电信企业分销渠道策略

第六章　电信企业分销渠道策略

第一节　电信分销渠道概述

一、电信分销渠道的概念

菲利普·科特勒认为，分销渠道是指“某种产品或服务从生产者转移到消费者的过程中，取得这种产品或服务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人”。因此，它主要包括商业中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)以及作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，不包括供应商、辅助商等。

但是，这一概念主要是针对传统的工业生产而言。在电信行业中，电信分销渠道首先应是指电信产品或服务从生产领域转向消费领域所经历的一系列流通环节连接起来形成的通道。它包括两层含义:一是指把电信产品从生产者转送到消费者手里的所有经营环节或经营机构。另一层含义则是指电信产品实体从生产者到消费者的价值实现过程。前一层含义是指一些机构组织，是反映商品价值形态变化的经济过程;后一层含义是指一种活动，反映商品实体实现的空间路线。从广义上说，它指的是供应商、分销代理商、最终用户三者共同组成的供应链关系，从狭义上讲，则指介于供应商与最终用户之间的分销商、代理商、经销商等主体共同组成的销售体系。电信企业分销渠道策略就是指电信企业为了实现某种经营目标，在其综合营销方案的指导下，对分销渠道的选择。它涉及分销渠道类型的选择、渠道管理和渠道创新等诸方面的问题。

我们可以将电信企业的生产过程大致分为三个阶段。

1.电信产品的消费实现做准备的阶段

这一阶段电信企业并不生产电信产品。如基础通讯网络的建设、话机的购置、电话装机、电话卡的定制与销售、新电信业务的研发、营销信息的宣传发布等等，这些都是为电信产品的销售所做的一种铺垫。在此阶段，购销体系的建立是核心和关键。主要包括业务受理途径、电信物流的配送以及支付渠道等内容。

2.电信产品的生产与消费的阶段

与一般工业产品相比，电信产品的特点之一在于:电信产品的生产过程和价值实现过程是统一的，二者同时进行。前一阶段所做的一切其实都是为本阶段所做的铺垫，而只有在电信企业的商业功能基本等于或强于制造功能、消费者由于使用通讯服务产生支付需求时，电信企业的产品才能顺利实现从商品到货币的转换。在本阶段，消费者通过使用上一阶段电信公司提供的通讯设备终端实现通讯需求，就是价值实现和精神需求满足的过程。

3.消费者通信需求实现后的阶段

在此阶段，电信客户由于使用了电信服务产生支付需求，但不同类型的电信业务其支付方式亦有差异。

不论处于何阶段，电信分销渠道都包括业务受理渠道和价值交换渠道即支付渠道两部分。

二、电信运营商营销渠道的构成与特征

(一)电信运营商营销渠道的构成

电信运营商营销渠道的构成按照产品/业务流、服务流、信息流以及资金流的转移所通过的路径可以将电信运营商营销渠道的构成划分为三部分:电信运营商、渠道、客户。

电信运营商作为产品/业务的提供者在整个营销渠道系统中占据主导地位，其工作内容包括客户细分、市场细分、价值定位、产品开发、市场推广、电信服务开发与提供、渠道成员的选择与管理、渠道体系的建立、客户服务、资金管理等;渠道主要包括自有营业厅、客户经理、特许营业厅、代理点、合作伙伴以及电子渠道等，这些渠道成员的工作主要包括向客户介绍和宣传电信运营商的产品、服务，并代表电信运营商与客户签订协议同时受理各种业务、收取相关费用(话费、流量费等)、为客户提供各种服务，帮助电信运营商维系客户关系;客户包括行业客户和个人客户，它是各种电信产品和服务的最终使用者，并为其支付相应的费用。

(二)电信运营商营销渠道的主要特征

电信运营商属于服务行业，其营销渠道与一般产品的营销渠道有很大的不同，除了具有与其他营销、渠道共同所拥有的特点外还具有以下特征:

1.实物分销与业务分销并存

实物分销包括新客户入网、客户换卡等，此种业务需要实体形式的营业厅等办理，存在实物的传递和资金的同期流动;业务分销是为客户办理除入网外的其他业务(包括各种增值业务、数据业务等)，此种分销形式只是运营商与客户之间确立业务使用关系，资金流动可能同期发生(需要开户费或预付费的业务)，也可能是延后发生的。

2.二次市场开发比新客户入网更重要

客户入网只是运营商与客户建立起服务的契约关系，对于运营商来说更重要的是后期的使用，只有客户不断地使用业务，才能为运营商创造利润，因此，客户二次市场的开发比新客户入网更为重要。

3.服务特性要求较少的中间层级

电信业务的特性要求扁平化的渠道结构，原因在于电信运营商是服务性企业，需要与客户扩大接触面，为后期的服务做准备。如果营销渠道的中间层级过多将会阻碍运营商对客户信息的收集和反馈，降低客户的满意程度，因此，电信运营商应当减少其营销渠道的层级，缩短与客户之间的距离。

第二节　电信渠道的主要形式

一、传统分销渠道

1.固定式分销渠道

固定式分销渠道是电信企业主要销售渠道。它主要是通过固定的营业厅、网吧、话吧、IC卡公用电话和出租线路使用权等来达到销售目的。具体形式有以下3种:

①营业厅及网点销售。电信企业可根据实际情况对其进行合理布局，使企业通过营业厅来受理业务。在实体营业厅中，您可以向工作人员充分了解在当地开通的业务，并随时进行各项业务办理，同时，营业厅还接受客户投诉、咨询，以及定制终端的销售。

②公用电话销售。当人们需要传递信息时，电信企业可利用车站、码头、集市、大型商场等场所设立公用电话，达到销售的目的。

③出租通信线路使用权，让消费者利用固定地点安装的电话、宽带及用户传真来消费电信产品。由于这种方式直接便利，很受顾客欢迎。

2.流动式分销渠道

流动式分销渠道具有交易方式灵活，顾客购买方便，符合经济发展的需要，发展前景很好。

①按需推销。电信企业营销人员，根据客户的实际需求，有针对性地推销产品，进行现场交易。

②大客户定期定点销售。电信企业高度重视对大客户的服务工作，随时上门对大客户服务，满足其对电信产品的需要。

③设立临时服务处销售。在大型建设项目施工区、大型会议、大型活动场地设立临时性服务处，以满足客户短期对电信产品的需求。

3.特许经营分销渠道

电信企业开办的特许经营店，特别是话吧，这个新生事物自2002年下半年出现以来，逐渐成为各电信企业争夺客户群和话务量的焦点。还有网吧、通信超市等利用代理商，建立间接渠道，提供手机充值、维修出售等业务，方便客户以满足其消费需求^[1]。

4.代办式分销渠道

由于电信企业多方面的原因，不可能客户有通信需要就自办一个网点。为了提高服务水平，电信企业必须根据实际情况开拓代办式销售渠道，即利用社会力量，适当开办一些代办营业点。

二、渠道变革——电子渠道

随着电信业务的发展，用户对渠道形式的偏好呈现多样化趋势。过去用户习惯于去传统的营业厅、代办点办理业务。但是随着国内通信电子技术的发展，以及电信网、广电网和互联网的进一步融合，为用户提供电子化服务已成为不可逆转的潮流。在此基础上，电信业渠道的概念产生了更广泛的外延，这同时也引发了电信运营商渠道变革——电子渠道的兴起。

电子渠道是以互联网技术和通信技术为基础，将产品的销售与服务数字化。消费者借助终端设备，可自助定购产品、获取服务。电子渠道最大特点在于以消费者为主导，消费者将拥有比过去更大的选择自由，他们可根据自己的个性特点和需求选取商品，并不受时间和地域的限制。

1.电信业实现电子渠道的优势

(1)电信业更易应用电子渠道。

电信产品的消费其实是数字信号的传递过程。这使得电子营销平台可以最大化地融入到电信产品的定制与产品消费的整个营销流程中。传统的实物贸易的电子营销平台只能完成订单统计功能，在整个物流配送过程中难以脱离人工处理环节;而电信产品完全可以通过信号传递，自动完成订单处理、产品传递、产品消费核算等工作。因此，与其他产业比较，电信业应用电子渠道相对容易。

(2)分流营业压力，降低营销成本。

电子渠道可以24小时全天候为消费者提供话费账单查询、历史清单打印、缴费记录查询、积分查询、缴费、补打发票等服务;为预付费品牌客户提供余额查询服务，可以让客户实时了解到自己的话费余额。并且，客户还可以在电子平台上进行密码更改、套餐定制修改等操作，并支持多用户业务的同时受理。如果消费者自己在电子平台就把业务办妥，对缓解营业厅压力有莫大的帮助。客户经理、营业员可以腾出更多的时间为高价值客户提供高质量服务。

(3)提升客户体验与忠诚度。

①自助操作满足了部分客户的成就感。我们一直在强调提升客户体验，而电子平台的自助模式就是最佳的体验。电子平台作为一个新事物，喜欢探索求新的消费者，通过一番摸索后掌握平台操作技巧，会产生成就感。在平台使用过程中，也加深了消费者对产品的了解。

②自助平台不受地域、时间干扰，消费者办理业务不用再择时选日、舟车劳顿跑到营业厅，不用现场排队苦苦等待，不仅减小客户痛苦指数，而且还避免现场客户投诉与冲突。这直接提升了客户满意度与忠诚度。

③3G时代的到来，数据业务的比重愈来愈大，代理商渠道(甚至是营业厅)在数据业务上的服务水平要达到运营商要求的难度大。因此，电子渠道很大程度上将成为数据业务服务的补充。而电子平台可以用多媒体的方式指导客户如何使用数据业务。

