自有品牌的发展及特点

第六章　商品管理策略

案例6－1

连卡佛“买手模式”风生水起

连卡佛(Lane Crawford)是亚洲首屈一指的服装卖场，面向大中华地区销售品类繁多的设计师品牌。连卡佛在香港、北京、上海和成都的专门店云集了来自世界各地的女装、男装、鞋类及配饰、内衣、珠宝、化妆品以及家居时尚用品，彰显独特品位。

连卡佛独特的时尚个性其实源于其擅长的“买手模式”。由连卡佛专业买手在全世界范围搜罗采购到的流行商品，很快就会成为明星艺人和潮流人士的着装。一位时常光顾连卡佛的顾客对记者说:“一个月去一次，你就可以了解到当季的潮流趋势是什么。”在他们看来，连卡佛已是北京“时尚潮流的教育者”。

连卡佛的“买手”不同于一般百货店的采购员，这些人首先会被调到销售一线，做3至5年甚至10年的导购，尽可能了解顾客的需求，详细解释产品信息，力求保证将近一半的产品都可以以原价售出，之后才有机会晋升为买手。此后，买手在世界各地进行采购后，卖场内会以类型销售采购品，而不是以品牌为单位进行划分。

连卡佛的买手模式独特在于，它并不为每个门店配买手，而是设置一个中央机构，同时为连卡佛多家门店提供服务。公司每年有4次采购季，每次采购前，买手都会和各门店的部门主管沟通，这一季什么品牌的服装销量最好，下季的流行会是什么，消费者有怎样的需求。因此，买手们给消费者带回来的是更多风格化的商品以及更具竞争力和参考性的价格。

连卡佛的买手模式是要告诉消费者这个季流行什么，消费者需要什么，而连卡佛是个什么样的品牌。在连卡佛，货品会定期变换陈列形式，换季余留下来的旧货，连卡佛会以打折的形式降价出售。

(来源: http://fashion.eladies.sina.com.cn/industry/2011/1108/110126445.shtml)

评:早期买手“buyer”的雏形是在百货公司里的采购员，为百货公司订购多品类的货品，组织货品采购、入库，买手每日关注销售报表记录，将采购数量和品种做出相应调整。由于消费者对服装服饰产品有更高的要求，时装买手店也就应运而生。如今，北京、上海等一些零售领域也开始模仿连卡佛来复制买手模式，以SEVEN DAYS、栋梁、薄荷·糯米·葱等为代表的中国买手店近几年成立并流行开来，让越来越多的设计师走进普通消费者的视野中，也以实际行动赢得了越来越多人的认可。但采取买手制模式运营的连卡佛，在受益于买手独到眼光的同时，也面临很大的经营风险，例如，成熟的买手团队培养周期长、成本高，这也间接增加了商品价格，一旦店内商品不能适应当地市场，造成长期压货，商家的资金压力不言而喻。2013年底，国内买手制时尚百货店NOVO百货重庆店倒闭，买手制再度受挫。因此，作为买手制的零售运营也并非都会一帆风顺。

第一节　确定经营的商品

商品是店铺的核心要素，其他所有元素都是围绕商品展开的，起着烘托的作用。市场上供应的服装品种很丰富，式样也琳琅满目。商品的分类很重要，它是吸引消费者，使得消费者能在短暂的时间内选到自己中意的商品之必需，也是零售商形成其商店经营特色、实现其利润目标之必需。

一、商品分类

不进行商品分类，就没法规划商店的具体经营范围和品种，采购人员也无法进行采购。在零售企业商品管理中，为了便于管理，提高管理效率，商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品4个层次。

商品大分类是指零售店经营商品的大类。

商品中分类一般是将某一大类商品按细分的消费市场进行再一次分类。

商品小分类是指商品类别(品类)。这是根据商品用途或细分市场顾客群而进一步划分的商品分类。

单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。单品是零售企业商品经营管理的最基本单位，也称为存货单位(Stock Keeping Unit，简称SKU)，是库存控制的最小可用单位。当指出某个单品或存货单位时，营业员和管理者不会将其与任何其他商品相混淆。服装商品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式。

例如，一个大型服装零售店经营日常服装和礼服二大类商品，在日常服装中分为男装、女装、童装，男装中有西服、衬衫、T恤、毛衣等商品类别，而西服又分成不同面料、款式、颜色、规格的单品。

二、服装的种类

服装商品可以按照一定规律进行区分、归纳。从服装商品的属性来看，服装商品的属性包括自然属性和销售属性两种。自然属性指的是商品的颜色、款式、功能、材质、工艺、价位、格调、商标、规格、产地等等。销售属性主要是结合商品的性质和功能人为地将商品从商家销售的角度进行区分。在服装商店里也将商品分为:主力商品、辅助商品、附属商品和促销商品。其中主力商品是商店里利润高的、品类齐全、最具特色和卖点的推荐商品，服装商店里尤以季节性主题商品为主。辅助商品多为使用量大的消耗性商品，这类商品利润可能不是最高，但却有独特吸引力，如内衣、袜子、帽子、围巾等。附属商品是指配件或相关性产品，如量少的手袋、皮带等饰品，主要搭配主力产品进行销售。促销商品是商店配置的个别商品，富有一定的吸引力，用以吸引消费者的注意，以带动其他产品的销售。一般可选择新上市的新品或者在个性独特的商品通过价格等手段进行促销。

以下是从服装款式、用途、材料、季节、年龄、性别、工艺等方面来区分服装的种类。

1.按款式分类

最传统的一种服装分类方法是根据款式来分。服装的款式很多，外套有大衣、风衣、雨衣、披风等;裙装有连衣裙、一步裙、A字裙、圆台裙、裙裤等;裤装有长裤、短裤、中裤、紧身裤、哈伦裤等;西装有单排扣与双排扣、平驳头与戗驳头等不同式样;还有衬衫、背心、T恤衫等，由于领口、袖子等设计的不同，服装款式简直不胜枚举。

2.按用途分类

根据商品的“功能性”进行分类，可分为内衣和外衣。

内衣是穿在里面的服装的总称。内衣有保温、吸汗及防污等性能，除用于保持身体卫生外，还有作为外装的内衬，对体型进行美化、补正，使外装穿着方便。有贴身内衣，包括无袖背心、汗衫、内裤等;紧身内衣，又称补正服，主要有胸罩、紧身裤(又称束裤)、紧身胸衣、弹性紧腰带(又称腰夹、腰封)等;装饰内衣，主要有衬衣、衬裙等。

