支持、市场需求增长势头强劲等;外部的威胁是指环境中对自身不利的因素，如新竞争对手出现、购买者和供应者的讨价还价能力增强等。常见的外部机会与威胁分析要素如表3－2所示。

(3) SWOT分析法

通过图3－3分析模型，为零售商提供了几种可供选择的战略，如表3－3所示。

图3－3　SWOT分析模型

表3－3　SWOT象限分析

另外，在实力非常强大、优势十分明显的情况下，零售商也可以采用一体化战略，利用自身优势正面克服存在的障碍。

(三)目标市场定位

一个好的目标市场必须具备以下4个条件:

(1)所选的目标市场要有一定的购买力、足够的营业额，否则就不能获得应有的经营效益。

(2)必须具有未满足的需求，有充分的发展潜力，否则就不能求得长久的生存。

(3)竞争者不至于充斥甚至控制这个市场，否则就不能有效地占领目标市场，以致在竞争中受挫或失败。

(4)企业要有进入的能力。

市场定位是企业在目标顾客心目中确定独特地位的活动过程。有效的市场定位有利于企业树立产品的鲜明特色，有利于企业满足顾客的需求偏好，有利于企业取得目标市场的竞争优势。例如，沃尔玛的市场定位是“天天低价”，北京双安商场的市场定位是精致时尚的百货商店。

没有任何一家商店可以向所有人提供所有商品。便利店尽管位置优越，但商品品种不够多，价格偏高;而大型综合超市或仓储式商店，商品种类丰富而且价格便宜，但缺少相应的服务;而精品店(高级专卖店)能提供良好的服务、高档的环境，但商品种类有限，且价格不菲。由此可见，定位就意味着有所放弃，有所牺牲，鱼肉熊掌不能兼得。市场定位主要考虑两方面:

1.市场细分

零售商必须确认一个顾客群，并将其目标定位在通过所提供的商品来满足所确认顾客群的需求。这就需要对整个零售市场进行市场细分。零售市场细分(retailmarket segment)就是根据消费者明显不同的需求特征将整个零售市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。通过市场细分，企业能向目标子市场提供独特的产品、服务及其相关的营销组合，从而使顾客需求得到更为有效的满足，并维持顾客的忠诚度。

企业进行市场细分，所依据的变数可分为4大类:地理变数、人口变数、心理变数和行为变数。在市场细分的实际运用上，要根据消费者需要差异综合运用，需求差异大的产品，运用较多的变数;需求差异小的产品，可以运用较少的变数。凡是需要差异大、市场竞争激烈的产品，往往要经过多次细分，才能从中筛选出符合本企业条件的分市场或子市场，以此作为企业的目标市场。

市场细分实际上就是将异质市场划分成若干同质市场的过程。成功的市场细分意味着零售商在明确的细分市场上满足现有顾客和潜在顾客的某种需求。

2.规划形象

经过市场细分，零售商选择了其中一个子市场或几个子市场作为目标市场，并根据零售业态特点、竞争者状况和目标市场顾客对形象的反应来规划其形象，据以设计自己的战略，确定一系列经营策略组合。如果这种规划的形象得到了目标市场顾客的认同，则零售商的定位便成功了。

市场定位虽然是无形的，但却是无形的存在，它不是虚无的，是无限的真实，因为它能支配企业的营销活动。当定位确定之后，保持定位的连续性对零售商来说就更重要了。市场用脚投票，如果商店的定位经常变化，不管是有意还是无意，现有的消费者都可能流失。当然，商店必须适应竞争的实际情况，根据大众品位或者人口统计资料方面的变化进行调整，但定位的变化应该是慎重决策的结果，而不是缺乏连续性的表现。

(四)零售战略选择

零售战略的选择是指零售商结合外部环境的分析和内部资源的运用，使其优势发挥到最大化，同时将其劣势降低到最低。美国管理学家迈克尔·波特在20世纪80年代提出了企业发展的竞争战略理论，通过构建一个制定竞争战略的模型(图3－4)，分析了产业因潜在利润而带来吸引力的五方面竞争优势，并在此基础上提出了赢得竞争优势的3种基本竞争战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

图3－4　竞争战略的模型

1.成本领先战略

成本领先战略(cost leadership strategy)是指企业的经营目标要成为整个行业中的低成本厂商。超市、仓储会员店和折扣店等零售商常使用成本领先战略。成本领先战略要求建立起高效、规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究、开发、服务、推销和广告等方面的成本费用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。然而，成本领先者不能无视差异化战略，它必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。

成本领先战略可以给企业带来以下的优势:获得高于产业平均利润的利润，有较大的降价空间，有较高的抗击价格竞争的能力及高市场份额带来的种种利益。如我国的格兰仕微波炉曾成功实施这一战略，高度占领市场，赢得竞争优势。

零售商也需要认识到低价策略是一把双刃剑，成本领先战略也会面临以下风险;易被竞争对手模仿，引发价格战，从而对整个零售行业造成损害;当顾客需求从注重低价转向注重产品形象或其他方面时，原有的低价优势可能会变成劣势。

2.差异化战略

差异化战略(differentiation strategy)是针对竞争对手生产或提供顾客认为很重要的或与众不同的商品或服务，建立起独特的竞争优势的产品或服务。差异化战略常常被购物中心、百货商店、连锁店等零售商广泛采用。差异化战略选择被产业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异性战略同样不能忽视对成本地位的追求，因为企业的价格溢价很可能会被显著不利的成本位置所抵消。

差异化战略的优势是:建立起顾客对商品或服务的认识和信赖，降低顾客对商品价格和服务发生变化时的敏感性:因顾客品牌信赖和忠诚而形成强有力的行业进入壁垒，也使现有竞争者很难与之竞争;差异化形成的高边际收益增强了零售商对上下游的讨价还价能力。

差异化战略的风险是:使零售商服务成本增高，价格上涨;精明的顾客可能会降低对产品或服务差异化的要求，使零售商失去优势;竞争者的模仿和进攻也可能使零售商已建立起来的差异不断缩小。

差异化的方式是多种多样的，如产品差异化、服务差异化和形象差异化等。产品差异化主要是经营比同行业竞争对手有特色的商品组合，以满足顾客群的需要。例如，国际零售商麦德龙之所以进入新兴国家开设超级市场，并选择进口食品、日用品作为主要经营的产品类别，是因为它看中了新兴国家的中产阶级与日俱增的购买力和时尚的消费模式。还有家居店“宜家”的体验营销，向顾客展示了别具一格的购买体验，属于差异化服务的策略。

3.集中化战略

集中化战略(focus strategy)是指零售商企业选择产业内一种或一组细分市场，并“量体裁衣”使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。专卖店、便利店等零售商适合于采用集中化战略。