(4)减小传统渠道对运营商的威胁。

现行的依靠代理商的渠道模式也有些问题。由于代理商与移动公司所追求的目标不一致，出现了代理商的短期行为，当运营商降低入网代理佣金的时候，发生了代理商联合在一起与运营商讨价还价的情况，运营商较为被动。

为什么代理商渠道可以有这样的影响?直接原因是代理商渠道的销售量对运营商举足轻重。一旦代理渠道对市场的影响减弱，其谈判的筹码必定减少。而电子渠道则完全掌控在运营商手里，它可以减小传统渠道对运营商的威胁。通过对电子渠道的不断完善、宣传推广，把某些细分客户群吸引过来后，将分流社会渠道的市场份额。

(5)有助于塑造品牌形象。

首先，电子渠道可以成为实体渠道的补充，减少了影响品牌的负面因素。实体渠道总有无法覆盖到的用户群，而强势品牌的营销渠道如果高高在上，让消费者可望不可即，一样会被市场抛弃。当消费者了解了某个品牌及产品功能，打算尝试时，如果发现购买不方便或者购买后不能获得及时、周到的服务，一样会对该品牌失去兴趣，转而投向其他更容易接近的品牌。

其次，电子渠道在服务上的易用性和体验性的表现非常突出。一个顺畅的电子平台系统，有助于塑造运营商贴心服务的品牌形象。品牌内涵须通过产品、服务等外在的东西来体现和加强。电子渠道的广告能力、服务能力是构成品牌的要素。

2.电信业电子渠道类别

当前的电子渠道可分为4类，分别是网上营业厅、短信营业厅、24小时自助终端、综合自助服务厅。

(1)网上营业厅。

网上营业厅是通过互联网向用户提供电信业务服务的一种新的业务受理方式。用户登录网上营业厅网站，输入账号密码后，可自主进行定制业务、变更业务、查询话费、故障申告等操作，还可以了解新业务、观看网上业务演示等。

(2)短信营业厅。

短信营业厅即通过手机短信功能自助办理电信业务的受理形式。现有的主要方式是发送字码到指定服务号。目前这种方式的推广还不够普及，绝大部分用户还没有形成通过短信办理业务的习惯。

其实，这种办理方式不受地理位置制约，比其他方式更方便。如中国移动龙岩分公司的用户，发送短信到05971258002，可查询到目前话费余额或近几个月的消费情况。福建“动感地带”的用户，发短信到指定号码，可办理积分业务。

短信营业厅的推广阻力在于如何让消费者记住大量的短信受理号码，以及克服对“黑SP”扣费陷阱的心理障碍。

(3)24小时自助终端。

自助终端类似于银行的自助取款机。电信业的自助终端除了可以查询话费外，还可以打印话费清单，以及办理部分电信业务。大量消费者到达营业厅后，在引导员的指引下，自助办理大量业务，为前台营业员减缓压力做出了巨大贡献。

黑龙江联通在全省各地自有营业厅增设自助查询服务终端，方便用户随时通过互联网查询话费详单，办理炫铃、如意邮箱、如意传真、彩e等各类业务，受到用户普遍欢迎。奥运会期间，为了让客户享受到更加方便、快捷的服务，北京移动营业厅也提高了自助设备的服务能力。推出了银联卡购买充值卡业务，使自助设备功能不断优化和完善。客户首先在自助服务终端选择“自助购卡”——“银联卡购卡”，选择面值后，再根据系统提示插入任意一张全市各家银行发行的带有银联标记的借记卡，输入密码便可以购买到一定面值的电子充值单。由于不涉及手机号码，该服务适用于北京移动全品牌客户。

(4)综合自助服务厅。

综合自助服务厅不安排营业员，仅依靠各种电子设备对外营业。广州移动“5·17”推出国内首家自助服务厅，“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“神州行大众卡”的客户可享受24小时全天候的移动自助服务。自助服务厅的出现，是电信行业电子渠道发展的阶段性标志，意味着电子渠道以正式的身份参与到实体渠道中。未来，自助营业厅将在城市中迅速推广，承担区域用户的24小时服务。

3.影响电信业电子渠道发展的因素。

(1)用户的终端使用能力不足，不能自助完成业务操作。

国内大量通信用户对电子自助平台不熟悉，又缺乏电子设备使用技巧。很多用户不会使用计算机，不会编辑短信，更谈不上上互联网。向他们宣传自助平台，成本大，见效低。

在推广的初期，必须锁定具备操作能力的目标群体，以达到有效推广。通过分析不同电子平台的用户接受度，在不同的用户中推广相应的电子平台。在高校校园内，网上营业厅的强大功能对学生有很强的吸引力，而且高校学生对网络应用熟练，因此可以大力推广网上营业厅;而对于比较关注话费余额与月消费金额的商务人士，可以采取短信平台，客户发送短信到指定号码，将得到月度话费情况的反馈。通过对细分市场的差异化营销，促进电子渠道在用户中逐步普及。

(2)对电子渠道的营销推广较少，社会了解度不够。

银行为鼓励用户刷卡，采取了刷卡积分、刷卡抽奖等大量的推广活动，而且配合媒体开展立体轰炸。而电信业的电子渠道推广，却一直是羞羞答答，养在深闺人未识。即使电子平台能为用户带来方便，消费者也需要知道这项服务的存在，才有可能使用它。何况电子渠道对运营商的市场推广有诸多好处，谁先进入市场，谁就是该市场的领跑者。因此，有必要关注并扩大电子渠道的宣传力度。

(3)某些自助平台操作还有待简化、细化。

操作的简易性，直接影响了推广效果。有的短信平台，需要发送一串符号，一旦符号不正确，将影响业务受理，用户难以记住符号编辑规则，自然也容易放弃该业务;有的短信平台号码繁多，尽管业务功能很强大，用户反而不知道自己该选哪个业务号码，或记不住这个号码;还有的地市公司，网上服务厅的业务接口难以寻找，用户登录网站后，不知道在哪里办理业务，有时候业务多次操作失败。针对这些问题，运营商们需要不断简化操作，使用户更容易上手。

(4)电子渠道业务营销能力渗透不足，平台类型有待丰富。

现有的电子渠道，更多体现在话费查询的售后服务上。随着开户费用的降低，运营商已将目光注意到用户的持续消费能力上。目前，大量的营销手段比较依赖于传统媒体宣传和客户经理的推广。其实，以现有的科学技术，从业务广告告知，到客户业务体验，再到业务的定制，完全可以让电子渠道承担更多的营销重任。

作为一种新兴的营业形式，电子渠道以互联网、通信技术为核心，为用户提供高体验度的自助服务平台，将获得消费者的欢迎。未来，在激烈的市场竞争下，电子渠道将发挥更重要的作用，其发展也将愈来愈快^[2]。

第三节　电信企业渠道的选择

一、电信营销渠道的结构

(一)电信营销渠道的长度结构

电信营销渠道的长度结构见图6－1所示。

电信营销渠道的长度结构可分为直接营销渠道与间接营销渠道两种模式。

1.直接营销渠道(Direct Distribution Channel)

也叫零级渠道，指电信运营商直接将产品销售给用户。直销是产销结合的营销渠道，一般采取由电信运营商根据各目标市场的销售潜量自行设置营销机构，配备营销人员，将电信产品直接销往用户的营销渠道组织形式，电信运营商与渠道商可以是上下级关系，也可以是买卖制关系。其具体做法包括上门营销、设店直销等多种形式，是长度最短的营销渠道。直销适用于营销力量雄厚，产品科技含量较高，处在产品生命周期第一阶段——介绍期的新产品的营销。

图6－1　营销渠道的长度结构

2.间接营销渠道(Indirect Distribution Channel)

它是相对于直接营销渠道而言的，指电信运营商对业务的营销是在分销商(经销或代理)和营销中间机构下实现的。间接渠道按其经过中间层次的多少又分为:一级渠道、二级渠道、三级渠道，如图6－1所示。间接营销是产销分离的分销渠道。对电信运营商来讲，间接营销可直接把产品纳入流通网络，大大减少了营销渠道的重复设置，既有利于提高销售效率，也有利于提高目标市场上的产品市场占有份额。

代理制是电信企业常用的与分销商合作的方式。通过合同等契约形式把产品销售权交给分销商，从而形成制造商与分销商之间长期稳定的代理关系。代理制作为产品分销渠道，其形式多种多样。一般按交易方式分为两大类:佣金代理和买断代理，如图6－2。

代理制营销渠道具备以下特征:

①代理商不具有电信产品所有权，而只是电信运营商的销售代表;

②电信产品批发价与电信产品零售最高限价，主要由电信运营商确定;

图6－2　代理的分类

③代理制以代理契约作为约束双方的依据。代理契约一般包括代理品种、代理数量、最高限价、销售区域、结算方式、付酬规则等。

(二)电信营销渠道的宽度结构

电信营销渠道的宽度是指电信运营商在每一渠道层次里使用分销商的数目，如图6－3所示。

图6－3　营销渠道的宽度

在图6－3中，电信运营商使用N个一级代理商和M个二级代理商反映的即是渠道宽度。按渠道宽度大小可将分销渠道分为三种类型:

①广泛式(密集)分销渠道即电信运营商在一个区域直接动用尽可能多的分销商销售自己的电信产品。如话吧、网吧等业务即采用这种形式的渠道。它的优点是可以广泛占领市场，方便购买，及时销售商品;缺点是市场分散，难于控制。

②选择式(精选)分销渠道即电信运营商在特定的市场内有选择地直接动用一部分分销商销售自己的产品。一般品牌质量要求较高的产品需用这种渠道，如:小灵通业务渠道均为这种形式。它的优点是电信运营商对市场的控制较强、成本较低、即可获得适当的市场覆盖面又保留了渠道成员的竞争，防止分销商的怠惰。缺点是分销商之间的冲突错综复杂，渠道内耗严重，加大了电信运营商管理难度。