外衣则由于穿着场所不同，用途各异，品种类别很多。又可分为:社交服、日常服、职业服、运动服、室内服、舞台服等。还有特殊功用的服装，如消防服、高温作业服、潜水服、宇航服、登山服等。

3.按服装面料与工艺制作分类

按服装面料与工艺制作分类可分为中式服装、西式服装、刺绣服装、呢绒服装、丝绸服装、棉布服装、毛皮服装、针织服装、羽绒服装等。

4.按性别分类

按性别分类可分成男装和女装。

5.按年龄分类

按年龄分类可分为婴儿服、儿童服、成人服等。

6.按民族分类

有我国民族服装和外国民族服装，如汉族服装、藏族服装、墨西哥服装、印第安服装等。

7.按服装的厚薄和衬垫材料不同来分类

这种分类有单衣类、夹衣类、棉衣类、羽绒服、丝绵服等。

除上述一些分类方式外，零售商店里服装商品按照商品的色彩划分，或按照规格划分，或按照品牌划分，或按照档次划分都很常见。

三、服装商品经营管理的目的

服装商品经营之所以需要进行服装商品管理，首先是企业运营管理的需要。例如:服装店为了及时了解清楚存在商品的各类损耗，既有明显的损失，如服装的破损、折旧、因长期积压导致的质量下降，也有潜在的损失，如账面错误、市场上服装价格骤降，等等。这些都影响着服装店的运营质量。其次，通过服装商品管理，把握服装店当前的库存资金、库存的各类数据。利用电脑对所有资金、商品进行统计和管理是目前的主要趋势。因为，建立起的电脑数据库，将提供更简洁明白、清晰准确的信息，有利于经营者观测经营效果，确定经营绩效。第三，针对损耗较大的服装进行重点管理。在货物运输和存储的过程中，有时会出现某些服装因质量问题、保存不当或者其他原因造成货损较大的情况。经营者需要对这些情况进行分析统计，并应及时找到解决的方法。同时也要对受损的服装进行分门别类，尤其要学会针对各种质地、款式类别的服装货损形成不同的管理和保护方法，并加强易损耗服装的重点管理。第四，作为一种带有较强流行因素的产品，服装虽不会过期，但却常常会因为不再流行而滞销。然而，流行的趋势常常难以捉摸，所以每个服装经营者的库房内都或多或少地存在一定的滞销品。对它们及时进行清点和处理，可以为经营者减轻运营负担、加速资金运转、保证物流顺畅提供便利。同样，对残次品的处理也是同样的道理。由于这些服装可能带来资金周转风险，经营者必须早做打算，及时处理，以防范经营中的风险。最后，通过商品管理，经营者将对哪些服装比较畅销有较好的了解。特别是当货物在市场上还在热销的时候，经营者就要果断地做出补货的决定，以创造更好的业绩，获得更多的利润。

四、商品政策

商品政策是零售商为确定经营范围和采购范围而根据自身的实际情况建立起来的具有独特风格的商品经营方向，也是商店经营商品的指导思想。一般来说，零售店采用的商品政策主要有4种。

1.单一的商品政策

这是指商店经营为数不多、变化不大的商品品种来满足大众的普遍需要，如西服店、牛仔服装店、袜子店等，均采取这一商品政策。这一商品政策比较适合消费者大量需求的商品或享有较高知名度的商品，否则零售店在竞争中不宜取得优势。

2.市场细分化商品政策

市场细分化就是把消费市场按各种分类标准进行细分，以确定商店的目标市场。如按消费者的性别、年龄、收入、职业等标准进行划分，各类顾客群的购买习惯、特点以及对各类商品的购买量是不同的，商店可以根据不同细分市场的特点来确定适合某一类消费者的商品政策。例如，若商店选择的目标市场是儿童市场，则可开设儿童服装店，藉此形成自己独特的个性化的商品系列，并随时注意开发和培养有关商品，以满足细分市场的顾客需要。

3.丰满的商品政策

这是在满足目标市场的基础上，兼营其他相关联的商品，既保证主营商品的品种和规格档次齐全、数量充足，又保证相关商品有一定的吸引力，以便目标顾客购买主营商品时能兼买其他相关物品，或吸引非目标顾客前来购物。比如儿童服装店除了经营品种齐全、数量充足的服装商品外，也兼营儿童文具、儿童玩具等商品，使消费者感到商店经营的商品很丰满。

4.齐全的商品政策

这是指商店经营的商品种类齐全，无所不包，基本上满足消费者进入商店后可以购齐一切的愿望。服装类商品的大型商场、购物中心以及大型服装超市均采用这一商品政策，基本满足了目标消费者对服装商品的所有需求。一般地，采用这一政策的商店，其经营的服装商品范围包括了目标消费者从内到外所有需要的服装类别，并且不同类型服装商品分成许多商品柜或商品区。当然，任何一个规模庞大的服装店要做到经营商品非常齐全是不可能的，而应该根据目标消费者需求选择重点经营商品，以这个重点为核心建立自己的商品品种政策，突出自己的经营特色，以与越来越广泛的专业商店相竞争。

五、商品结构策略

在确定了商品政策之后，接下来就要具体落实到商品结构组合中，即哪些商品是主力商品，哪些商品是辅助商品，他们之间应保持怎样的比例关系，花色齐全、质量等级应如何分配。

商品结构，实际上就是由不同的商品种类形成的商品广度与不同花色品种形成的商品深度的组合。商品的广度是指经营的商品系列的数量，即具有相似用途的商品种类的数量，如夹克衫、衬衫、T恤、皮包等。商品的深度是指商品品种的数量，即同一类商品中，不同的质量、不同尺寸、不同花色品种的数量。

(一)商品结构的划分

1.广而深的商品结构

这类商品政策选择经营的商品种类多，而且每一类商品经营的品种也多的策略，一般为较大型的商店所采用。这种策略的优点是目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚，易于稳定老顾客。缺点是商品占用资金较多，而且很多商品周转率较低，导致资金利用率较低;此外，这种商品结构广泛而分散，试图无所不包，但也因主力商品过多而无法突出特色;同时，企业必须耗费大量的人力用于商品采购上，由于商品比较容易过时，企业也不得不花大量精力用于新商品的研究开发上。