集中化战略的优势是:在一个特定领域内发挥自身优势，更好地满足顾客需求;避免与大零售商进行正面竞争。

集中化战略的风险是:市场狭小，难以扩大规模，导致经营成本增高;外部环境变化使目标市场和整体市场之间的商品或服务需求的差异逐渐变小，零售商的原有优势消失;竞争者竞争战略发生有针对性的变化时，会使零售商失去原有的战略优势。

零售企业在实施集中化战略时，首先将经营重点集中在一个狭小的市场空间，即细分市场，然后根据这一细分市场的特点，选择营销战略组合，为这一目标市场服务。通过对目标市场进行战略优化，实施集中化战略的企业致力于寻求其目标市场中的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场中的竞争优势。这种竞争优势有两种形式——成本领先优势和差异化优势。在成本集聚战略指导下，企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异集聚战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。

(1)集中成本领先战略，是零售商以某一狭窄的消费者群体为焦点，通过为这个小市场上的顾客提供比竞争对手成本更低的商品或服务来战胜竞争对手。集中成本领先战略的实施需要有这样一个群体:十分注重价格，期望获得低廉价格的商品和服务，对商品和服务的品质要求并不十分苛刻，能够接受品质的降低，如一元店、小型食杂店、小型时装店等。

(2)集中差异化战略，是零售商通过提供具有独特性的商品或服务来满足顾客具有特殊价值和个性化的需求，取得本行业的竞争优势。零售商通过实施这一战略，可以吸引高收入消费者群体，获取较高的利润，取得行业竞争优势。此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品属性，如著名品牌时装店、健身器材专卖店、热带观赏色专卖店、汽车装饰店等。

如果实施目标集中化战略的零售企业在其目标顾客心目中没有一个独特的市场定位，那么它所实施的集中化战略就是失败的。始创于2002年广州的摩登百货，坚持“时尚、价优”为经营定位，选择国际流行的时尚百货经营模式，它的目标顾客群是中青年女性消费者。无论是在商品种类、促销方式上，还是在店面的设计上，都为目标顾客量身定做，这就是一个独特的定位。

以上3种基本竞争战略是可供企业选择的、抗衡竞争对手的可行方案。在零售领域，几乎所有成功的企业都是彻底追求上述3种基本战略的结果。如在成本领先的货仓式商店、折扣商店、大型综合超市等;在差异化方面领先的百货商店、购物中心等;在目标集聚方面领先的便利店、专卖店等。这些业态正是因为有了正确的战略目标定位，才能在激烈的零售竞争中相安无事，共同分享这巨大的零售市场。尽快确定自己的基本竞争战略，是一个企业取得竞争优势的关键，通常企业必须在3种基本竞争战略中做出抉择，因为成本领先和差异化是相互抵触的，差异化意味着增加成本，而降低成本则意味着牺牲差异化，同时实施两种竞争战略，常常会使企业陷入“夹在中间”的危险。然而它在高利润——“摇钱树”业务领域又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了全面标新立异的企业，夹在中间的企业也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。而企业如果真正实现了其中一种战略目标，就已构成了竞争优势的来源。

当外部环境发生变化，或企业内部资源出现变化，或企业处于不同的发展时期，也可以随时调整自己的竞争战略，以求得更好的发展。在实施一种竞争战略时，零售商必须确保所有战略要素都是适宜的。例如，一家折扣商店在商品销售时应该有充足的现货，但不必在地板上铺豪华地毯;一家提供完全服务的商店应该有知识广博的店员，但不应让顾客感到他们太傲慢。

(五)零售战略的实施与控制

1.战略实施

零售战略的实施阶段主要是企业根据总体战略的要求，对总体战略的内容予以实施，通过设计不同阶段的营销策略组合，迎合目标顾客的需要，以达到既定的战略目标。这个阶段需要企业根据营销环境的变化实施可控因素组合策略，主要包括商店选址、业务管理、商品管理与定价及顾客沟通4项内容。

零售商实施零售战略必须考虑两个方面的因素，即可控因素和不可控因素。

可控因素也称为零售组合，是指零售商按照经营战略的原则要求，将零售店的地理位置、商品、价格、服务、店铺设计以及促销等手段协调配合、综合运用的总称。可控因素可分为4类:零售选址与业务经营;商品与服务;商店设计与形象;价格与促销。上述可控因素的存在，为零售商实施零售战略提供了广阔的空间。

不可控因素主要是顾客、供应商、竞争对手、技术、商品生命周期、宏观经济及区域经济状况、天气和季节性因素、法律限制等。

2.战略调整

当零售商面临一系列短期内难以预测的战略机遇和威胁时，零售商必须在原有战略的基础上做出调整。根据调整的方向，零售战略可分为增长型调整战略、稳定型调整战略和收缩型调整战略。

增长型调整战略也叫扩张战略，其核心是追求企业规模的增长，实现企业在销售额、市场占有率、盈利能力、市场竞争能力等方面的增强。当外部机会与内部优势相匹配时，零售商可以考虑实施增长型调整战略。零售商可以选择的增长型战略有:

(1)市场渗透，是零售商利用当前的零售方式，吸引当前的目标顾客更多地消费来增加销售额和提高市场占有率的调整战略，如开设分店扩大市场覆盖面、延长营业时间、交叉销售等。

(2)市场扩展，是指零售商将现有的零售方式运用于新的目标市场的调整战略。

图3－5　增长型调整战略

(3)零售方式发展，是指零售商以一种新的零售方式为现有的目标市场提供商品或服务的调整战略，如通过增加额外的商品或服务、与其他企业合作等实现零售方式的发展。

(4)多元化经营，是指零售商采用新的零售方式为新的目标市场提供商品或服务的调整战略(如图3－5所示)。

稳定型调整战略是在外部环境稳定的条件下实行的，在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用。长期实行稳定型战略易使零售商减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的组织文化，从而大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响到企业的发展。

收缩型调整战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种消极性调整战略，其目的是“以退为进”。当零售商在竞争中处于劣势，且受到外部的严重威胁时，零售商面临经营危机，必须对现行的零售战略进行收缩型调整。收缩型调整战略作为一种过渡战略，主要包括:(1)抽资转向战略是对原有的业务领域压缩投资、控制成本，往往会使企业的经营主方向和企业使命发生变化，需要特别慎重;(2)放弃战略是将企业的一个或几个部门转让、出售或停止经营的战略，它往往会遭受各方面的阻力;(3)清算战略是指卖掉其资产或终止整个企业运行的战略，是企业在无药可救的情况下才采取的一种战略。

3.战略控制和反馈

战略控制是零售战略制定和实施过程中不可缺少的步骤，以保证战略和策略在实施过程中不断地评价和修正，从而保证战略目标的实现。一般而言，零售企业每半年或一年就对其战略进行评估，针对实施的情况进行修正。