③独家式分销渠道即电信运营商在一定的地区、一定的时间只选择一家分销商销售自己的产品。这种策略适用于用户十分重视品牌的电信产品。它的优点是可以对渠道的控制力最强，有助于维持品牌形象，且渠道成本较低;缺点是渠道内部缺乏竞争，电信运营商对分销商的依赖过强，市场覆盖面小，分销商选择不当会贻误战机。

(三)电信营销商的渠道结构

图6－4是电信运营商的分销渠道，从该图中可以看出电信运营商的分销渠道包括了自有渠道和社会渠道。

图6－4　电信运营商的分销渠道

二、影响电信分销渠道选择的因素

分销渠道的选择问题即如何发掘输送电信产品到目标市场的“最好”途径的问题。所谓“最好”，可以解释为确定达到目标市场的结构上与功能上使电信企业在同一成本下获得最大收入，或获得一定收入而渠道成本最低。电信企业在具体选择分销渠道时，必须从客户、产品、代理商、竞争者、企业自身和环境等因素来考虑。

(一)用户因素

电信企业分销渠道的选择将受到客户人数、地理分布、使用频率、消费数量以及购买习惯等的影响。当客户较多时，电信企业一般趋向于利用每一级分销渠道中有许多代理商的长渠道。但购买者人数的重要性又受人口的地理分布程度的影响。人数与地理分布又影响着电信客户的习惯，消费习惯也对电信分销渠道的形式有影响。再者，电信客户对不同营销方法的接受程度也会影响电信分销渠道的选择。对于电信产品消费量大、技术服务要求高的大客户，应采取直接销售的短渠道。

(二)产品因素

电信产品本身的特点对分销渠道的选择起着决定性作用。主要的产品因素有:

1.电信资费

一般来说，单位产品价格越高，就越应减少渠道级数，即使用最短的分销渠道最有利。如采用电信企业营销人员直接销售的方式，或只经过很少的中间环节，以避免因级数增多而导致最终售价提高，影响销路。反之，单位价格较低的产品，它们的利润也低，就需要大批量销售，只有广泛采用代理商才能扩大销路，占据有利的市场地位。

2.产品的技术和服务要求

有的电信产品具有很高的技术性，需要复杂的安装、调试和经常性的技术服务与维修。对这样的电信产品，最好是电信企业直接销售，或只经过专业性很强的代理商经销。

3.电信新产品

在电信新产品问世之初，客户往往缺乏了解，因而需要大力推销和较多的销售费用，代理商一般不愿意承担销售工作。所以，电信新产品的销售一般都由电信企业自己的营销人员完成。

(三)代理商因素

电信企业分销渠道的选择应考虑不同类型代理商的基本情况，如代理商的信用状况、规模大小、资金实力、接洽客户的能力、员工素质、网点分布等，这些都会影响渠道的选择。

(四)竞争者因素

电信企业分销渠道的选择也受竞争者所使用渠道的影响。不同电信企业都希望在相同或接近的竞争者渠道处经销，与竞争者的产品竞争，或获得品种效用，或获取同样受人瞩目的利益。在选择渠道模式时，电信企业应参考和研究同类竞争产品的分销方式。如势均力敌，可采取迎头而上方式，与其争夺同样的代理商;如经济实力欠佳，则可以避开竞争者常用的渠道，别出心裁，开辟新的渠道。

(五)企业自身因素

电信企业在选择分销渠道企业的同时，分销渠道企业也在选择电信企业，即渠道选择是一个双向选择的过程，因此，电信企业自身的性质在决定渠道的长短、控制渠道能力等方面有着重要的影响。

1.电信企业的信誉与资金

如果电信企业自身资金雄厚、信誉极佳，不妨采取直接渠道，甚至可以建立一支庞大的销售队伍，自己组织人员进行直销，控制销售业务，加强与客户的联系;反之，企业信誉尚未确定，资金缺乏，则只能依靠代理商进行销售。

2.电信企业的销售能力

电信企业销售机构和人员的配备、销售人员的业务熟悉程度和经验制约着分销渠道的选择。销售能力弱的电信企业只能过多地依赖代理商，销售能力强的电信企业则可少用或不用代理商。

3.电信企业控制渠道的愿望

有些电信企业为了有效地控制分销渠道，宁愿花费较高的直接销售费用，建立较短而窄的渠道;也有些电信企业可能并不希望控制渠道，则可根据销售成本等因素采取较长而宽的渠道。

(六)环境因素

电信企业选择销售渠道时，还应考虑企业的营销环境，这不仅包括宏观环境，如政治环境、经济环境、社会文化环境等，也包括微观环境，如市场供求、竞争者资源等。在经济环境好、发展快时，电信企业分销渠道的选择余地较大;而当出现经济萧条、衰退时，市场需求下降，电信企业就必须尽量减少不必要的流通环节，使用较短的渠道。

三、电信分销渠道选择的原则

1.畅通高效的原则

任何正确的渠道决策都应符合畅通、经济、高效的要求。电信产品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以客户需求为导向，将电信产品尽快、最好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达客户。畅通高效的分销渠道模式不仅要让客户在适当的地点、时间、以合理的价格方便地取得电信产品，而且应努力提高电信企业的分销效率，降低分销费用，以尽可能低的分销成本获取最大的经济利益，赢得竞争时间和价格优势。

2.覆盖适度的原则

电信企业在选择分销渠道时仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的，而且还应考虑分销渠道对市场的覆盖程度，是否有较高的市场占有率以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本而减少营业网点，这样可能会导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。

3.稳定可控的原则

电信企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，电信企业一般不会轻易更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持分销渠道相对稳定，才能进一步提高效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。

4.协调平衡的原则

电信企业在选择、管理分销渠道时不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。电信企业与分销渠道成员之间的关系是合作、冲突、竞争的关系，这就要求电信企业对此有一定的控制能力，能统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总目标的实现。

5.发挥优势的原则

电信企业在选择分销渠道模式时，为了在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略和促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。

6.时效性原则

在市场竞争异常激烈的情况下，市场机会稍纵即逝，时间便是财富。电信企业为客户提供的产品，是一种传递信息的服务，客户首先考虑的是信息的时限。只有快速传递信息，才能占领市场，掌握市场竞争的主动权。电信企业在选择销售渠道时，要主动出击，积极争取时间，创造更多的市场机会。

7.创新性原则

电信企业在选择销售渠道时，应突破传统的渠道模式，不断有所创新。应结合自身优势，及时调整渠道结构，适应市场需求。

8.服务性原则

电信产品本身不具有实物性，而是一种传递信息的服务。因此，电信企业对于销售渠道的选择，应坚持为客户服务、使客户满意的原则。电信企业销售渠道的选择合理与否，关键在于能否为客户提供最准确、最便捷的服务。

四、电信分销渠道的选择

渠道选择的关键步骤有三:①渠道与客户行为相匹配;②渠道与产品属性相匹配，③渠道的经济性与销售能力分析。

电信企业首先应该进行客户行为与渠道相互关系分析、产品属性与渠道相互匹配分析;在此基础上，考察客户行为，以建立渠道选择项的范围;然后从渠道承载产品线能力的角度，考察每一种渠道;在上述工作完成后，再进行渠道经济性分析和销售能力分析。这种方法是渠道设计的基本方法。

(一)渠道与客户行为相匹配

企业在选择渠道时，首先要考虑渠道与目标市场特性是否匹配，这主要涉及渠道与客户行为相匹配问题，即客户对渠道的接受程度和接受意愿。渠道与客户购买行为匹配是一个过程，通常包括四个步骤:

1.识别客户的渠道偏好和购买行为

客户想要什么渠道，或者他们认为自己需要什么渠道，需要进行客户调查。客户调查应针对不同细分客户群进行，获取的信息应该包括客户的关键信息、客户的渠道使用和偏好、客户对渠道的看法等。

2.根据客户的关键购买准则确定销售渠道

客户有不同的购买准则，这取决于他们是谁和他们要购买什么。不同渠道的优缺点不同，响应特定客户购买准则的能力也不同。没有一种渠道能够满足所有不同客户的需求，电信企业通常需要提供灵活的渠道选择方案，以满足客户差异化的购买需求。与购买行为相比，客户的购买准则通常对渠道选择的影响更大。

3.提供灵活的渠道选择方案

通常情况下，不同客户购买同类产品的方式各不相同。也就是说，客户的购买状态不同，而客户多样化的购买状态需要多重渠道。企业应重视客户购买状态的多样性，提供的渠道选择方案要足够灵活，以使客户能选择自己喜欢的渠道。

4.监控客户购买行为的变化

客户的购买行为是不断变化的。通常，客户最初看重反应迅速的服务和大量的技术支持。随着重复购买，他们变得自信起来，于是购买准则的优先级别从服务、培训和技术支持转向有效地再订购、更低的价格和自我服务。客户的渠道偏好也从高成本的渠道，如公司销售代表转向低成本的其他渠道选择。如果竞争对手此时提供了更容易、更好的达成交易的方式(一种客户准备采用的新渠道)，客户就可能流失。因此，企业应该密切关注客户购买行为的变化，走出去与客户交谈，了解其改变渠道的倾向，进而调整渠道策略。

(二)渠道与产品属性相匹配

1.渠道接触性与产品复杂性相匹配

一种产品通常适合采用多种渠道。渠道的差别在于与客户的相互关系、服务范围以及它们能提供的支持服务。例如，直销队伍可以处理与客户之间的广泛问题，从售前谈判、服务、培训、直到解决问题，因此直销队伍是“高接触性”渠道，可以频繁地、深层次地、用大量不同的方式接触客户。反之，因特网(网上营业厅)和电信客服中心是低接触性的渠道，它们在本质上没有提供与客户相互接触的机会，因此，没有能力提供服务、支持、谈判和问题解决方案。高接触性渠道运行较昂贵，但能产生更多的价值。它们可以做更多的事，可以在销售过程中提供更多的服务。低接触性渠道如网上营业厅运行成本低，在销售过程中提供的服务和支持较少。