2.广而浅的商品结构

这种策略是指商店选择经营的商品种类多，但在每一种类商品中花色品种选择性少的策略。在这种策略中，商店提供广泛的商品种类供消费者购买，但对每类商品的品牌、规格、样式等给予限制。这种策略的优点是目标市场比较广泛，经营面较广，便于商品管理，可控制资金占用，强调方便顾客。缺点是由于这种结构模式花色品种相对较少，满足需要能力差，顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源。因此，商店必须注重创出商品特色，在多样化、个性化方面下功夫。

3.窄而深的商品结构

这种策略是指商店选择较少的商品经营种类，而在每一种类中花色品种很丰富。这种策略体现了商店专业化经营的宗旨，主要为专业商店、专卖店所采用。一些专业商店通过提供精心选择的一两种商品种类，在商店结构中配有大量的商品花色品种，吸引偏好选择的消费群。这种策略的优点是专业商品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望;易形成商店经营特色，突出商店形象;便于商店专业化管理，树立专业形象。缺点是过分强调某一大类，不能一站式购物，不利于满足消费者的多种需求;很少经营相关商品，市场有限，风险大，需要对行业趋势做准确的判断，并通过更加努力来扩大商圈。

4.窄而浅的商品结构

这种策略是指商店选择较少的商品种类和每一类中选择较少的商品品种。这种策略主要被一些小型商店所采用。这种策略要成功使用，有两个关键因素，即地点和时间。在消费者想得到商品的地点和时间内，采取这种商品策略可以成功。

(二)服装商品结构设计

服装商品结构设计就是要确定所销售的商品款型的构成比例，并按各季进行具体确定。服装商品构成设计主要包括3个阶段:

1.决定商品构成的比例

即对所销售的商品整体中主题商品、畅销商品、长销商品所占的比例进行决策。服装零售店通常将商品分为主题商品、畅销商品、长销商品三大类。其中，主题商品表现品牌某季的理念主题，突出体现时尚流行趋势，常作为展示的对象;畅销商品多为上一季卖得好的商品，并融入一定的流行时尚特征，常作为大力促销的对象;长销商品是在各季都稳定销售的商品，受流行趋势影响小，通常为经典款式和品类。三类商品的比例，应根据店铺定位和目标消费者的特性设定。如针对的目标消费群体主要是大都市的年轻消费者，他们追求时尚，易于接受新产品、新流行，因此主题商品比例可稍大。但为保证市场销售的稳定性，我们通常采购较大比例的长销商品或畅销商品，主题商品比例一般最小，图6－1为常用比例。

图6－1　服装商品构成的常用比例

2.确定服装品类构成比例

即确定裤装、针织品、裙装、套装、夹克、连衣裙、大衣等所有服装品类产品的采购数量占当季服装总产量的比例。也可根据上一季或上一年的同一季节服装品类的销售构成比例，适当调整品类的采购构成比例。

3.决定各品类的构成比例，设定各品类下属的商品款型

在一个品类下，通常不仅一种款式，如冬季的裙装这一品类下，可能有“常规型”、“浪漫型”等两个款型。在此阶段，需根据消费需求，确定各款型的比例，如对于职业女性，常规型的裙装需求较大，因此，可设计60%为常规型裙装，40%为浪漫型裙装。另外，在此阶段，需确定各个服装品类下各种款型服装的风格。

值得注意的是，经济学中的帕拉图原理在服装商品销售中也有所反映，20%的商品往往决定80%的销售额。

第二节　品类管理和单品管理

一、品类管理的概念

品类管理是从日常零售运作中提炼出来较为科学系统和精细化的终端零售管理方法。品类(Category)是指一组在满足消费者某一方面需求时，可以相互联系或相互替代的产品。品类管理旨在终端以消费者为中心，充分利用数据分析进行更好的决策，创造消费者价值最大化的产品和服务。商品品类管理的核心是高效消费者回应(Efficient Consumer Response，简称ECR)。可简单理解为，商品品类管理实施需要一个以消费者需求为基础、以数据分析为方法、具有快速反应能力的系统支撑。

二、服装品类定位

服装品类定位是品类管理的基础，很多服装企业在终端操作的时候为图方便，往往按照服装产品的物理特性和零售商的管理需求来定义品类。服装品类定义如果出错，直接影响后期的品类管理步骤。

服装品类可依据消费者需求、终端定位、品类趋势等很多角度来定位。按照服装基础产品类别分成各小类，如上衣、衬衫、短裤、睡衣、T恤等;按服装的穿着组合可以分为内衣、外套、上衣、裙、裤、套装、连体装等类别;按照服装功能可分为职业装、休闲装、运动装等类别;按照不同年龄段可分为少女装、成熟女装，等等。总之，零售店有很多方法进行服装品类的划分。

表6－1　某女装品牌夏季商品品类

品类定位也需要考虑品类发展趋势，随着消费需求的变化会产生特定的品类。如某些品类或次品类在过去的消费市场上反应一般，但其增长速度迅速，有很好的发展潜力。这些品类需要企业及早发现，如果给予早期的关注并进行合适的产品开发支持，该品类很可能成为未来的目标性品类。例如，随着人们生活水平的提高，现在新娘结婚的时候不再一味向婚纱店租借服装，定制购买新娘装开始流行，新娘装的购买需求不断增加，形成品类趋势。越来越多的服装品牌重视这一发展趋势，尤其在黄金节假日向市场增加投放参加宴会的小礼服产品，不但提升了品牌形象，而且提高了终端销售的高单率。

三、品类管理流程

(一)品类定义

品类定义是品类管理的基础，也是品类管理所研究的对象，具体指品类结构的次品类、大品类、中分类、小分类等。品类定义直接影响决策结果，最终影响消费者满意度。

(二)品类角色

品类角色是品类投入资源的指标。因商店种类、营业场所、人员配置、资金供应等条件的限制，不能为所有品类提供同等规格的支持力度，所以不同品类必须有不同的支持策略，而品类角色就是各类资源投放量的指标。通常将品类分为目标性、季节性/偶然性、常规性和便利性4种角色。