战略控制是制定和实施零售战略规划过程中不可缺少的环节，它是零售管理系统中的自动调节器，也是保证零售战略有效实施的关键。在零售战略的实施过程中，那些执行顺利的部分自然要坚持推行，而在战略实施期间因市场环境变化极大导致战略规划执行发生困难，就需要进行及时反馈和修正。这种修正可以随机应变地对目标进行调整，但是不宜做较大的战略调整，以便造成不必要的损失，以及难以对不可控因素进行把握。

第二节　零售组织结构

零售组织也称为零售机构，是指从事零售业务的基本形态和结构。随着生产方式、消费方式和技术力量的发展创新，新的零售组织不断涌现，为消费者提供了日益变化的购物环境。一种有利于保护或方便公司在人力资源方面的投资和降低经营管理成本，又能调动员工的积极性，提高劳动生产率，并能满足目标市场需要和适应其变化的组织结构，正是值得追求的目标模式。我国零售业经过多年的发展，已经取得令人惊喜的成绩，但仍处在探索发展阶段，而且随着外国零售企业相继进军我国零售市场，势必在我国零售市场上引起更加激烈的竞争。

一、零售组织结构设计要求

组织结构是组织活动的载体，一个零售组织往往同时面临提高内部效率和增强外部适应性的要求，这就是指零售商的组织结构设计必须满足三方面的需要:目标市场的需要、公司管理部门的需要、员工的需要。

(一)目标市场的需要

零售商作为一种企业组织，其经营活动的根本目的以及其存在和发展的基本条件就是保持盈利。零售商通过向消费者提供品种繁多的商品和适当的服务来谋利，这些商品和服务能否满足消费者的需要，将决定该零售商是否有利可图，或者是否有存在的价值。另一方面，经营商品的结构和提供服务的内容又影响组织机构的设置，例如提供昼夜服务就要求设置几组店面经营人员轮班。因此，建立零售商的组织机构，必须认真研究目标市场的需要。例如:能否提供比较舒适的购物环境;能否以适当的价格水平提供各种所需的服务(例如送货、昼夜服务或晚间经营);能否提供品种齐全的商品，保证随时货源充足，不缺货;能否适应顾客需要的变化，反馈顾客需求信息，及时处理顾客投诉意见等。

(二)公司管理部门的需要

从管理的角度理解组织，它是指管理的一种职能。组织结构的设置应该考虑管理部门提高经营管理水平的需要:注意企业管理幅度、管理层次与管理规模及员工素质的关系;注意处理好集权和分权的关系;注意处理好企业正式组织与非正式组织的关系。

(三)员工的需要

根据零售组织承担的职能和任务对人力资源做出具体安排，也是组织机构设计的重要方面。满足员工的要求，以实现有效激励，也是组织机构设计应该考虑的问题。员工的需要一般表现在:人际关系是否和谐;权责关系是否明确;联系渠道是否畅通;是否得到奖励;是否有充分的发展前途;是否具有晋升计划;公司是否实行内部提升制度;职务内容是否有挑战性等。

一个零售组织即使能够成功地满足管理部门和员工的要求，不能满足目标市场需要，也不能继续生存和发展。另一方面，如果一个零售组织不切实际地为目标市场提供过多的附加服务，导致员工劳动强度的加大和经营管理成本的提高，也会对盈利能力造成损失。因此关键是协调三者的要求。

二、零售组织结构建立程序

零售商的组织结构建立过程大致可以分为4个步骤:首先弄清楚必须由本公司承担的各项职能;其次是将这些职能分解为具体的工作任务;然后将相关的工作任务进行归类，设计出不同的组织岗位并划分部门;最后将权力和信息沟通渠道在各个部门和岗位上进行明确，由此便可以得到一个完整的组织结构图。

(一)清楚公司要履行的商业职能

职能的分析是建立组织机构合乎逻辑的起点。通常，零售组织的主要职能有以下几类:一是战略管理，包括选择店铺位置、确定零售方式、制定零售战略等;二是商品管理，包括采购、运输、库存管理、确定价格等;三是商店管理，包括客户调查与信息交换、广告、人员推销、商品修理和更换、顾客回访和抱怨处理、橱窗陈列和设施维护等;四是运营管理，包括信息管理、销售预测和预算、创造便利的购物条件、账簿管理、送货、商品退换与退还、人员管理等。

上述各职能并不一定全部由零售商所承担，某些职能可以由制造商、批发商、专业人士(公司)或顾客来执行。例如，可以将一部分配送到店铺的商品运输工作交给制造商完成;可以将市场调研、销售预测等信息收集处理工作交给批发商承担;可以将运输职能和仓储职能包给第三方物流公司等。

对于零售商而言，只有目标市场迫切需要的且没有更合适的承担者的职能才由自己去执行，这种职能往往也是零售商的核心职能。将一部分工作任务外包，可以使零售商获得降低非核心能力之外的营运成本，当然这种外包一定要考虑可能会失去对某些活动过程的控制力。

(二)各职能活动分解成具体的工作任务

零售企业的组织结构决定了企业中每名员工应该承担的具体任务，以及企业的权力线和责任线。职能是按业务范围的大类划分的，一种职能可能包括多种具体的工作任务。这些任务主要分为4大类:战略管理、商品管理、商店管理和行政管理(运作)。

零售战略决策主要由高层管理人员来承担，他们包括首席执行官、总裁以及代表股东利益的董事会。战略管理任务包括制定零售战略、确定目标市场、决定零售方式、设计组织结构。

零售商店的营运经理负责采购商品、管理商店，并且贯彻执行商店的战略计划。他们负责制定能够直接影响零售商经营业绩的日常决策。商品管理包括商品采购、确定评估供应商、采购谈判、订货、控制商品库存数量、制定采购预算计划、分配库存商品、检查开架购物位置和存货位置、商品定价、确定初始零售价格、调整价格。商店管理包括招聘、雇佣、培训商店人员、制定工作时间表、维护商店设施、评估商店管理人员业绩、确定展示位置并展示商品、向顾客出售商品、维修和更换商品、提供捆绑赠品和送货服务、处理顾客投诉、进行实物盘点、防止存货短缺。

商店的行政管理人员提供有关信息来帮助营运经理贯彻执行企业的战略计划，负责制定实施战略的具体计划，并确定计划实施步骤，具备人力资源管理、财务、会计、管理信息系统、广告和市场调研等专业知识的员工为商店提供相应的行政支持。

(三)设立岗位，明确职责

专业化分工的优势包括任务范围明确、专业化技能、降低培训费用和时间及可以雇佣到教育水平较低和经验较少的人员等。但过度专业化也可能产生问题:士气低落，员工意识不到自己职位的重要性，需要雇佣更多的员工等。