要保证产品与渠道相匹配，也就是渠道的接触性要与产品的复杂性相匹配。例如，复杂的产品(如提供话音与数据的综合电信服务)要求在入网前、入网中和入网后有一定量的相互接触、谈判、技术支持、培训和服务。这就应该采取高接触性的渠道，如直销队伍和能提供增值服务的代理商。

产品复杂性和渠道接触性的有机结合，是渠道选择的重要原则。一般而言，像直销队伍这样的高接触性渠道是销售复杂产品和服务的传统渠道，而比较简单的低定制产品通过较低成本、较低接触性的渠道(如最小代理商)销售。但是，信息技术的发展使得直接营销渠道的地位提高，越来越多的产品可以通过这种低成本渠道销售。

2.产品与渠道的相互适应

(1)产品属性对渠道的影响。

①产品可定义性。

产品的可定义性是指产品可以用熟知的和易了解的实物形式出售;有明确的使用范围和目的，使用者可获得可清楚表达的利益。产品的可定义程度越低，在销售产品时就要更多地解释和说明产品的使用目的和收益。反之，产品或服务的定义越明确，在销售过程中需要的解释就越少。通常情况是，产品的定义越明确，识别这种产品、它的用途和收益越容易实现，越有可能在低成本、低接触性的渠道中生存和发展。

高定义产品:如各类电话卡产品，很容易被辨认，客户对其使用范围和收益非常了解，因而可以通过任何渠道销售。企业的目标是尽可能将它们移到最低接触性的、最低成本的渠道。

中等定义产品:它的潜在用途和使用收益不那么清晰，需要人员推销。它们一般不适合直接营销渠道，需要分销商、能提供增值服务的代理商或直销队伍销售。只有当其使用方法和购买收益相对明确，并且是封装好且易于识别时，零售商店才是恰当的渠道。

低定义产品:通常需要专业化的服务，如果没有解释，则很难识别，客户需要学习其使用方法，若不对其所带来的利益进行充分解释，是很难售出的。这类产品的销售通常需要有经验、有知识和经过训练的专业人士的参与。这种专业化服务的提供者，通常是自有销售人员、能提供增值服务的代理商。低定义产品难以通过大规模分销渠道销售，也不能通过直接营销渠道销售。

②产品标准化与定制。

有些产品是标准化的，客户根本不需要构思。该类产品的销售过程中，不需要定制者如直销人员、增值代理商。它可以在任何渠道中销售，公司应该将其下移到低成本的渠道，如零售店和直接营销渠道。

有些产品是大规模定制的，如果所有选项的定义十分清楚，这类产品也可以通过低成本的直接销售渠道销售。有些产品要求个性化定制，客户在得到专家帮助前，不能清楚地阐明他们想买的东西，这就需要高接触性的渠道，如直销队伍或专业化的增值代理商。

③产品生命周期。

引入期，成长期，成熟期，衰退期等，不同的产品生命周期阶段，可以使用不同的渠道。

④产品替代性与聚合性。

一般认为，产品的替代性越高，企业对渠道的控制就应该越强。因此，具有高度替代性的产品最好选择直销队伍或直接营销渠道。反之，不可替代的产品可以通过间接渠道，因为分销商的转换成本较高。但实际中，对于替代性产品，企业也可利用间接渠道，同时加以有效监控，可能比采用成本很高的直销队伍更有效益。

聚合性是指一个产品是一个独立的出售物，还是一个大的解决方案中的组成部分。聚合性对一个产品是否适于直接渠道(直接销售或直接营销)或间接渠道(代理商、分销商)会产生影响。如果产品必须与其他厂家的产品组合售出，那么公司只能选择间接渠道(代理商、分销商)。

⑤客户教育与客户风险。

在不同产品的使用方面，客户需要教育的程度差异很大。有些产品只需要最小程度的客户培训，如电话卡，因而基本上可以通过任何渠道销售。而有些新业务则需要大量的培训和售中与售后服务，它们一般不适合通过直接营销渠道或其他低接触性的大规模分销渠道销售，而通常由直销队伍、能提供增值服务的代理商销售。

产品将客户置于不同程度的风险之中，包括客户的购买风险及客户做出错误购买决策所导致的风险。在销售低购买风险的产品时，不需要指明产品的可靠性和适用范围，客户需要迅速、方便地购买，不需要帮助或干扰，所以应该选择低成本的直接营销渠道。对于高购买风险的产品，必须有受过培训的专业人员介入销售过程，解释风险，帮助客户了解产品及如何防范各种风险，因而需要高接触性的渠道，如直销队伍、有经验的专业代理商。

⑥谈判。

有些产品，如向大客户提供的综合解决方案，其销售过程通常涉及谈判，包括价格、产品功能、售后服务等。在销售过程中涉及大量谈判的产品，需要买卖双方相互接触，因而需要直销队伍。无需谈判的产品，适宜采用直接营销渠道。

在决定产品与渠道的匹配时，有时候某种产品的多种属性是相互冲突的，这就需要认真判断哪种属性是最重要的属性，根据最重要的产品属性，制定渠道策略。

(2)渠道对产品的影响。

新渠道通常也要求对产品进行调整，或是重新设计，或是重新构想。当企业决定通过低成本渠道销售产品时，通常对产品做如下调整:

①减少产品功能数量。

②产品标准化。尽量减少不必要的非标准化的款式变化和定制选项。

③定价。确定现实的、渠道所能支持的目标价格。

④客户自我服务。把培训、某些服务环节和售后支持说明书作为基本产品的一部分。

⑤购买精简化。简化合同和财务条款。

(3)电信业务与渠道的相互适应。

不同的电信业务，具有不同的目标市场，对营销渠道的要求各不相同。渠道必须适应电信业务和目标市场的特点。

根据目标市场的不同，电信业务可以粗略分为三类:

①简单电信业务，包括各种即买即用型卡类电信业务，如电话卡、上网卡、移动电话预付费卡(神州行、如意通)。由于卡类业务的标准统一，使用规范，目标客户群广泛，通常包括各种散户、家庭用户、中小企业单位等，营销渠道应该以社会分销商为主渠道，以自有渠道(电信营业厅)为辅渠道，尽快实现市场全覆盖。

②普通电信业务，包括固定电话、移动电话(后付费)、IP电话、主叫直拨长话等。普通电信业务比较复杂，包括各种需要提前办理业务登记、先申请后使用的电信业务，其目标客户群为大客户、商业用户、家庭用户等。营销渠道应该以公司自有销售人员、营业厅与社会代理商并重，以便全面、快速占领市场。

③复杂电信业务，包括固定数据专线、PBX专线、专线上网、宽带接入、VPN/MVPN、移动数据集团解决方案等。复杂电信业务包括各种技术复杂，入网前、入网中、入网后环节比较复杂的电信业务，其中许多业务是新业务，其目标客户群通常是大客户、商业用户。在业务进入市场初期，公司应该以自有销售人员尽快占领高中端大客户市场;充分利用社会代理商和各种合作伙伴，占领中低端大客户和商业用户市场。在业务成长期，针对中低端大客户和商业用户，渠道应该以公司自有销售人员和社会代理商并重。

(三)渠道的经济性与销售能力分析

1.渠道经济性分析

精确地评价什么样的渠道能产生最有盈利能力的业务，是渠道选择过程中的难点。渠道的盈利能力通常用费用收益比表示，即E/ R，平均交易成本除以平均订单金额。E/R较低，表明较少的钱用于支付销售成本。也就是说，一个渠道的E/R越低，在每一次交易中能实现的利润就越高，渠道的盈利能力就越强。

在计算渠道的E/R时，需要两个数据——市场中的平均订单金额和渠道的每笔交易成本。平均订单金额即每次销售的平均收益，容易确定，它等于在市场中实现的全部收益(销售额)除以交易的数量。渠道的平均每笔交易成本数据较难取得。有时候可以通过分析竞争对手的渠道使用情况和其他产业在相似渠道中销售相似产品的数据，间接地得到。

渠道的平均每笔交易成本等于全部交易成本除以交易数量。例如，完成1000次交易的销售队伍的成本是30万元，则每笔交易成本为300元。但是，30万元这个数据从何而来?