(三)品类评估

品类评估是对品类的现状进行检查和评价，也是对品类机会的挖掘，能帮助企业认识品类的优点和不足，从而更有针对性地制定品类策略。品类评估不能局限于销量、利润等硬性指标，必须考虑市场、品类发展趋势以及零售品类相对于市场和竞争对手的表现、库存天数、脱销、单位产出、人力投入等因素。

(四)品类评分

品类评分是衡量品类管理有效性与跟踪品类执行情况的重要工具。根据零售商的不同制定不同的评分标准，常用的参考指标有销售额、利润增长率等，如果当前客流量较低，那么渗透率便成为有用的参考指标。总体来说，评分指标不能太多，如果太多反而不能得出关键的因素。

(五)品类策略

品类策略是零售商为达到目标而采取的具体方式和方法。由于不同的零售商所处的销售市场、销售方向、销售客户、销售条件等因素的不同，导致品类策略具有一定的差异。常见的品类策略有增加客流、提高客单价、提高利润率、提高商店(品牌)形象等。

(六)品类战术

是指为实施已制定的策略而采取的具体操作方法。合理的做法是从策略中导出商品的选择、促销、陈列、定价等具体内容。如果仅凭个人经验来决定品类战术，可能不能实现增加产品形象和优化产品组合的目的。

(七)品类实施

品类实施是八大步骤中具体实施的一步，不论多么完美的品类管理计划，如果没有良好的实施，最终将不能体现品类管理的优点和效率。反而会使顾客对商品失去兴趣，使管理层对品类管理失去耐心。

(八)品类回顾

品类回顾是对本次品类管理的总结和评估，也为下一步品类管理提供可供参考的依据和指标。

四、单品管理

单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。单品是零售企业商品经营管理的最基本单位，各商品群是由一个个单品组合而成的商品集合体。所以，各商品群的管理(如最畅销的20%的商品的选择与保留，滞销商品的选择与淘汰)要是离开单品管理是根本无法进行的。

单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是每一个单品的成本管理、销售业绩管理。它是零售商根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施统一管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。

单品管理在零售企业商品管理中发挥着重要作用。单品管理使得每一种商品的采购、销售、库存环节有机结合，商品购销存的数量得以准确掌握与控制，为商流的顺畅提供了保证，也为商品的物流、资金流、信息流的有序运行创造了良好的条件。单品管理是优化企业商品的途径，通过单品管理有效地淘汰滞销商品及引进有潜力的单品，保证单品线的健康发展，同时优化商品群，降低库存，减少资金积压，提高品类经营效益，可满足消费者需要。

单品管理是现代、高效的商品管理方法。虽然在小店铺经营时代，由于卖场面积小、经营品种少(仅几十种、至多上百种)，经营者有可能按每一品项对其购、销、存进行独立管理，但随着百货店的出现，百货商店商品经营品种大幅度增加(达几百种、几千种甚至上万种)，因此，只有将计算机技术广泛应用于现代商业，人们才有可能对成千上万的商品品项统一实行单独管理。服装类商品需要管理到款式、颜色、尺寸，如同一款式有3种颜色5种尺寸，则需要有15个单品，如果这样基础资料量太大，建档、采购、配货等工作量都会大大增加，而且不能进行有效的销售分析;如果某一零售企业的服装同一款式不同尺码在价格上完全一致，那么同一款式3种颜色5种尺寸也可以设置成3个单品进行管理。所以，合理的单品管理需要一个非常科学有效的方法。

第三节　服装采购流程与控制

不管企业规模大小，服装采购比其他任何种类的商品采购都更具有挑战性。为了保证采购商品适销对路，采购工作顺利进行，零售店必须制定科学的采购流程，并加强对服装采购过程的监督管理，提高采购效率。

一、采购流程

(一)确定采购组织与形式

零售店的采购组织有两种形式，即零售商自己的采购部门，或是专门的采购代理商。零售商自己的采购部门可决定本部门或者整个零售店的采购需求，并最终实现采购;采购代理商一般通过提供信息和建议的方式为零售商的采购部服务。在有些情况下，零售商的采购工作由采购代理机构全权负责。这两种采购组织的职责与权限取决于他们为之工作的企业的营销方式和各自公司的规模。

在采购的形式上，可采取统一采购，也可采用分散采购。统一采购有利于企业统一调配资金及货品，降低进货成本，但缺乏灵活性。分散采购则由各个商品部门或柜台自行组织采购，有利于采购适销对路的产品，减少库存，但不利于资源的统一利用，而且分散采购的进价成本也比较高。

(二)制定产品组合

产品组合是零售店经营商品的类别及项目构成的总称。衡量产品组合的指标包括产品系列数目及产品组合的宽度，每个产品系列的产品项目数即产品组合的深度、产品系列之间的关联度、产品的价格水平及存货水平等。产品组合的宽度反映了零售店经营产品品种或系列的范围，决定了零售店目标顾客的基本范围;深度反映了每个产品品种或系列的齐全性，决定了零售店差异化营销的程度;产品的价格水平及存货水平反映了其在产品组合中所占的价值比例及地位。

(三)确定货源及订货方式

当决定了采购商品的种类后，就需选择商品的进货渠道。需要注意的是，进口服饰与国内服饰的进货渠道有很大区别。

1.国内产品的进货渠道

(1)生产厂商

许多国内品牌生产制造商自己掌握售货渠道，服饰零售商可直接和这些厂商的业务部门接洽，从而购得货物。

(2)经销商

有一些服装生产商将各地的产品销售交给各区域经销商负责，零售商可向这些经销商直接进货。

(3)批发商

对于非专卖店的一般店铺来说，适宜于品种齐全、价格低廉的大型服装批发市场采购货物。

2.进口产品的进货渠道

(1)进口代理商

国外许多中小型品牌在国内均有代理商代为接单。从进口代理商处进货，必须提前下单，应预付定金。

(2)进口产品经销商

经销商是国内较大的中间商。用这种方式采购，灵活性较大。

(3)自行开发国外货源

有时，采购金额较大的零售商可自行开发国外货源，以求取得专卖品，这样有利于树立权威形象。方法有以下几种:第一，可在货源地找一个可靠的贸易商代为寻找货源，进行沟通、谈判、购货、验货等;第二，通过各国驻华办事处取得厂商资料，然后与厂商联系;第三，直接参观国际级的大型服装服饰展，可一次接触到多家知名厂商，可直接与其洽谈购货。