任务一旦归集完毕，职务说明书就形成了。职务说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，是对员工进行聘用、监督和评价的工具。

(四)建立组织机构

零售商在建立组织机构时应明确地规定和划分各项职务及其相应职责，还必须规定各项职务之间的关系。不应该孤立地看待各项职务，而应该从系统观点出发，把它们看作整体中有机联系、相互作用的各个组成部分。这样，就能按照综合、协调的方式，根据各项职务及其相互关系的要求建立相应的组织机构，形成健全统一有机协调的公司组织。

三、零售组织结构类型

尽管许多零售商店拥有独立的所有权，但是越来越多的商店正在以某种形式联合起来，如成立联盟或合伙企业。零售组织有不同的结构类型。通常包括小零售商、百货商店、连锁零售商所采用的组织结构。

1.小商店的组织结构模式

由业主自己打理，交易量有限、人员不多，没必要进行专业化分工，结构简单。商店的每一名员工都从事范围很广的活动，业主则负责所有的管理任务，而且也没有分支机构。

随着业务的不断扩充和销售额的不断增加，业主开始雇佣管理人员，这时管理分工就产生了。图3－6表示小商店的管理责任的划分结构，即划分为商品管理和商店管理。此时，业主继续执行战略管理工作。除商店管理工作以外，商店经理还要负责商品分销工作和人力资源管理。商品经理负责商品采购和促销工作。一般业主会雇佣一家会计公司来完成财务管理工作。

图3－6　小商店组织结构

2.单体大中型商店组织结构模式

许多大中型百货公司仍在沿用梅热结构(Mazur plan)的修正形式作为自身的组织结构，梅热结构是指把整个零售活动分为4个职能领域:商品销售、公关宣传、商店管理及财会与控制。这些职能部门的任务如下:财务部负责商品统计及编制报表、销售核查、开支预算和控制、信用审查、发放薪金等;商品部负责采购、销售、库存计划与控制;公关宣传部负责橱窗设计和店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系等;商店管理部负责商品保管、顾客服务等。这4个领域依据直线(垂直授权和责任)和职能结构(建议和支持)组织起来(图3－7)。

图3－7　梅热计划的组织结构图

3.连锁店(集团)的组织结构模式

连锁商店是连锁经营的具体组织形式。它是指采取同一经营策略、采用统一商号，在经营管理上受总店指挥和控制的若干中小零售商店的总称。连锁店通过联合、统一行动，使得经营方式灵活多变、价格低廉、服务周到。各种类型的连锁店通常都采用一种平等型的组织结构。这种形式的一般特点是采购职能(如预测、计划、采购、定价、把商品运送到分店、促销)均采用集中管理;销售职能(如商店陈列、推销、顾客服务、商店运营)由各分店管理;各销售点(包括总店)的待遇是平等的;采购人员不受总店人员的监督。如图3－8所示，虽然连锁店的结构各不相同，但是它们有以下共同特征:

图3－8　大型连锁店组织构架图

(1)划分多个职能部门:促销、商品管理、配送、商店运营、人事和信息系统等。(2)权责高度集中，各分店经理负责销售。(3)运营标准化(固定设备、商店布置、建筑设计、商品服务等)。(4)完善的控制系统使管理保持一致。(5)为了使分店能更好地适应当地的情况，实行了一定程度的分权，并增加了分店经理的责任。

第三节　服装零售人力资源管理

一、服装零售人力资源管理的特点

(一)零售人力资源管理的内涵

零售人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。简言之，现代零售人力资源管理就是为实现零售组织目标而进行的有关人力资源获得、开发、利用、保持等活动的总称。

零售企业与工业企业的组织结构、管理等方面有所不同，因此零售企业的人力资源管理有着自身的特点和重点。

(二)服装零售人力资源管理的特点及问题

1.特点

服装零售企业属于服务型企业，人力资源的特点也有别于其他类型的企业。其特点表现在以下几个方面:(1)管理者对“人力资源管理”缺乏了解，不能真正重视;“人力资源部”只是摆设，未能起到真正意义上的作用。(2)服装企业大都为家族企业，人力资源管理者按老板的喜好进行管理，做表面工作、走形式主义;缺乏战略性的人力资源规划;机构臃肿，岗位繁多，人浮于事。(3)新酬制度不完善，员工报酬低，缺乏有效的激励手段;缺乏有效的人员考核体系;培训工作“表面化”，“应试主义”严重，缺乏有效、持续、全面、综合的培训。(4)“以人为本”只是口号，未能真正落实;“企业文化”只是写得好看，成为摆设，未能发挥真正的作用。

2.问题

服装零售企业人力资源存在的问题:(1)从业人员素质整体偏低。我国是服装大国，作为劳动密集型行业，虽然从事服装行业的人员众多，但整体素质和学历水平偏低，如服装店导购平均学历在初中和高中之间。(2)人才不足现象突出。主要是专业人员缺乏。企业从粗放式管理进入数字化管理，从靠感觉市场到专业化管理市场转变，服装零售业开始越来越重视信息化管理及市场营销工作，对企划人员及信息类人员有较大的需求。(3)人才流失率高。由于服装零售企业众多，造成人员流失的主要原因大多集中在薪酬福利、工作环境和发展空间3个方面，导致零售企业员工离职率较高。

二、服装零售人力资源管理过程

图3－9介绍了一个组织人力资源管理过程的主要构成要素。该过程包含的8项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。

(一)员工招聘

1.人员招聘

服装零售店员必须有充沛的精力、良好的人际互动能力与高尚的职业道德，才能向顾客提供满意的服务。因此在选聘店员时，需要考察以下几个方面:

图3－9　人力资源管理过程

(1)基本条件

主要考察以下指标:身体素质，为了配合零售店的形象及产品组合特点，对店员的健康、体型、身高、年龄、性别等方面通常有特别要求;个性，主要从应聘人员的一般能力、气质、性格等方面考察，对店员的基本要求包括:好学上进、思维灵活、观察能力强、沟通能力强、动作敏捷、热情大方、性格开朗、为人诚实、工作有细心和耐心;工作能力，可从教育水平、商品专门知识、零售服务技能、工作经历等方面进行。

(2)国家规定

我国劳动法规定企业必须为员工提供必要的劳动保障，如保险、基本工资、每周工作时数等，并对一些特殊岗位从业人员要求必须具备专业技术知识或从业资格证，如送货司机应有驾照、财务人员应有会计证等。