在缺乏公开的行业数据的情况下，可行的方法是建立渠道费用模型。渠道费用模型定义了各种渠道所可能发生的各类销售费用，可以帮助渠道经理判断与渠道有关的各种成本的用途，并合理地估计渠道的全部费用。

值得注意的是，渠道费用模型是渠道分析中比较模糊的领域。在某种极端情况下，渠道成本只包括销售交易中的直接费用，即销售代表的工资、差旅费及其他零碎费用，在另一种极端情况下，渠道成本可能包括多种公司费用的摊销，如办公费用、管理人员工资、公司广告费用、存货成本等。在分析渠道盈利能力时，要注意在各种渠道的成本计算中，使用的费用科目口径必须一致。

渠道盈利能力并非渠道选择的唯一准则，企业并不是总选择成本最低的渠道。企业通常采用更灵活的办法，因为渠道盈利能力最终反映的是提供给客户的服务等级。低成本的渠道通常在销售过程中提供较少的服务。当公司的差异化战略是高服务水平时，公司通常选择能实现可接受的盈利能力的渠道，而不是盈利最大的渠道。

2.渠道销售能力分析

渠道选择的另一关键指标是，渠道是否有能力在市场上实现预定销售目标。如果一个低成本渠道不能达到销售收入的目标水平，也是没有意义的。

渠道销售能力等于渠道销售单位的产能乘以渠道单位的数量。这包括两方面的计算:

第一，渠道产能的现实估算。渠道产能水平取决于很多因素，例如，分销商的产能取决于分销商之间的竞争程度、分销商自己的收益和增长水平等因素。

第二，渠道规模的现实估算。渠道规模指各类渠道单位的数量。对于间接渠道，公司常常会过于乐观地估计参与销售的渠道成员数量。只有清楚地了解到底有多少渠道成员会实际介入其中，才能准确评估渠道能力。

总之，通过渠道能力分析，可以判断渠道是否可以真正支持实现收益目标^[3]。

综上所述，我们再来对国内的三大运营商分销渠道做比较可以发现它们分别具有如下特点:

中国移动:在第三方分销渠道中占主导地位。

中国移动在中国第三方分销渠道中占据主导地位，预计这一状况将得以延续，因为中国移动具有如下优势:①规模效应;②分销商品质更优;③高效的管理;④行之有效的分销商保留机制。

中国电信:强大的、直接面向客户的销售团队。

中国电信的销售团队经验最为丰富，销售能力强，并有成熟的“直接面向客户”机制，特别是在家庭客户营销方面。但在个人客户市场，须警惕中国电信重蹈联通覆辙，因为在缺乏CDMA价值链支撑的情况下，它不太可能发展广泛的分销渠道。

中国联通的渠道总体而言不如中国移动和中国电信，特别是在南方21省。但随着WCDMA水货手机已在高端手机市场中赢得了较大份额，我们认为其在年轻客户市场中存在机会。

第四节　电信企业渠道的管理

运营商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。

比如说，原中国联通CDMA渠道管理总体上是尝试采用“两级平台管理”方式，即将联通总部、全国性的承销商、终端制造商归为一级管理平台，而将省(市)级联通分公司、全国性承销商的分支机构、市级批发、零售商联盟设为二级营销平台，中国联通只与二级平台的批发商结算佣金。如果分销商通过下级零售商发展用户，则绩效考核和佣金结算等政策下放给分销商执行。其优点在于减少中间环节，既便于协调又利于调动分销商的积极性。

因此，从中我们可以看出渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量和移动运营商的企业形象等。营销渠道的管理重点在于渠道冲突管理、渠道控制管理和渠道激励管理。

一、渠道冲突管理

(一)电信企业营销渠道冲突的类型

企业使用多种分销渠道，它们就会不可避免地将产品销售给同种客户群，这种情况称之为分销渠道冲突。分销渠道冲突既源于电信企业、渠道成员之间的利益动机，又迫于强烈的市场竞争压力。在目前的电信市场中，电信运营商之间，电信运营商与代理商之间，代理商与代理商之间的冲突是必然的，不可避免的。一般来说，分销渠道冲突分为三种类型:

(1)水平型渠道冲突。

水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。这种渠道冲突主要表现出以下几种情况:在同样的分销渠道内，不同品牌的战略中心都体现在该渠道，于是发生冲突;为争夺分销渠道，承诺更为优惠的条件，从而引发冲突;分销渠道成员同时经营的多种品牌不可避免在分销渠道内发生冲突;不同分销成员使用同样的二级分销网络并进行竞争造成分销渠道冲突。如电信企业使用不同品牌同时发展一项业务，要是不注意客户市场细分定位就容易造成水平型渠道冲突。

(2)垂直渠道冲突。

垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。分销渠道成员的上下级由于力量对比的变化而产生变化。比如，下游分销成员不安于现状，主动向上游分销员挑战;分销成员的角色定位模糊和利益驱动，导致分销成员之间的交叉销售和跨区域销售，引发冲突;企业的市场需要和分销成员的能力限制，导致企业供货系统的混乱，从而加剧分销成员之间的冲突。随着虚拟电信运营商在我国的发展，他们和传统网络运营商的分销渠道的控制与反控制之争也会越来越激烈。

(3)多渠道冲突。

多渠道冲突是指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。如企业的分销渠道的设计和管理存在漏洞，分销层次、分销体系不健全，企业对于分销渠道成员的销售能力不满意，越过分销商直接向客户销售自己的产品，或是分销成员借助区域市场的资源优势扩大地盘，争取更多的市场份额，都会引起多渠道冲突。目前电信运营商服务产品的销售仍然以遍布城市中的分销门店为产品出口，处理好代理商和门店(营业厅)的营销冲突是至关重要的^[4]。

(二)分销渠道冲突的根源

从理论上说，渠道冲突的根源有以下七个方面:目标差异;区域市场差异;客户划分;地域问题;分工问题;管理技术问题;认知分歧。

具体而言，电信市场中的渠道冲突主要来自于两个方面:

(1)电信运营商和分销成员的矛盾。

首先是争做渠道的主人，电信运营商希望最大限度地占有分销渠道的利益，充分享受分销渠道的资源，而分销成员则希望利用网络和终端优势牵制电信运营商;其次是市场划分和区域制定政策的不到位或是执行不力;还有利益如何分配的问题，激烈的竞争使利益分配更加复杂，企业在利益分配上很难完美地平衡各方面因素。

(2)分销成员与分销成员的矛盾。

区域市场的分销成员为提高销售市场占有率等有关销售的因素而引发冲突。部分分销成员违反行业规则或创新经营，例如直销，团购等方式破坏了规则。不同级别不同市场的分销成员由于追求销售利润最大化而产生了冲突。归根结底，分销渠道的冲突是利益之争，不论是电信运营商不让自己的门店代理其他电信运营商的业务，甚至不允许自己的代理商代理其他电信运营商业务的举措，还是发生在各地区接连不断的分销商之间的争斗，都是为了夺取市场份额，保持竞争优势，争取分销渠道控制权而引起的。

(三)分销渠道冲突的管理

随着渠道体系结构的不断深化，渠道的冲突是不可避免的，目前已经出现的冲突说明了这一点，而且在发展社会渠道的过程中，自有渠道与分销渠道、分销渠道之间的冲突可能更多。运营商要减少多渠道体系的渠道冲突，关键在于:

一是要做好渠道的规划和结构设计，从规划设计阶段尽量消除可能发生的冲突。根据分销商的资源背景、市场价值大小、市场竞争情况和主渠道的需要，分业务、分区域、有针对性地发展社会渠道伙伴，在人口密集的居民社区、商业区，市场竞争比较激烈的区域以及主渠道难以延伸的地区，从方便用户、提高服务质量、降低企业运营成本角度出发，科学合理地设置网点。

二是做好渠道成员的选择，除自有渠道外，合作、特许、代理等形式的渠道成员应具备良好的合作意愿和相应的资源条件。

三是明确渠道成员的角色分工和权力分配，制定“游戏规则”。

四是确定合作分成模式，合理分配利益。

五是建立有效的交流沟通机制。

六是合理利用渠道权力，防止权力滥用^[5]。

电信运营商可以从三个方面对渠道冲突加以管理:

①制定科学合理的价格政策和市场区域划分政策，并严格予以执行;对违犯政策的行为要予以坚决的处理;

②要有专门的机构和人员进行日常管理，以便渠道成员及时进行沟通、交流，消除误会和化解矛盾;

③制定处理渠道冲突的制度、政策，以及冲突处理的程序和方法，以便照章办事。

二、渠道控制管理

在渠道管理中，渠道控制者的功效是十分重要的。渠道控制者的作用和控制力，对渠道整体的团结力会产生重大的影响。所谓的渠道控制，是指渠道控制者在渠道内的控制能力。在渠道控制中，有以下几种形式。

①报酬控制:能够给渠道组成者带来报酬的能力。

②制裁控制:对渠道组成者予以制裁的能力。

③正当性的控制:对渠道组成者进行指导、控制的当然权力。

④一体化的控制:具有作为渠道组成者一员的应有魅力。

⑤专门知识的控制:专门的知识水平、信息能力。

渠道控制者拥有这种控制权和实施权，为使渠道发挥出应有的功能，这种控制也是必要的。由于运营商的营销渠道实际上是一个直接渠道与间接渠道，自有渠道与代理渠道的混合体。从某种意义上来说，运营商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对运营商的忠诚程度，进而影响对运营商市场营销决策的执行程度。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，营销渠道的竞争力关键在于运营商对它控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道成员的忠诚度。

渠道成员的业务收入主要分为三部分:移动业务收入，主要包括卡类业务销售收入，出售入网卡、缴费卡、充值卡等标准化卡类产品所得的销售收入;服务业务酬金，主要包括进行话费代收以及办理综合业务等服务业务所得的服务酬金;手机业务收入，主要包括与手机销售、手机配件销售以及手机维修等与手机相关的业务收入;服务评比奖金，主要包括在每月的服务质量与客户满意度调查结果进行服务评比的基础上根据不同的服务名次，提供一定的服务奖金。

例如:通过对现有渠道成员的业务收益分析，在电信业务收入中，随着市场渗透率的逐渐增高，新增用户不断减少，曾经占到渠道成员业务收入50%以上的入网业务酬金在不断减少。此外，由于最终用户的消费行为在不断改变，客户通过银行等自主服务渠道支付话费的数量也在不断增加，渠道成员来自于话费征收的业务收入也在不断的减少。因此，总体来讲，渠道成员的业务收入中，移动业务收入的百分比正在逐年降低。