无论选择了哪一种进货渠道，都必须考察供应商的可靠程度、所提供商品的质量和价格、交货期、服务、经营权、付款方式及交易条件等。

3.订货方式

选择好货源之后，需要确定订货方式。服装零售企业通常订货方法有订货会、和业务员订货这两种方式。

(1)订货会

服饰企业一年一般召开两次(春夏、秋冬)或4次(春、夏、秋、冬)订货会。一年两次的订货会是4月份订当年秋冬的货，9月份订第二年春夏的货;一年4次的订货会是4月份订当年秋季货品，7月份订当年冬季货品，11月份订第二年春季货品，1月份订当年夏季货品。在订货会上，届时全国各地分公司、省级代理或加盟商都到公司总部进订货，公司会安排产品展示表演、主题介绍、产品介绍等活动，对订货进行辅导，参加订货人员根据自己本地市场的需求下订单。

(2)业务员订货方式

业务员每天对所负责的店铺进行周期性的看货，然后订货者将所需要的商品及数量逐一向供货者说明。

(四)预测库存水平，制定采购计划

服装商品的销售具有很强的季节性、流行性，库存水平过高会产生巨大的存货减值风险，但存货水平过低又会产生失去顾客的盈利风险。这就要求采购人员充分利用以往的销售业绩来预测库存水平。按常规，服饰企业每季(春夏季或秋冬季)库存率需控制在15%以内。在订货时，服饰企业销售渠道一般只订预计当季销售量的50%～60%，根据店铺数量和未来店面数量，结合过去几年销售数据，按各服装品类(如马夹、毛衫、裤子、腰裙、连衣裙、牛仔等)和基本款、时尚款、潮流款确定销售预期和库存预期。如女装订货中，基本款占比30%，满足基本顾客的需求;时尚款占比60%，满足时髦顾客的需求;潮流款占比10%，满足前卫顾客的需求，同时也可满足店铺陈列的需求。

50%～40%的余量在销售期内用补单或追单订购。在销售期间，服饰企业需时刻监控各款式在市场上的销售状况，对于畅销款或断色、断款货品应及时进行追单生产，为店铺不断补充货品;当某款按销售速度推算，在销售期末存货不能控制到15%以内时，则属于滞销款，应及早做出促销方案，尽量在销售期内将滞销款销售到库存标准范围之内。

(五)进行购货洽谈

根据制定好的采购计划寻找供应商，并进行有关项目的谈判，如果达成协议，必须双方共同签订采购合同。采购合同是服装采购人员与供应商签订的合约，合同可以任何一方提供。采购人员应该具有良好的谈判能力，因为在签合同之前，合同中的许多条款需要双方协商。如折扣、价格、运输负担、交货期、提前交货的折扣、广告促销费用、现金折扣、推迟交货的折扣等，采购人员应充分理解合同中的每一条款。

(六)商品验收入库及付款

供应商按时交货后，采购部门应及时组织仓库管理人员对货品进行验收，以免耽误新货品上架。如果供应商全面履行了采购合同，采购部门应及时通知财务部门向供应商支付货款。

二、基于品类管理的服装商品订货规划

根据终端的销售指标、订货指标和终端陈列需求，参考历史的销售数据，在满足顾客需求的基础上测算所需小类和款色数量，实施订货规划。

品类管理下优化的订货内容和流程:

(1)确定服装终端商品的订货量和订货指标;

(2)在历史销售数据的指导下，对预订服装品类加以预测和评判，确定品类商品的品种构成比例、类别构成比例、大类构成比例;

(3)对服装商品进行等级评定和品类角色分配，筛选要订货的商品，进行下单;

(4)考虑系列服装内外搭配和上下装搭配的视觉因素要求，从品类角色角度出发对小类的初步订单做出相应的调整;

(5)考虑节日性商品或促销单品，适当增加营销类、促销类商品订货的数量;

(6)制定一份初步的订单，进行品类角色定位、规划服装上货的波段比例、品种、颜色、尺码、价格等订货数据分析，多方位、多角度进行货品调整;

(7)进行陈列组合规划，满足视觉效果要求。

三、服装商品采购原则

为了控制服装产品的成本，满足服装质量管理的要求，服装商品采购控制原则如下:

1.适时进货原则

掌握好进货时机，对采购工作来讲非常重要，通常进货时机有以下几种。

(l)换季时节:换季是服饰零售商经营上的一个重要阶段。不同的服饰产品，对季节的敏感性也不同。部分男装商店一年只有春夏与秋冬两次换季;女装、少女装及童装则除了秋、冬两季外，还有春、夏两次换季，即通常分为春夏秋冬四季;对于休闲装来讲，男女装都有4次换季。

(2)装修后进货:包括新进货柜后进货、阶段例行性的装修后进货、因经营策略的改变而做装修之后再进货、新开店铺时的大量进货。

(3)补货时节:指随着销售活动的进行，对款式、花色、品种的补充进货或因顾客大量购买造成店面缺货而做的进货。对于店铺的促销活动，零售商应预估促销活动的行将带来的销售业绩增加，事先予以规划进货。

2.以需定进原则

(1)对于销售需求比较稳定的商品，如基本款，其销售情况往往与消费需求基本保持一致，在这种情况下，可以以销订购，销售什么，采购什么;销售多少，采购多少。

(2)对于季节性强的商品，如:分季节生产但供常年消费的商品或常年生产但季节消费的商品，零售商需要在认真研究了市场环境之后，分析消费需求的变化趋势、商品的销售量进行市场预测，以此为依据来决定采购数量和采购时机，防止过季积压和旺季销售断档缺货的现象出现。

(3)对于一些前卫的或是新材料的服装等新特商品，零售商应在研究市场需求的基础上决定它的购销活动。由于消费需求具有可引导性，零售商也可以积极运用各种促销手段来开拓市场，影响和刺激消费，引导消费需求。

(4)对于一些新奇的款式，可以采取少量采购试销观察的方法，待确定其市场的需求后再大批采购订货。

3.信守合同文明经商

在商品经济条件下，运用经济合同，以法律形式确立商品买卖双方达成的交易，维护双方各自的经济权利和应承担的经济义务，以及各自的经济利益，保证经营活动有效地进行，这是经营活动的基本原则。零售商应为消费者提供舒适的购买环境、方便的购买条件、丰富的商品品种、优质的服务。