2.招聘方法

招聘的方法包括笔试、面试两种基本方法。笔试的主要目的是测试应聘人员的知识水平与一般能力(如感知、记忆、思维、想象、语言、概括、创造等)，面试的主要目的是测试应聘人员的应聘动机、个人品质(如精神面貌、仪表、性格、诚实性、价值观等)及从事零售工作的专业能力(如待人接物的能力、观察能力)等。

3.招聘方式

企业招聘的方式有多种，而使用何种招聘方式应根据当地人才市场、工作职位类型及级别等因素进行确定。企业常用的人员招聘方式见表3－4。

表3－4　招聘方式的特点

(二)员工培训

培训对确保员工完成每天大量的工作以及很好地配合企业的要求相当重要。如果没有足够的培训，企业的目标很难顺利实现。小企业很少有正规培训，大企业通常都没有非常完善的培训体系。大企业培训工作通常由人力资源部组织，并聘请相关专家对员工进行培训;而小企业大多是由部门经理负责新员工培训。

1.制订培训方案

培训方案包括培训的时间、地点、内容、培训方法、受训人员、培训教师、培训的日程安排、培训的目标与效果测定、费用估算等内容。

2.选择培训方法

(1)教授培训法。由专门的培训教师通过理论教学，让店员掌握专业理论知识，如消费心理、职业道德、企业文化、商品知识、服务规范、作业规范等。这种培训工作可请高校教师或企业管理咨询机构来组织。

(2)相互学习提高法。店员在日常工作中，能相互学习与交流，扬长避短，提高店员的整体服务水平，从而提高零售业绩。这种培训工作可由零售店管理人员组织，在日常工作中进行，不必专门组织时间进行培训。

(3)实例分析法。通常是利用拍摄手段，将店员一天的工作记录下来，然后让店员观看，发现不足的地方，并提出改善的措施。这种方法能让受训人员主动思考，寻找问题及答案，从而有效提高受训者发现问题及解决问题的能力。

(4)会议法。这是零售店管理人员培训店员的一种常规技巧，店长可以利用一些日常销售会议及参观访问活动等对店员进行培训，这种培训方法比较经济，也有利于培养团队精神。

3.员工培训的分类

店面员工训练的目的以及课程要与服装店面营运配合，训练的最大目的就是要提升员工的工作能力，与工作职能配合的训练是最有效用的训练。训练目的最好是具体的，例如顾客法颁布实施后，应让全体营业人员了解顾客保护法，明确知道在与顾客沟通时应该做什么，不应该做什么。训练目的明确，可以很好达到培训目的，切勿提出不明确的训练目的。

按照培训时间的先后，通常店员培训分成两种。

(1)新员工的培训

主要集中在服装产品文化、相关行业基础知识(陈列、商品知识)、日常基本工作、同顾客交往的基本礼仪等方面。对新员工除了进行基本知识培训以外，还要培养他们的时尚感觉。新员工培训中最重要的培训对象是那些未来的企业管理人员。服装零售业高层领导主要职责是进行商业分析、成本领算、顾客服务、宣传促销、商业广告策划以及把决策通过下属顺利实施，从而使企业不断进步。

按照培训内容可以分为如下几个方面。

①服装店基本知识:店面内部软硬件设备认知与操作;掌握服装价格;熟悉各类收银程序、业绩报表填写、盘点库存、信用卡使用方法等。表3－5所示。

表3－5　服装商品基本知识框架

②服装专业知识:除对套装、衬衫、西装、夹克、裙装等的面料、剪裁、式样有清楚认识外，还必须掌握基本搭配的技巧以及对流行趋势的认识。

③相关商品知识:店员应了解相关商品的基本情况、优点和缺点、使用方法等。要鼓励店员协助顾客选购最好的商品，满足顾客的需要。服装商品认知是训练中最基础的部分。

④店面应对知识:店面内各种作业流程及接待客人应注意的应对与礼节。店员应懂得要注意自己的仪容仪表、穿着打扮。一名优秀的营业员，首先应该让自己的仪表给人留下整洁、亲切、可信的印象。营业员因其自身的职业特点，其仪容要求淡雅但必须彩妆，发型不能太夸张。尽可能统一穿着制服，若没有这个条件，衣服款式应当简洁，色彩以素雅为主，要突出自己的职业性、服务性。

(2)中层管理人员的培训

服装零售部门经理和经理助理们更多的是实施高层领导的决策，在中层管理人员培训中，主要以计划、组织、领导、沟通、激励、人员管理、成本管理、绩效考核、控制等课程为主，主要提升其对该部门的管理能力，加强与其他部门的配合，发挥其团队协作精神，控制好本部门的运作成本和工作进度。

(3)销售人员

销售人员的职责就是用自己的专业知识和产品知识，帮助顾客选择产品。没有经过良好培训的销售人员从事销售将给企业造成损失。销售人员要不畏挑战，碰到任何事情都以积极的态度去处理，有耐心、开朗、自信，能够很快接受新事物，比较稳健，待人友好;要拥有良好的商品销售技能与处理人际关系的能力、信息分析能力;对顾客心理有敏锐的把握力，具有一定的文化水平，能够掌握服装搭配、面料等专业知识，掌握服装市场的消费动向，能够对顾客技术方面的问题和要求应对自如。

服装零售业的销售人员需要的培训内容主要有店铺礼仪、销售技巧、微笑服务、面料知识、产品知识、顾客心理、店铺运作、陈列与服装搭配、销售英语、有效处理顾客投诉等课程，主要提升销售人员为顾客服务的水平和能力，同时销售人员还要掌握当季的流行趋势、流行色、流行款式、顾客资料等知识，以便为顾客提供顾问式的建议和服务。

4.实施并评价培训效果

当培训项目完成之后，要对培训的效果进行检测与反馈。对培训效果的检测可以从受训者对培训项目的反应、受训者对培训内容的掌握程度、受训者接受培训之后工作表现的改善程度、培训之后销售业绩或服务水平的提升程度等4个方面进行评价。

案例3－2

Zara买手的技能培训

买手这个职业虽说在国内是一个新兴的细分行业，发展时间短，处于萌芽阶段，但是对买手人才的需求并不少。国内很多服装一、二线品牌都已经在引进买手制模式。我们通过对Inditex集团的Zara品牌买手培训的案例过程来分析国内服装买手培训具体需要哪些技能。

Zara在进行买手运营模式的改制中，首先需要做的是对公司买手进行专业化的买手操作进行培训。根据设计师的专业知识与运作经验，首先规范了其运作的信息沟通意识。服饰产品的设计在一般的设计师当中是基于对信息的收集，而信息的收集又来自于设计师在市场当中搜集到的信息。这些信息，会直接让设计师们的设计方案产生不同的效果。将设计师进行为期三个月的买手运作知识的培训，使这些设计师在很短的时间内拥有买手的知识技能。服饰设计师成为买手是有着他们自身的先觉条件的，那就是他们对服饰产品款式的敏感性与对时尚的惯性把握。买手的知识技能培训重点放在以下几个方面:

1.设计知识的再培训

培训的要点为对服饰产品工艺设计、色彩认识、流行色彩的发现技巧等几个重点操作的知识方面，使公司设计师更加明确了由服饰设计师转为买手需要具备的现实设计知识技能。

2.对市场运营知识技能的培训

买手需要服饰市场运营的知识，能够明确不同品牌的市场细分、市场定位、价格策略以及消费的行为。更要清楚地掌握竞争对手的市场运营信息。这样能够更好地让自己开发的产品具有针对性。同时，不同的服饰产品款式可能需要的营销知识也会在新的服饰市场营销当中具体地体现。而这些服饰产品的创造者是这些买手，需要买手在创造自己服饰产品款式的同时，在创造一种服饰产品营销的概念来拉动市场消费，对买手的服饰市场运营知识的培训就显得十分的重要。这也是买手不同于服饰产品设计师只知设计不知市场的不同点与非常高的知识技能点。

3.市场中建立信息采购渠道能力的培训

市场信息是买手能够以最快最短的时间获取服饰产品开发的主要源点。对Zara买手来说，信息决定着其产品开发的速度与开发的质量。从Zara的产品上市当中可以看出，有的产品在时尚讯息还未被其他服饰品牌采用的时候，它的店铺当中就已经出现了这样的产品，而且，其少量多款式的产品开发又会让个性化消费时期的消费者满足自己的心理需求。对买手的市场信息网络建设主要是让买手在各自的市场运营当中建立起自己猎手、探手群体。这两个群体是买手获取市场信息的有力支持者，也可以说是买手的双眼。猎手群体是为买手获取市场新产品开发信息的;探手是为买手传递市场销售信息的，这两个群体构成了买手的信息网络。

4.市场样衣采购与批量采购的技能培训

买手的样衣采购是为了完善自己对产品开发的需求。不同的服饰品牌在市场上都需要进行零售，这也是买手们需要对其进行款式分析与采购的地方。采购到的样衣要具备自己品牌产品开发的实用性，而不是随机乱买。批量采购是买手在对一些贴牌加工厂商的一种采购行为，这需要买手在采购前制定采购项目实施的计划。对一些与买手进行合作的贴牌加工厂商，买手需要经常地光顾他们的产品开发车间。对适合自己品牌经营的款式，应当进行批量的采购。这些知技能让买手在市场上学会借助其他专业厂商进行产品的开发，有力地推动了自己品牌的产品开发速度与更新款式的时间周期。

5.店铺运营沟通技能培训

买手需要学会与终端店铺的沟通技巧。对店铺的销售情况应当有明确的把握，将店铺销售的信息用于自己调整产品开发的直接建议方案，少去不必要的信息循环。能够更为直观地反映出产品款式的市场销售，也便于买手进行下一个款式开发。

6.对店铺销售分析能力培训

通过店铺的销售数据分析，买手将自己开发的款式进行数据分析。对于追加的款式进行有选择性的追加，对于需要进行不同地区店铺调货的款式，也会在分析销售数据后进行快速的反应。这样也就做到了Zara品牌几乎没有库存。

7.买手与买手、买手与企业协调能力培训

买手的职业角色不是设计师那样的专业技术人员，他们是服饰企业的经营者，因此需要对他们进行运营知识技能的培训。买手企业运营模式最大的运营点就是信息与决策的沟通协调。要教会买手用运营者的技能去与不同的对象进行协调运营，以达到最快的运营效果。在市场当中，买手需要与买手之间就产品开发的信息进行有效的协调沟通，这点是十分重要的。因为同样的信息可能会被两个以上的买手发现并采用。如果没有沟通，就会造成款式上的雷同，而失去款式销售的稀缺作用。企业建立起自己内部的信息数据库，让不同的买手在第一时间内能够准确地查出自己采购到的新产品开发信息有无被其他同伴所采用，并且加强了买手与买手、买手与企业的协调处事能力。

8.对服饰产品营销陈列与色彩的培训

服饰产品营销陈列技能是买手模式下重要的营销手段，将服饰产品的陈列以营销的角度去进行操作。在买手的运作当中，他们对自己开发出来的款式有明确的陈列要求。因此，要对买手进行陈列知识的培训，以更好的陈列方式完成对其的展示。还需要对买手与企业陈列师、店铺销售师进行更好的合作。对色彩的培训也是体现了从市场的实际运作角度出发的观点。服饰产品以色彩左右其生命，而买手在对色彩的运用上就是制造流行与引领流行。对色彩的基础培训的要点是放在色彩运用、色彩与服饰的搭配等方面。

9.运营成本知识的培训

买手最为重要的一项培训就是其运作的成本知识技能。如果不具备这一知识点与意识，那么就会造成企业产品开发与运营成本的快速增长，对企业的运营是十分不利的。成本知识培训体现在对产品开发成本的培训、对采购成本的培训、对信息成本的培训、对费用支出成本的培训。

上述几项的培训，Zara使服饰设计师转变成服饰买手具有决定性的作用。

(来源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_9b3e01360100ysq9.html)

(四)绩效考评

1.员工的工作评价

员工工作的内容是多方面的，但最后都体现在销售业绩这一终极目标上，因此许多零售店在考核员工时，以个人的零售额为基本依据。这种做法往往会有一些消极效果，如店员只顾围绕顾客转，忽视了顾客服务的质量、零售环境的改善与维护，也不利于树立团队意识。因此在对店员的工作进行评价时，应系统全面。除了评价销售业绩，还要评价店员的协作精神、行为规范的遵守程度、整体的服务水平等。

工作评价是组织对店员工作的认定，一方面可以帮助店员认识自己的工作潜力，激励员工士气，也可发现个人或组织中的问题，制定改善措施;另一方面也可作为人事部门制定员工培训计划、晋升计划、奖励计划的依据。因此，对员工评价的结果要及时反馈给每一个员工，同时还要与个人的报酬联系起来，达到激励员工的效果。

2.考评方法

对员工的绩效考评很重要，但很难非常准确地考评出结果，绝对的准确公平是不可能的。通过多种方法并用，可以达到考评的相对公平准确。常用的考评方法有:

(1)考评报告

考评报告是绩效考评中最简单的一种方法，它是用记叙的方法对员工过去一段时间的工作表现、工作态度、工作技能、取得成绩、有何潜力、有何改善之处进行描绘，最后提出改进和提高建议。它实际是一种“模糊”考核。只可得出“优秀”“良好”“中等”“较差”等评价，评价结果不仅取决于员工自身的表现，同时也与考评者的写作水平有很大关系。