随着换机用户的不断增多以及换机周期的不断缩短，手机销售一直保持着较高的收入，与手机相关的业务收入已经成为众多渠道成员主要收入来源之一，但是为了统一进行渠道管理，部分移动公司对渠道成员的手机业务加以限制，造成手机业务收入较低，不能有效支撑网点的正常运作。此外，部分移动公司提出了“服务有价”，对实体营业厅进行服务考评，并根据考评结果提供服务奖励金，这对渠道成员起到了一定程度的激励作用，但是服务奖励金与各个渠道成员的服务人员的数量、服务能力、服务经验、服务年限等并不挂钩，也会在一定程度上引发部分服务能力强、服务经验丰富的渠道成员的不平衡感。

总之，渠道成员来自于的运营商的业务收入正在逐渐降低，有的合作营业厅的移动业务百分比降至全部业务收入的3%，加之没有新的业务利润来源补充，造成渠道成员的合作忠诚度不断降低，尤其在面对竞争对手所提供的高额利益时，部分渠道成员存在较高的离网风险。

从国内运营商在营销渠道方面的建设情况来看，运营商们正在加强对营销渠道的控制。随着电信市场竞争的日趋激烈，营销渠道的竞争将成为全业务运营商之间竞争的主要方向，也成为了今后谁能主导电信业务市场的主要因素。因此，为了在市场竞争中掌握主动权，运营商不仅要建立和完善多元化的整体营销体系，更为重要的是要加强对电信市场营销渠道的控制能力，提高渠道成员的忠诚度。

1.加强对整个电信市场产业链的控制

随着电信市场新形势的发展，越来越多的业务层出不穷。而随着第三代移动通信技术和商用化进程的成熟，3G牌照的发放，电信市场的竞争会越来越激烈。由于他们采用的网络技术标准各有不同，势必导致电信整个产业链中的各个通信设备制造商、手机厂商、内容提供商和市场销售商的做法完全不同，故运营商都需要尽可能的去主导一个相对完整的产业链。事实上，重组前中国移动和中国联通分别主导的GSM和CDMA产业链已然形成(通过对手机的定制生产、对SP们的越来越严格的管理、对代理商的越来越紧的控制等)，他们都应该更紧密地与产业链上下游伙伴合作，为未来更加激烈的市场竞争做好准备。

2.加强营销渠道的忠诚度和控制能力

从营销渠道和运营商的紧密程度来看，运营商的市场营销渠道可以分为四个层次:第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要指的是运营商的营业厅和自有销售队伍;第二个层次为主体营销渠道，这种渠道主要是指定的业务专营柜台和店面;第三个层次为扩展营销渠道，这种渠道主要是指代理商的代理店(包括普通的和特约的);第四个层次为外围营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。

营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第三和第四个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下。为此，运营商应该从以下几个方面来加强渠道的忠诚度:

①加大核心营销渠道的建设力度，扩大自有营业厅的布点范围，全面提高自有渠道的占有率和扩张速度;

②稳住主体营销渠道，避免使自有渠道和主体渠道之间发生业务和利益上的冲突，使其成为整个营销体系的拥护者和利益共同体;

③在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不断促使扩展型和外围型营销渠道的升级，提高他们的忠诚度。通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是如果运营商能够把用于提升渠道忠诚度的资源加以整合，尤其是加大渠道的管理力度，那么将会起到事半功倍的效果。

三、渠道激励管理

运营商的渠道激励管理主要是两个方面，一个是对自有营销渠道人员的激励，另一个是对代理商和合作伙伴的激励。

对自有营销渠道人员的激励，运营商可以从以下几点予以考虑:

①应该采用目标激励作为当前主要的激励的方式。设置适当的目标(如销售增长或顾客满意度)，激发员工的动机，达到调动员工的积极性的目的。通过阶段性目标来实现总目标。

②对渠道人员的激励不仅仅要考虑到物质方面的因素，还要考虑到他们的自我价值能否在体系中得到实现、内部各环节能为之提供及时而有力的支撑，使之能顺利地开展工作等方面。

③整合现有的营销资源，想办法调动包括综合后勤部门在内的所有员工的积极性，但同时激励渠道人员不能以损害其他支撑人员的积极性为代价。

④建立可以科学量化考核和管理的激励机制，和运营商人力资源管理总体规划进行结合，以便做到公平和公正。

对代理商和合作伙伴的激励，运营商要明确的认识到代理商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的采购代理，然后才是运营商的销售代理，只有客户愿意消费的电信业务，代理商才有兴趣经营。因此，运营商应根据代理商的这些特点采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化:

①帮助代理商和合作伙伴提高自身的发展能力，比如为代理商提供信息、技术咨询和定期提供产品培训，帮助代理商提高销售服务能力等;

②根据代理商和合作伙伴在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高代理商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励;

③运营商应该与代理商保持稳定的长期伙伴关系。对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、积极贯彻落实运营商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围^[6]。

电信市场已经进入增长趋缓、竞争加剧的新阶段，渠道为王的时代已经来临。我国的运营商面对挑战要精心准备、谨慎决策，制定正确的渠道控制和管理措施，方可在未来的市场竞争格局中处于有利的地位，为企业长远的发展打下坚实基础。

四、3G时代的营销渠道管理

随着通信技术的发展和市场进一步的成熟，通信营销渠道的竞争力正在逐步成为维持行业领导者地位的关键。通信业务分销渠道有利于各种电信业务的推广，并能提高交易效率，降低交易成本。各个参与者协同销售，共同分担市场风险，并从分销渠道获得及时的用户反馈信息。分销渠道是运营商的无形资产，完善的电信分销渠道可以使运营商建立良好的合作伙伴关系。充分利用渠道的优势，拓展业务，增强市场竞争力，可以预见得到，运营商的竞争手段将逐渐从产品竞争、价格竞争转向渠道的竞争。

从广义上的渠道来说，运营商作为信息服务提供商，它已经将自己的渠道立体式扩张到包括媒体、娱乐、金融、手机等各个方面。从狭义的渠道而言，通常是指电信产品的销售渠道，它们包括营业厅等自控渠道，加盟店、代售点等社会渠道，以及报刊厅、网吧、银行等渠道。

但强势的渠道扩张也给电信企业带来了忧思与困惑。这其中除了渠道扩张所产生的社会资源问题以及对竞争对手渠道的有效封杀之外，也暴露出了渠道扩张引发出的以下主要管理问题。

1.整体渠道服务质量下降

电信企业渠道种类和数量繁多，对不同渠道的掌控和管理力度也有所区别。在拥有自主掌控权的营业厅、体验厅等，无论从硬件设施还是人员配备，都是一流的，但对于遍布街头巷尾的卡类销售点，基本上处于自发管理的状态，服务形象根本无从谈起。所以，出现了人们抱怨运营商的代办点、兼营店小老板服务不规范，甚至有的用户认为运营商服务质量极差。

2.渠道控制能力减弱

与渠道的扩张相伴而生的，是单个渠道销量及收益的减少。毫无疑问，这将会挫败社会渠道的销售积极性。同时，也减少了主控渠道的客流量，闲置渠道资源。另一方面，客户利润被分流后，赚的钱少了，积极性降低后难于管理了，尤其对于数量众多的小老板，电信运营商的管理似乎有点难以展开，很多时候都显得有心无力。可见，渠道繁荣的背后，运营商的渠道控制能力并没有得到巩固。

3.品牌管理难度加大

电信企业的社会渠道普遍存在因为疏于管理而导致的形象设计不规范，宣传物料被随意挪用、破坏、更新不及时等问题。久而久之，这些渠道非但不能为运营商的品牌建设加分，反而会破坏其企业形象。近两年来，电信企业的渠道数量激增，品牌管理弱点、盲点也随之大量产生。渠道繁荣的背后，执行层的品牌管理工作将会考验运营商。

面对3G时代的到来，运营商的渠道体系仍有一些重大的缺陷，现有渠道无法更好地体现客户服务价值、无法获取更多的市场用户信息等问题。另一方面，3G将促进通信业务进一步差异化。因此，现有过于拥挤的渠道必然不适合甚至会限制3G产品的流通和3G业务的发展。同时，一些创新的营销方式以及其他行业的渠道将被引入到3G业务中来，从而形成一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络。对此，提出以下渠道管理建议:

1.自有营业厅渠道提升

我国现有的主要电信企业均具有自有营业厅体系。这些营业厅除销售之外，还承担了一定的客户服务功能，在视觉信息传播、市场信息采集方面仍有一定的提升空间。

渠道的功能除了销售之外，还应该包括视觉信息传播、现场客户服务、市场信息采集等内容。对于用户而言，这些功能都是具有价值的;而对于渠道本身而言，只有销售能够带来直接利益。因此，在利益导向的前提下，代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价。此时，电信运营商的自有营业厅，在某种意义上承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。

3G业务种类多、构成复杂，3G用户通常也是高端用户。因此，运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌。业务设计和资费吸引只是用户造访店面的必要条件，而可视化营销则是促成这一行为的关键。所谓可视化营销，就是要求商品摆放或业务展示美观，提高品牌形象，招揽顾客持续访问。但可视化营销不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的是有体系的表现、有逻辑的产品策划，使产品形象能够深入消费者的意识。可视化营销是渠道、促销体系与差异化营销战略体系的一致性延续，它能够提高营业厅和产品的形象，营造令人愉快的店内气氛。同时作为一种竞争对手难以模仿的差异化，最终提高销售效率。

该渠道类型的优点在于:有助于整体营销战略向下推行;有助于企业/业务品牌形象的提升;有助于对最终用户的服务、管理和保留;有助于新业务的及时推广等。

2.代理体系改造

代理体系渠道占据了目前销售体系的最大比例，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异。但其渠道的所有权不在运营商内，代理商和运营商之间是一种销售上的代理关系。因此，利益关系决定了双方的合作关系。运营商的营销战略体系要想在这一类渠道中有所体现，就需要将战略诉求转换成可计量的利益，以合同或契约的方式固定下来。