4.勤进快销，经济核算

勤进快销是加速资金周转、避免商品积压的重要条件，也是促进经营发展的一个概念性措施。零售商必须利用有限的资金，来适应市场变化的需求，以勤进促快销，快销保勤进，力争以较少的资金经营较多、较全的品种，加速商品周转，做活生意。经济核算的目的是以尽可能少的劳动占用和劳动消耗，实现尽可能多的劳动成果，取得好的经济效益。

案例6－2

像ZARA一样思考

ZARA是全球最知名的西班牙服饰品牌。在很多人看来，ZARA是管理学最时尚的长尾理论的不二样板，其运营模式是很多企业致力的目标。

作为一家引领未来趋势和代表时尚服饰业界的标杆公司，ZARA是无可争议的“快时尚”鼻祖。ZARA目前已经在全球70多个国家和地区拥有1200多家分店。自2006年进入中国市场以来，其扩张速度也持续突飞猛进，目前已进入内地53个城市，覆盖21个省份和4个直辖市。在向来被归属传统行业的服装业，ZARA走出了一条特立独行的道路，其成功之道无疑值得企业借鉴参考。

第一是对价值组合的改变。

一般而言，高端服装品牌所遵循的路线是处处体现其高端水准的，比如高端的价格、顶级的卖场、世界知名的设计师或者包括代言明星、广告投放、产品包装、服装做工和布料品质，等等，正是依托各个环节的价值支撑，最终成就了产品的高昂价格。

但ZARA不同，从卖场来看，ZARA擅长择邻而居，迪奥、GUCCI、LV等世界级往往都是ZARA的卖场邻居，这有点类似营销学中的“比附营销”，即通过与之关联的周边高端品牌的带动，给消费者带来对自身品牌的认知。不仅如此，在明星代言上，ZARA甚至没有形象代言人，在广告推广上，ZARA只偶尔做做简单的促销广告，包括在面料的选择上，ZARA甚至也是“够用就好”的思路，这种“能省则省”的思路，让ZARA既能在终端销售上保持与高端品牌的形象贴近，又大大降低了其综合成本，最终造就了ZARA的中端价格定位，正是这种价值组合的改变，使消费者对ZARA产生了物超所值的品牌认知，使这个品牌在全球都受到了追捧。

第二是以速度制胜。

ZARA向来以“快速、少量、多款”区别于一般服装企业。其中，速度是ZARA最突出的特征，也是全球唯一一家能够在短短15天之内就将生产好的服装配送到全球各个分店的时装公司。快速设计、快速生产、快速配送、快速出售、快速更新，通过这种快速经营的模式，使ZARA新品的开发周期只有5～15天，其全年新款可超过12000款，平均每周就有200多款。这种“小快灵”的模式也使ZARA的库存率降到了最低，基本没有滞销库存。

当然，ZARA超乎寻常的速度背后是多方配合的系统支持，是ZARA经过多年的系统磨合、完善和改进形成的，这种快速模式是精细化营销管理的典范，要求对从设计、生产、物流、销售等各个环节都有强大的控制力，从而确保整个链条的快速有序进行。

第三是擅长运用减法法则。

不管你是世界名牌还是地摊货，都会有各自的核心消费人群，如果想做所有人的生意，那反而会使你的品牌不伦不类。正是看到了这点，ZARA把市场做了分类，把核心目标用户群的价值需求做到极致，围绕那些追求时尚和卖场体验、但对价格相对敏感的人群进行服务，而省去对非目标用户群的营销，这样，ZARA减去了费用高昂的明星代言、品牌广告，也减去规模生产所需的各种成本，为公司创造了利润。

而围绕最令人头疼的库存问题，设法降低库存率也是ZARA的一大法宝。围绕这点，ZARA的办法是提高供应链速度、追求小批量生产方式、简化从设计到销售的流程等，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。

作为纺织服装大国，中国的纺织服装企业要想更好的生存，需要寻找到新的模式，大规模同质化的产品只能成为过去。如何使自己更强大，如何焕发新的生机，要改变的地方有很多，但首先要改变的是企业的思考方式。对于还没找到发展方向的企业而言，即使不能像ZARA一样成功，至少得学会像ZARA一样思考。

(来源:中国纺织报http://news.efu.com.cn/newsview-1025801-1.htm l)

第四节　自有品牌的开发

一、自有品牌的定义

自有品牌，又被称为渠道品牌或私人品牌，是指零售商在收集、整理、分析消费者对某类商品需求信息及要求的基础上，提出新产品的开发设计要求，选择合适的生产厂家或自行设厂制造，最终由零售企业定义商标并注册，仅在本企业各销售点经营的商品品牌。

二、自有品牌的发展及特点

零售商自有品牌从出现到现在已经发展到了第四代，表6－2从不同的角度对它们做了介绍。

表6－2　零售商自有品牌的发展及特点

续表

第一代的零售商自有品牌是指所谓的无名产品，其主要特点是价格、质量和产品形象定位远低于市场主导产品，外观设计简单，往往用简单的技术就可以生产，市场进入成本低下，产品容易模仿。这一代的自有品牌主要集中在食品类的产品上。

第二代的零售商自有品牌其市场定位有了提高，单个商品的市场销售增加，价格依然低廉，虽然用成熟的技术就能生产，并开始跟随市场主导产品，但是以单一商品为主的自有品牌仍然没有自身的独特性和显著性。

第三代的零售商自有品牌则延伸到一个或者几个产品类别，形成品牌家族，并具有一定程度的独特性，其市场定位已经可以和市场主导产品进行比较，零售商已经可以做出一定的质量保证和承诺，产品质量有了提高，生产技术有了突破，创新程度几乎可以和市场主导产品相提并论，其生产主要由制造商品牌的生产者来完成。

第四代的零售商自有品牌从质量到形象，其市场定位至少达到了市场主导产品的水平，在一个品牌家族当中包括了很多为细分市场服务的产品类别和花色品种，它们独具品牌自身特色，产品质量优良，生产技术先进，通常由只生产零售商自有品牌的国际性的厂商来生产。目前在市场上同时存在着这四代的零售商自有品牌。但是，由于产品生命周期的变化，第四代的自有品牌比例在增加。