(2)关键事件法

考评者的关注点放在一些细节方面，这些细节虽然小，但能说明员工处理某些问题的能力或思想品质。

(3)考评表法

最常用的考评方法，它列出一系列考评因素，如:营业额、服务态度或客户满意度、库存、成本、工作员、工作质量、态度、团队合作、出勤、忠诚、诚实、创新，等等，然后考评者对表中的每项逐一给出分数。评分尺度通常采用5分制，如:对顾客服务态度这一因素的评分可以是“1分”(对顾客态度傲慢)，也可以是“5分”(对顾客主动热情、彬彬有礼)。考评表法之所以得到广泛应用，是因为其在设计和执行过程中总耗时较少，而且便于定量分析和比较。

(4)相对比较法

将一位员工的工作绩效与做同样工作的员工进行比较，这种比较是一种相对衡量指标。

(5)目标管理法

在员工有明确、具体、可证实、可衡量的目标前提下，对员工完成工作情况进行绩效考评。考评者可根据营业额、毛利润率、成本等指标对员工进行考评，目标管理更重结果而不是过程或手段，考评者可得到更大的自主权和思考时间。

(五)员工激励和薪酬福利

1.员工激励

激励员工的方法包括物质激励与精神激励两个方面。物质激励主要是个人的工资报酬，常用的工资制度有固定工资法、固定工资加销售额提成法、销售额比例提成法、特别奖金;对于管理层的激励通常还有奖金、利润分成、红利、股权等奖励措施。精神激励主要是满足员工较高层次的需要，如赞扬、评优、晋升、培训、调岗、人际沟通等。

2.员工薪酬福利

薪酬与福利都是激励员工的重要手段，合理而具有吸引力的薪酬与福利制度，不但能有效地激发员工的工作积极性，提高组织绩效，而且能在人才竞争激烈的环境中吸引和保留一支素质良好的员工队伍。制定福利措施要具有一定的灵活性、多样性和可选择性，如健康保险、员工折扣、免费工作餐及娱乐设施、年金计划、幼儿园、个人发展机会、社会活动、储蓄计划、信用计划，通过制定弹性的福利计划，可给员工更多的选择机会，提高激励的针对性与激励效果。

(六)职业发展

为激励员工的工作积极性，认可员工的工作能力，公司通常会制定员工发展策略对优秀人才采取晋升机制，以提升他们的工作热情。

三、服装零售人力资源的策略

(一)重视人力资源管理的作用

现代人力资源管理把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的因素，围绕“人”这一要素，注重人、关心人，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。充分满足员工的需求并协助其实现个人价值，从而使员工产生高度满意感并带来员工生产率与素质的提高;员工效率和素质改善后，可以为顾客提供持续高品质甚至更优异的产品与服务，为企业创造更多的价值，使顾客满意;顾客满意了就会对企业更为认同与忠诚，企业从而获得可持续发展的动力。

(二)重视人力资源的规划、预测、招聘以及培训体系的建设与培训方法的改进

服装行业的快速发展，加上我国人才培养机制及培养途径的缺乏，造成了国内服装管理人才难求的局面。因此，人才的规划、预测、招聘与储备对于我国的服装零售企业来说尤为重要，有利于组织人力资源综合素质的提高，并且有助于组织士气的提高，降低员工流失率，对提升企业人力资源素质、全面提升企业竞争力的意义重大。

(三)建立正常的薪资保障及薪资成长机制

薪酬管理在组织人力资源中扮演重要角色，合理有效的薪酬管理是组织吸引、保留人才的重要手段。实施合理的薪金和福利制度，让员工生活无忧虑，并对工作前途有具体的目标，以增加人员的向心力，使服装店面营运成效大有所获。

(四)建立职位发展、参与管理的激励机制

激励是现代人力资源管理的核心，它具体指的是管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按管理者要求自觉行动的心理过程。激励能够开发人的潜力，激发人们的积极性，使员工行为符合组织的目标和管理的要求，并将员工的个人目标与企业目标达成一致，从而促进企业的竞争发展。其中在精神激励方面主要采取员工职位发展与员工参与管理的方式。员工参与的激励提高了员工对公司的归属感，大大地增强了员工的凝聚力，激发了员工的主人翁热情。

对于服装店面人力的管理中这里还要注意的一点是，有时候会发现在执行过程中还是出现人员大量流失的问题，这个时候不妨考虑是否有下面一些问题的疏忽，例如，同业之间的制度与其提供的就业条件是否远远优于本店提供的条件，在取得相关可靠依据后要尽量为员工向公司争取相关利益，这一点非常重要。着手内部需求，注意外部环境，然后适时地调整管理，才能避免店面人员跳槽频繁，确保店面营运稳定。

(五)实行人性化的员工管理

在服装零售店企业中，如何调动员工的积极性，是实现长远发展的根本。“以人为本”的企业文化建设核心，就是经营管理中要尊重人，创造条件激励人的积极性、主动性和创造性，从而推进企业的不断发展。

面对激烈的市场竞争，零售企业只有“内外兼修”才可能更好地生存发展。对外而言，应提升自身形象，创品牌工程，提高顾客认知度;对内而言，要不断加强经营管理能力，特别是针对零售企业的特点，提高人力资源管理的水平，从而在市场竞争中立于不败之地。

案例3－3

基于SWOT的耐克公司战略选择

耐克(NIKE)作为一家国际知名企业，它缔造了很多的传奇，但在近年来一方面耐克公司的创新能力似乎陷于枯竭，另一方面，耐克公司还要与剥削亚洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款运动鞋以及麻烦不断的公司收购使公司陷入窘境。渴望重振雄风的耐克公司开始大幅度提高产量，但是这样做的结果只是向市场上输送了更多顾客毫无兴趣的运动鞋。在这种窘迫的环境下，耐克迫切需要调整自己的发展方向，构建适应消费者需要的公司战略。

一、公司简介

耐克公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。公司成立于1972年，其前身是现任耐克总裁Phil Night以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的Bill Bowerman教练投资的蓝带体育公司。1978年，耐克国际公司正式成立，耐克鞋也进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌，年销售额近95亿美元。经过近50年的发展，耐克公司也成为世界上数一数二的知名企业。

二、SWOT分析

1.优势

首先，耐克是一家极具竞争力的公司。它拥有良好的企业形象、声誉以及生产设计能力。其次，耐克公司没有自己的工厂。它不会为厂房和工人们所束缚，这使耐克得以成为一个精简的组织。可以在任何用可能的最低成本生产高质量产品的地方进行外包生产。第三，耐克在其资源和实力的基础上发展出了它的竞争优势。在生产环节上，外包生产的策略最大程度上利用了全球的资源。在销售上，采用“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的订货会以确定的价格在确定的时间运到。在市场营销方面，耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。市场策略随着消费者的喜好而变，对市场变化做出快速反应。