据了解，目前代理商的销售收入90%以上来自终端销售。因此，他们不惜在电信代理业务上亏本经营，来促进其终端销售业务。这样势必搅乱价格体系，损害电信运营商的利益。3G终端应用多、价格高、淘汰快，因此有可能刺激代理商进行补贴销售。而如果管理体系并不严谨，那么一旦电信代理业务的提成比例上升，代理商就会采取鼓励用户转网、抛卡等恶意行为，进一步损害电信运营商的利益。

另一方面，3G业务的杀手锏是大流量的数据业务，而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂，不易被用户理解。因此，用户需求中包括了一定的产品延伸价值(即服务价值)。为此，3G业务要求以往的以销售为主的渠道进行管理体系的改造，转化到销售和服务并重的经营形式上来，甚至在3G业务成熟的时候，转化为以服务为主、销售为辅的准联盟模式。

该渠道类型的优点在于:渠道投资小;管理成本低;分布数量多，有利于业务的全面铺开;市场反应灵活，有利于用户扩展。

3.增值合作商渠道

代理体系仅仅在业务下游与运营商合作，与之不同的是，增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，其范围不仅包括销售和用户服务领域，还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等方面。

最早的通信业务针对行业用户和公众用户提供无差别的服务，后来逐渐开始与其他行业联合，以谋求合作开发新的业务来满足用户需求。但无论中国移动通信集团公司在动感地带业务上与麦当劳的合作，还是中国联通公司在BREW上与建设银行的合作，都仍然是品牌和业务设计上的联合，没有能够使其成为移动通信运营商的新型渠道(反过来，动感地带可以视为麦当劳的一个渠道;BREW可以视为建行的一个渠道)。在未来的3G时代，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力等行业的企业完全可以提供相同的用户解决方案。这是竞争，但更是合作。未来运营商的价值在于，利用其他行业的资源和优势，把行业资源合作和保有的存量用户(手机普及率越来越高，可以认为已有的手机用户在3G时代是一个存量用户市场)由两端向中间进行整合，从而为全社会提供平台式的电信服务。借助于信息系统，用户可以在电信运营商那里办理银行业务，也可以在银行办理电信业务。

该渠道类型不仅仅是渠道，实际上更是一种战略资源。显然，这超出了渠道管理的范围，因此难度也更大，并与时机的成熟有密切关系。

该渠道类型的优点在于:体现战略诉求;增值性强;营销差异性大，不易被竞争对手模仿;渠道覆盖较为成熟。

4.直复营销渠道

所谓直复营销，是为了在任何地方产生用户交互和达成交易，而使用的一种或多种传播媒体的市场营销体系。通俗地说，就是消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，通过电话、邮件、电视、互联网及其他媒体来完成订货和购买的销售方式。直复营销的形式有数据库营销、一对一营销、个人化营销、关系营销等等，其共性是利用多种途径针对个体沟通，进行非店面式的销售。

目前的电信运营商均具有成熟的客户服务热线体系，例如作为中国电信四大渠道之一的10000号。客服热线作为渠道，既方便了用户，又为现有的渠道体系做了有效补充。

在3G时代，最值得重视的直复营销渠道是互联网。3G用户强调的是电信需求的个性和与众不同的差异，这表现为用户所选择业务组合千差万别。同时，不同的业务对手机终端的配置提出了不同的需求。因此，一个理想的模式是，运营商获得终端制造商的支持，在同一地点提供业务组合和终端配置的“大规模定制”，即出现移动通信行业和手机制造行业联合的“Dell模式”。互联网较好地支撑了这一销售目的，并且3G中很多数据业务依赖于互联网来实现，因此，二者具有较好的目标人群同一性。

该类型渠道适合所有的3G运营商选择作为其渠道体系的补充。互联网渠道由于对现有渠道体系冲击较大，因此更适合具有创新意识的3G业务的新进入者。

该渠道类型的优点在于:渠道投资较小;渠道管理成本低;用户群针对性强;销售和服务一体化;营销过程能够跟踪，具有较强的学习效应;适合增值业务的推广和销售。

5.人际网络传播渠道

人际网络传播渠道是直销的表现形式之一。以往中国联通公司的移动业务、中国电信公司和中国网通公司的ADSL业务，都采用过人员直销的模式。但是这种模式无助于企业和业务形象的提升，无助于用户保留，对于想通过3G业务成长为世界级电信运营商的电信企业，这一做法必然不妥。我们在这里所说的人际网络传播渠道是一种结合业务和资费设计，依赖用户社会关系属性所形成的销售通路。

由于数据业务的复杂性，3G的早期推广必然还是从语音业务着手。语音是用户选择通信产品的最基本需求。语音通信服务有着非常强的网络效应，通信网络的价值在于使用它的人群数量。因此，通信业务/资费的设计若能结合人际关系的特点，势必能促进这种网络效应的放大。比如，设计一种资费，对于在网用户推荐的新入网用户，双方之间通话均可以享受特殊资费(或转赠给其他双人间通信业务，或其中某一方享受特殊资费等);与以往直销的单层次特点不同，这种直销方式是多层次的、可以传递的，类似安利的直销方式。这样，人群的社会性人际网络就被映射进电信网络中，两种性质“网络”的耦合性越高，用户对电信网络的黏性也就越大，新用户入网的意愿也就越强;一个优秀的人际网络传播业务/资费设计方案，更是能够极大地刺激在网用户的通话量。

由于该类型渠道对已有的渠道体系(尤其是代理渠道)冲击较大，因此更适合从零开始的通信运营商推广3G业务。

该渠道类型的优点在于:渠道投资极小;管理成本低;用户群存在路径依赖的特点，跟进者的模仿难度较大;覆盖范围最为广泛;易于用户保留等。

第五节　营销渠道创新趋势

一、我国电信企业渠道环境变化

以前，我国电信行业服务营销渠道一直以来都带有浓重的计划经济和行政公用事业的气息，比如:渠道的形式单一、渠道功能设置不全、自营营业厅的服务意识较差、渠道管理简单粗放。如今，我国电信市场环境发生了巨大的变化，市场及行业环境对电信营销渠道提出了新需求。而在多家运营商竞争的今天，用户有更自由的选择空间。运营商与用户接触界面的友好程度会在相当大的程度上影响用户对网络的选择。高效的服务营销渠道体系竞争已在电信企业之间大规模展开。市场环境变化如下:

1.市场及消费环境发展的新需求

我国各大运营商现有的服务营销渠道远远不能满足市场的需求。在千万计人口的超大型城市里，有些运营商能够提供一站式服务的网点不足10%，并且现有营业厅尚不能满足用户不同层次的服务需求。以中国移动公司来说，企业可以根据顾客的需要建立自助服务营业厅，可以全天为顾客服务;或者根据不同品牌客户，将营业厅分为全球通顾客服务厅，动感地带顾客服务厅，神州行顾客服务厅和综合服务厅。并且根据不同的顾客群对营业厅环境、服务等进行不同的设计，比如，全球通顾客主要是一些成功人士或白领阶层，因此，全球通顾客环境就应该比较高尚，典雅;而动感的顾客群主要是年轻人和大中学生，因此，动感地带营业厅就应给顾客以动感、时尚的感觉。这样，就能使在顾客接受到不同的服务的同时，又能同样感受到中国移动的企业文化和内涵。

2.新的电信业务的迅速发展

随着电信行业的发展和新业务的新需求，宽带数据和多媒体应用已成为电信业的发展方向，运营商的业务重心从语音业务向数据业务转移是大势所趋。未来发展急需解决的问题是丰富服务内容和资源，提供更多更有吸引力的数据业务，使用户愿意更频繁和更长时间地持续使用通信服务。因此。新业务的发展对服务营销渠道的宣传、推介、演示及客户体验功能提出了更高的要求。电信营销渠道应能感应市场变化并支持企业决策的新需求。电信运营商需要建立敏锐感应系统，以便与用户保持有效的双向交流。电信业的服务营销渠道应具备准确收集市场反馈并最终支持电信企业经营决策的功能。

3.国际化竞争的新需求

我国电信业引入竞争已有十几年，电信市场也初步形成了有效的竞争格局。但是相对来说，我国的电信市场仍然处于一种寡头垄断的局面，竞争还不充分。面对可能来到的外资，国内的运营商似乎还没有做好充分的准备。不管是从硬件，如企业营销渠道的建设，还是从软件，如企业的经营理念和营销渠道的管理等，国内运营商与国际的电信企业相比，还是有不少差距的。因此，我国运营商应该加快服务营销渠道建设转型的力度和管理经验的积累以及对服务营销渠道的物理和社会资源的吸纳。固化已有的用户资源，为下一步的服务竞争构筑较高的进入门槛。

4.新型电信价值链不断整合

新业务的发展和市场竞争导致了电信行业价值链的变革。电信设备提供商、电信终端提供商、电信运营商、电信增值业务提供商、内容提供商、电信业务转售商以及电信业务服务营销渠道希望由各自为战整合为以电信运营商为核心，面向最终用户，以市场需求为导向的新型价值链体系。在新型价值链中，电信运营商的营销渠道作为业务、产品和服务的承载平台，可以直接接触并影响最终用户，具有重要的地位。体现企业形象、实现与用户互动的新需求^[7]。

二、3G时代的渠道变革与创新

渠道创新即是对营销渠道的结构、形式、功能等进行变革，以适应市场的发展变化。对于电信运营企业而言，高效率的渠道模式和系统的建立尤为重要。但在相当长时间内，国内电信运营企业在很大程度上却忽略了这一点，表现为我国电信企业对单一营销渠道过分依赖。在现实中，营销渠道是电信企业发展与保持新、老用户不能缺少的载体，特别是在当前电信市场竞争很激烈的情况下，营销渠道就显得更加重要。在全业务运营时代，电信运营商在建设营销渠道时应当以向客户提供便利和个性化服务为导向，不断加强自有渠道建设，提高自有渠道在营销渠道体系中的支撑作用，并使营销渠道进一步扁平化和多样化;同时运营商还需不断加强营销渠道精耕管理和营销渠道规范建设，提高营销渠道的运作效率和营销渠道的可控性。