三、自有品牌的建设

(一)明确自有品牌的定位

零售商经营自有品牌，首先要解决品牌的定位问题。所谓定位，就是在消费者心目中建立起自有品牌不同于制造商品牌的鲜明的、突出的特点。一般来说，在定位之前，必须了解消费者前来购物的动机和需求。消费者选择零售商自有品牌商品的重要因素是产品的高质量和低价格。所以，自有品牌的定位不能脱离这两个基本因素。自有品牌的定位，一方面要使该品牌与制造商品牌相比有突出的个性;另一方面，又要使该品牌与其他自有品牌竞争者相比有独到的优势。

(二)自有品牌名称的选择

首先考虑采用企业名称还是其他名称。选用企业名称作为品牌，在品牌导入期有利于品牌的推广，但如果商品出现问题，不仅会影响自有品牌销售，也将影响企业声誉。选用其他名称，则可为产品选择恰当的品牌，而且若这一品牌出现问题也不会波及零售企业的声誉，但要注意把企业的风格与经营产品的特点有机地结合起来，同时结合目标市场的消费习惯和消费心理，使商品能被消费者愉快地接受。

(三)品牌数量的确定

零售商在建设自有品牌的时候，需要考虑采用统一品牌还是多个品牌。采用统一品牌费用较低，给消费者更大可信度，但不一定适合每类商品，容易出现一损俱损的后果。采用多个品牌，为每类产品取上最佳名称，能最大限度地覆盖细分市场，但相应的设计、制造和促销费用会增加，且易产生自相竞争。所以要视具体情况具体分析。

(四)自有品牌管理

市场力量不断倾向于零售商的现实使得零售商有理由相信，要把零售商自身当成品牌来经营。在这里，零售商必须要考虑完整的品牌战略。自有品牌产品到底应该实行怎样的品牌策略.除了要考虑产品线本身的长短以外，还特别要考虑到不同产品之间存在的相互影响作用。如有的企业实行多品牌策略中的单个品牌策略，即对不同的产品给以不同的品牌名称。这种品牌策略可以顾及不同产品的特点，有针对性地进行市场定位，而不必考虑产品之间的相互影响作用。但是采取这一策略必须将有限的广告预算分摊到不同的品牌上。另外，众多的品牌名称会淡化商店的统一形象，消费者也无法直接将对单个品牌的信任转移到对商店的信任上。

与单个品牌策略不同，品牌家族策略按照商品类别或者细分市场把产品置于统一的品牌之下，以便在营销当中充分考虑特定目标顾客群的诉求和愿望。这种品牌策略的另一个优点在于，单个产品的良好形象将对同一品牌下的其他产品产生积极影响。当然，粗劣的产品质量也可能反过来对品牌造成伤害。

采用公司品牌策略则是另一种品牌战略选择，在这里所有产品都会采用和公司名字一致的品牌名称。品牌名称和公司名称的统一可以强化消费者对零售商的企业识别，其前提就是产品的品牌元素必须和公司的企业识别系统相协调。运用不恰当的品牌元素可能引发株连效应，即在消费者的感知当中形成两者之间的相互摩擦和排挤，最终损害企业整体形象。不管企业采用何种品牌策略，最终都必须统一到其完整的营销组合当中。

在零售商自有品牌的管理措施中，最值得关注的是其品类策略和沟通策略。品类策略要回答的是向消费者提供什么产品的问题。在这里有两点必须加以考虑:一是经营商品的种类问题，这显然和零售业态有关。通常情况下，经营零售商品牌的企业并非经营种类越多越好，相反，像连锁折扣经营往往严格控制商品种类的选择。一方面，严格控制商品种类的数量，并保持相对稳定;另一方面，在某一商品种类下严格控制替代产品的数量，也就是说对商品的花色品种有严格的限制。其原则就是在同一个商品类别下尽可能没有相同或者类似的商品。二是严格质量检验和控制，这是保持消费者品牌忠诚的关键所在。为了便于消费者对商品质量做出判断，商家可以把独立质检机构的评定标明在商品的包装上，或者将这样的信息连同服务策略传达给消费者。这就涉及和消费者的沟通策略。供零售商选择的沟通手段很多，包括媒体广告、促销、店内广告和个人接触等。有效的沟通策略一方面表现在企业预算的合理使用上，另一方面表现在企业知名度和消费者认同度的提高上，从长远来看就是培养起消费者对品牌、对商店的满意和忠诚。

案例6－3

李宁面临库存等困扰复兴计划难复兴

2013年1月25日上午，李宁公司对外宣布，以可换股证券筹集约18.5亿～18.7亿港元的资金，用于包括落实整体变革计划在内的公司发展，充实一般营运资金及优化资本结构。复牌后，由于外界普遍担忧库存过高问题将使李宁公司的现金流告急，李宁公司的股价受此消息影响大幅下跌，跌幅超过14%。

不救，注定沉寂;救，胜算几何?在风雨飘摇的中国服装行业里，李宁无疑是最危险的那一艘船。

库存凶猛

截至2012年6月底，李宁公司库存已达11.38亿元，从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36.38亿元，几乎和同期收入38.3亿元持平。如此庞大的库存，就是悬在李宁头上的达摩克利斯之剑，随时可能让李宁遭受灭顶之灾。在2013年，李宁如果不能快刀斩掉可怕的库存，经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响;而如果经销商在还款压力下自行倾销库存，李宁的品牌和价格体系也将动摇，这对于李宁的复兴计划来说，无疑是毁灭性的打击。

这就是创始人李宁重新亲身上阵后所面临的难关。过去两年，李宁公司品牌转型失败，后遗症凸显，库存高企，投资人高盛退出。此后，公司展开一系列自救动作:关闭门店、裁员瘦身、引入新投资方、主要管理层大换血，等等。在TPG入主李宁公司5个月后，早前提出的“渠道复兴计划”终于找到了第一个落脚点——消库存。

为此，从2012年上半年开始，李宁开始持续推进销售渠道变革，并根据以店铺盈利及节约成本为原则所进行的评估结果，对店铺进行结构性调整并关闭了1200间低效店。同时，清理库存的折扣店和工厂店快速增加。2012年半年报显示，截至2011年6月，李宁共有271家工厂店和394家折扣店，与2010年底相比翻番，而工厂店的折扣已经低至三折。急于在2012年底回笼现金的经销商们正等不及甩卖库存。以超低价格销售库存的同时是否会影响新品的价格定位和销量?作为品牌商，回购的库存如何处理，是否会对品牌造成负面影响?这都是李宁甚至全行业在消库存上不得不面对的问题。