2.劣势

虽然耐克公司的运动产品范围广泛、多样，但公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。首先，将来如果全球鞋类市场份额萎缩，将会使其受到很大影响。其次，零售部门对价格非常敏感。耐克公司的主要收入源于向其他零售商提供产品，当零售商们设法将一部分低价竞争压力转嫁给耐克公司时，公司的利润就会遭受挤压。第三，在耐克开拓发展中国家市场时，它的价格就成为它比较致命的缺点，相较于当地品牌而言，耐克的价格较高，与当地的消费水平有一定的差距，且产品质量和产品舒适度也需要提高。第四，耐克在企业管理上存在着较多的问题。耐克从低人力成本国家广辟代工厂商，使成本大幅下降，但在美国国内，耐克不断遭到一些民间团体的抗议，逼迫耐克提高海外制鞋工人的工资。

3.机会

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。耐克发起外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家，议价能力较弱。第三，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。最后，由于耐克全球品牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓。从耐克的2010年年度报告中可以看到，2006年收入分配美国本土占38%，国际收入占49%，而到了2010年美国本土占34%，而国际收入已经超过一半占53%。

4.威胁

首先，耐克公司受困于国际贸易。它用不同的货币购买和销售产品，因此成本和利润不能保持长期稳定。这是所有全球品牌都面临的问题。其次，体育用鞋和体育服装的市场竞争非常激烈。竞争对手们正努力创建可替代的名牌来夺走耐克的市场份额。(该案例原文中没有标明美元还是人民币，为了慎重，删除更好)第三，由于上述所讨论的威胁，零售部门正在变成价格竞争。这最终意味着消费者正在货比三家，寻求更为划算的交易。这种消费者价格敏感性成为耐克公司的一个外部潜在威胁。

三、根据SWOT分析提出组合战略

根据以上对耐克公司SWOT分析，构建其发展组合战略，以期在竞争不断加剧的运动品牌市场保持持续的竞争优势。

SO战略主要是:

1.市场渗透战略。利用生活节奏加快、竞争加剧、社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会;充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势，使公司的SO战略能够做得更好。

2.市场发展战略。利用大中华地区经济的强劲增长和居民收入普遍提高、消费能力增强的市场机遇，进一步占领这片广大市场。

3.产品发展战略。发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。

WO战略主要是:

产品发展战略。要利用全球居民收入普遍提高消费能力增强、社会居民对休闲运动的需求增加的市场机遇;克服公司在产品价格方面的劣势，加强公司对零售商的议价能力，开发多元化产品，使公司不仅在鞋类产品中具有竞争优势，在其他产品中也具有竞争优势，使公司现有的劣势能够尽快改观。

ST战略主要是:

1.产品发展战略。耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势;规避其他运动品牌崛起的威胁;不断研发新产品，扩大产品种类，占领更多的高端市场份额。

2.扩张战略。耐克公司要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛、进入技术和资金成本。

WT战略主要是:

1.紧缩战略。在保持公司高端产品形象的同时，要注意控制成本，使公司能够提供价廉物美的产品。

2.横向一体化战略。积极研发新产品，延长产品链，增加顾客的可选择范围;保证公司的市场份额。无论耐克公司选择怎样的发展战略，从根本上来说是要充分利用公司的内外部条件，增加优势克服劣势，争取更大的市场份额。

四、基于竞争情报的竞争战略选择

1.成本方面

耐克公司最大的特点，也是最大的优势，就是独特的生产过程。耐克放弃了本土生产，自己没有生产基地，而是将生产外包给其他的生产商，大大降低了管理成本。另外，耐克的工厂主要都分布在亚洲等人力资源比较丰富的地区，大大降低了生产成本。就是这样独特的模式，使耐克不仅在对抗大品牌的时候优势明显，同样也相对于其他品牌更具优势。

2.产品差别化方面

从现有情况看，产品差别化更能成为耐克的竞争战略。一向具备自己的特色的耐克公司所推出的AIR FORCE系列以及NIKE DUNK SB系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年轻一代的追捧，成为耐克的明星产品。相信很多关注运动品牌的人都能更加清晰地知道耐克公司产品的独特。所以耐克公司目前要做的就是继续将自己的独特产品做得更好。

3.战略

首先，在战略上实行水平一体化，获得对竞争者的所有权或控制权。只有强强联合，才能更好地利用所有资源，强中更稳地发展，不给窥视利益之人得逞。第二，重视产品开发，这样才能使市场开发得更宽，渗透得更深。抓住潮流方向，把握市场走向，研发受欢迎的新型运动鞋市场。第三，实施同心多元化，做自己熟悉、适合自己、符合自己企业文化和远景目标的新的相关产品与服务，像提供运动器材等，或探索未涉猎的运动项目。第四，本土掌握核心生产，避免过多海外生产预料不到的风险。

4.国际化生产的本土化

不同地区必然有着不同的文化，这种文化上的不容并不仅仅体现在广告宣传中，还体现在企业管理的方方面面。在不同的地区设立的营销部门，应该任命相当了解当地情况的负责人，最好可以是当地人，而且要制定不同的管理制度。在此基础上，针对当地的风俗、习惯等，策划有针对性的营销方案。另一方面，因为雇佣的员工多为当地人，也需要考虑他们文化的特殊性。管理是一门艺术，并不是一成不变的，要学会灵活运用，实现文化互融。

总之，耐克在其近50年的发展中几经起伏，面对了不同的困境，也缔造了不同的传奇。在新世纪中，耐克有其自身的优势和外部的机会，同样的也有其自身的劣势和外部的威胁。虚拟化生产即是它的优势，也势必会成为它最大的弱点。更多国际市场的开拓也使得耐克有可能再创新高，而在这些开拓的市场中能否实现真正意义上的本土化，会是耐克市场开拓成功与否的关键所在。要想在日益激烈的市场竞争中保持优势，就要选择适合自身公司发展的战略。

〔来源:孙月红，基于SWOT的耐克公司战略选择［J］.知识经济，2011 (22)〕

评: 2013年，耐克被Fast Company评为“2013年世界上最具创新力公司50强”第一名; 2014年，在BrandZ全球百大品牌价值排行榜中，耐克以245.79亿美元的品牌价值名列服饰类榜首。耐克以对体育用品及体育事业不竭的激情，彰显人类从事运动挑战自我的体育精神，将耐克品牌塑造成为消费者追求的一个永远的“梦”。耐克的每一步成长，离不开企业科学发展战略的制定和实施。如今，耐克正在推进互联网时代的数字战略，就像耐克坚守的信条:“没有端点”。