困中求变难有胜算

品牌形象宣传上的失策是李宁给自己埋下的第一个陷阱。李宁希望自己的品牌保有年轻化，但是其在表达、传播品牌的一些具体战术执行方面却出现了错误，包括像“90后”这种提法让大家产生一个误解，以为李宁放弃了“70后”、“80后”消费者。而品牌主题词和Logo的改变，更是让“以前生产出来的产品一夜之间就变成了过季商品”。

对市场规模的错误判断和大批发模式，则是造成库存高企的直接原因。阿迪达斯在北京奥运会时按照惯例预测当年在大陆的业绩增速将达到40%左右，已经属于过高的预期。当阿迪达斯和耐克的库存问题开始显现，它们一打折，二线的国际品牌和国内品牌的存货就开始增加。更要命的是，无论李宁、安踏还是匹克，他们都是大批发模式，品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式的恶性循环。产品只要批发出去，对品牌商而言就已经形成了销售额，导致公司不关注零售端的变化。正如李宁执行副主席金珍君坦言，“中国体育业以前生意好，实际上并非来自终端消费的增长，而是借由库存积累得到的增长。”

为了应对困局，2012年春节刚过，李宁公司就宣布大裁员，调整组织结构，降低人员成本。此次组织结构调整是李宁公司进行战略变革的一部分，旨在聚焦核心业务，优化组织结构，提升运营效率，并改善净利润率。

除了裁员降低开支之外，李宁也在寻找外部力量谋求转型。

2012年1月19日，李宁公司宣布，有两家投资者认购集团发行的“可转换债券”，一家是世界领先私募投资公司TPG的成员公司，另一家是管理新加坡外汇储备的环球投资管理公司——新加坡政府投资有限公司的成员公司。随后，原总裁张志勇自2012年7月4日起辞去集团行政总裁职务，TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事。随着张志勇的离职，金珍君和苏敬轼的加入，李宁公司未来到底要如何谋变呢?李宁为此制定了“三步走”的蓝图，即“复兴计划”。

在整个复兴计划中，第一阶段的“渠道复兴”无疑是成败关键。为此，李宁公司计划以抵消应收账款方式，一次性投入14港元亿到18亿港元，以完成渠道复兴。这也是李宁这次换股筹集巨资的主要目的。

18亿元救不了李宁

人换了，计划出来了，钱也有了，现在的问题是，李宁能迈过2013这个坎儿吗?

从李宁高层反馈出来的信息看，他们对此有信心。但从数据上分析，18亿的巨资可能仍然满足不了李宁复兴渠道的要求。李宁公司的一位公关人士分析称:“14亿～18亿港元账面上是消库存，抵消账款，实际是公司和经销商各自承担一些损失，目的是盘活渠道。”问题出在现阶段经销商面临高库存，已经无力支付公司欠款。李宁公司的数据显示其应收账款的周转天数已从2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。“旧产品卖不出——欠债还不起——新货没钱订”，积压的库存成了经销商和公司共同的噩梦。

执行董事金珍君2011年12月在分析师会议上提到未来无需为“渠道复兴计划”提供更多的额外开支，称14亿到18亿元的预留量已经足够。但根据李宁公司2012年半年报，除去应收账款25.16亿元，李宁公司尚有库存11.38亿元。加上对未来销售的预期亦不乐观，库存拨备达22.28亿元。国泰君安报告预计，李宁库存回购资金最终将达到30亿到40亿元。消息显示，已经达成的回购，价格大体在四到五折之间，这样的价格普遍高于经销商对外的甩货价。

更大的麻烦在于，一些经销商已经等不及李宁公司回购。就在李宁提出复兴计划前半个月，广百百货李宁特卖场已经打出一至四折的超低甩货价。很多尚未参加计划的经销商，库存主要通过打折自己消化。小的经销商现金回笼困难，就被大经销商和李宁子公司兼并。李宁公司2011年财报显示，半年内经销商数目由63家缩减为57家，到2012年6月进一步缩减为52家。

最终要面临的终极问题，是回购产品怎么处理。金珍君称，回收的货品将通过已经建立的清货渠道，如工厂店和折扣店消化。正价店则会保证新品上货，逐步降低折扣产品占比。如果清货之后，还有退货产生，还将考虑体系外的清货渠道，可能是国外，也可能是国内的渠道，或考虑捐赠。

体系外清货渠道，品牌运动企业不到万不得已很少使用，一旦库存低价流入市场，品牌价格体系将受到冲击。知名企业为了避免库存冲击市场，影响品牌，通常都跟消库存公司签合同，保证库存销往海外，但现实中根本无法保证外销。江苏一家销库存公司的管理人员称:“消库存很简单，我们选款式，谈价格，一般都比市场销售价格低10倍。卖出去都是一次性，有人要就卖，不管国内国外。”

由此看来，李宁的复兴计划任重道远。既要销库存，又要保渠道，还要救品牌，这些相互掣肘的麻烦纠缠在一起，将是李宁脆弱的心脏上最危险的毒瘤。

(来源: http://finance.qq.com/a/20130326/002388.htm)

评:李宁公司成立于1990年，经过20多年的探索，已逐步成为在中国具有影响力的运动品牌。曾经借助2008年北京奥运会，李宁发展到顶峰。但近年来，随着经济下行压力持续加大，产能过剩，市场萎缩严重等，李宁的发展陷入低迷。尤其是在产品库存方面，成为企业进一步发展的障碍。实际上，在中国服装行业，李宁所面临的高库存风险已非孤例，安踏、361°、特步、匹克等品牌面临同样的问题。产品以模仿为主，缺乏创新等是造成产品库存的主因，H＆M和Zara等快时尚品牌也吸引了原来的运动服装的消费者。消化库存，可以采取打折降价等促销方式，但企业需要主动调整产品结构，重视产品的研发，并采用技术化手段应对库存，做到精准库存非常迫切。有的企业通过技术手段来收集顾客数据、渠道数据、营销数据、产品数据等，进行大数据分析，据此来制订库存计划和采购计划，实现了精准的买货和配货。当然，李宁公司库存形成的背后还有企业深层次的原因，企业战略方向的确定、组织架构的设计、市场定位的形成、技术革新的发展等需要企业经历壮士断腕之痛。