在营销渠道创新中原联通的CDMA应该说不是一个完全成功的案例，当年制定的目标远远不能达到。但是CDMA上市，原联通使出的一连串让人眼花缭乱的营销战术却还是有很多可取之处的。原联通在渠道方面的创新就是直接采购、专卖政策。新上一个CDMA网络，没有人手上有这种手机，那你怎么也无法普及，这就是所谓的“终端障碍”。作为一个电信运营商，这时毅然挺身而出，投资50亿元去向厂商采购手机，然后为了保障初期进入者能尝到甜头，划定若干专卖商进行专卖，如果不是放在战略的视角来看，单纯放在战术的角度看，这个措施的出台起码使中国的CDMA市场的进入提前1～2年。

1.3G模式仍须坚持以自有渠道为主

3G时代的产品(包括终端和业务)呈现低定义、定制性、聚合性、排他性、高风险性的产品特点，进入3G时代时产品处于引入期，产品的客户教育任务艰巨、替代性弱，需要以自建主控渠道为主。为适应3G时代的需求，自有主控渠道一是从数量上应继续有所增加，二是自有主控渠道的结构仍需调整，适度增加新型渠道和非实体渠道的规模，同时在分布上加大向乡镇市场的渗透。

2.正确处理各类渠道间的关系

主控渠道是发展客户和提供服务的中坚力量;拓展渠道是发展客户和提供低层次服务的有益补充。虚拟运营商对渠道管理提出了新的挑战，应专题研究该渠道类型与运营商自有主控渠道的协调关系，作为运营商发展的重要力量。终端产品功能、质量及大规模供应是3G业务快速开展的前提，定制终端既显现自有渠道的控制力，同时如何与终端厂商合作是未来3G时代渠道的重点工作之一。应着力研究日本Do Como、韩国STK及和记黄埔三种合作模式的利弊，建立适合运营商实情的终端合作模式。非实体渠道中的网站应进一步加强客户教育功能、互动功能和快速反应能力，终端和业务的复杂性导致客户教育工作加大，势必导致CALLCENTER任务繁重，CALL-CENTER必须从硬件(设备、场地等)、软件(人员、技术支持等)两方面扩大规模，适应客户业务咨询的需求。以SP为代表的非自有的非实体渠道作用更加明显，必须探讨与其在战略层面合作的新模式。

3.渠道管理人员综合管理能力提升

3G时代渠道更为多元化，渠道间的冲突亦更为多元，因此渠道的复杂性要求渠道管理人员具备各类渠道的综合协调能力。提升渠道管理人员的综合管理能力必须从现在起做好准备，渠道管理人员综合管理能力的提升首先是对3G时代产品、服务的研究以及国内外相关动态的跟踪研究，其次是对3G时代渠道管理的研究。

3G时代渠道一线服务人员不仅承担服务工作(包括个性化业务的客户教育)，也承担着向客户推介相应终端功能及使用方法、吸引客户入网的销售工作，因此一线人员不仅要提升其服务和销售的相关业务知识，更应提升销售技巧，在合适的时机、合适的地点将合适的产品推荐给合适的客户。

4.适应手机终端发展变化的服务创新

3G手机智能化使产品变得越来越复杂，功能越来越多，用户对产品的需求也越来越高，客户服务将呈现多样化、复杂化和专业化特点。如不进行服务创新，将导致用户服务热线时间延长、用户服务费用上升、技术支持人员增加、客户满意度和忠诚度降低等一系列问题。因此首先要通过客户教育让用户更加熟悉使用智能手机;其次与终端生产商共同探讨，开发性能更加可靠的终端和应用工具，并开发利用终端自我诊断工具;再次要扩大网络技术支持力度，提升自我服务能力。

适应终端发展变化的物流、资金流和信息流管理也需要进一步加强。终端定制、与业务的捆绑销售进入自有实体渠道，要求渠道对物流、资金流、信息流具备较强的管理能力，同时具备较高的与终端厂商谈判的能力;物流管理包括终端销售在内的物资采购、存货管理、物资分配等;资金流管理包括终端销售在内的资金分配、使用、回收等;信息流管理既包括建立在物流和资金流基础上所产生的信息的管理，同时包括渠道其他信息流的管理，如客户需求、客户意见的反馈、竞争情报、日常管理等。

5.属地化服务营销能力的进一步提升

3G时代产品体验式服务营销、对客户需求的快速反应以及竞争的激烈性对属地化服务提出了更高的要求。中国移动通信有限公司提出了属地化服务、地域式看管的渠道管理思路，以属地为基本经营单位，3G时代的属地化服务对人、财、物、管理等都有更高的需求，需要综合提高人员素质、销售能力、服务能力、物流管理能力、内部管理/区域看管能力等。

专题:体验营销构建新渠道^[8]

如今，电信业务、服务和技术的同质化趋向日益明显。与此同时，人们生活水平的日益提高，追求时尚与形象、展现个性与自我，逐渐成为新一代消费者的愿望与诉求。电信市场竞争的发展与消费观念的变化，必然促使企业营销方式的转变。

虽然“体验营销”的概念已经提出很久，但由于不同企业的发展历程、业务属性以及规模大小等因素的影响，实际呈现出多元化、差异化的态势，例如中国移动的“动感地带”在品牌店和经销商全力推行体验营销，而中国电信的“我的e家”却依旧采用传统模式推广。因此，差异化体现在了部分业务在部分运营商的部分渠道中的深入应用。随着体验营销的业绩标杆作用日益明显，通过向消费者提供业务或服务基本功能作用之外的体验来满足他们个性化的需求，已成为企业营销方式转变的一种重要趋势。

①强化视觉体验。电信业务是无形的，无法以实物形式展示给消费者，因此.分销渠道对品牌的精心策划、环境对激发消费者情感的作用更加重要。目前很多新业务的品牌，在名称上运用了原有的技术名称，比如WAP、WLAN，这种技术倾向使得消费者在理解业务时变得比较困难。这样的宣传无疑有碍于增值业务品牌的传播。环境通常是全面体现的介绍，也是消费者看得最清楚、双方相互作用最多的交流。通过对环境和设施的改善可以创造体验，增强对客户的感官刺激，增加服务的心理价值。包括业务接待室、营业厅、体验店、大客户俱乐部、VIP绿色通道的环境陈设、布置等都只是体验的“道具”，而那刻意营造的氛围以及在此氛围中带动的情绪波动，才是内容和目的。

②改善听觉体验。听到的信息比看到的更让人容易产生信任，因为它已经被假定为是实际的使用总结。如果消费者在情感上接受了某种业务，其向亲朋好友、同学同事的口碑传播效果是非常有说服力的，因为这种传播的载体有消费者非常看重的人际信用。其实企业的员工本身就是最佳的品牌传播者和业务演示者，通过他们来介绍专业性较强、内容较为复杂的新业务，能有效减少消费者认知心理上的障碍。另外，营业、客服人员对新业务的宣传推介作用也不可小视。

③促进消费者购买欲望。消费者缺乏消费体验是增值业务推广最大的瓶颈。在消费者还不完全了解新业务内容之前，最有效的方法就是让消费者有充分的氛围和机会去尝试。让消费者先体验后使用，让消费者在体验中了解新业务的乐趣和用途，是激发消费者购买欲望的有效方法。

④满足消费者个性化需求。加强与消费者的互动，为消费者提供量身定制的服务是一种积极的体验。企业应把体验延伸到服务的全过程，培养与消费者的关系。例如，可让消费者参与到业务的设计之中，根据自己的消费习惯和水平自主选择资费和服务，摒除不需要的服务项目。对于集团与行业应用而言，引导集团和行业消费者积极参与应用设计及体验是十分必要的。通过定制，将行业或集团消费者的工作方式、业务流程融入业务的设计之中。企业也可通过与消费者的互动更深刻地了解消费者的个性化需求。例如SKT为特定消费人群定制的“手机钱包”、“手机工作证”等业务，可以用手机支付商场、长厅的消费或购买车票，可以利用手机内的功能芯片代替工作证、会员卡等，使手机突破了一般意义上的通信工具的概念，极大地方便了消费者的工作、生活。

体验营销是一切都围绕着消费者这个中心来进行设计的，它并不是对于传统营销行为全流程的颠倒性新思想.而只是营销效果实现环节的一种操作型策略思想。在电信分销渠道中由于电信服务产品的特殊性和电信企业自身的特点，要做好体验营销必须注意以下几点:

注重研究消费者心理需求。物质生活水准达到一定程度后，人们使用通信服务更多是出于满足一种情感上的渴求，所以人们会更偏好那些能与自我心理需求引起共鸣的感性商品，因此，在分销渠道的实际应用中应重视客户心理需求分析。

注重开发产品的心理属性。从近年来的消费实践看，消费者参与电信企业营销活动的程度进一步增加。主要表现在:消费者从被动接受企业的诱导、拉动发展到对服务产品外显部分个性化的要求，再发展到不再只满足于产品外显的个性化，而是对服务产品的内涵提出个性化要求，消费者越来越希望拥有“生活共感型”的产品。

注重协调营销的整体性。体验营销是一种满足心理需求的产品(服务)的营销活动，它通常是和营造一种氛围、制造一种环境、设计一种场景、建成一个过程、做出一项承诺紧密结合在一起的，而且它还要求顾客积极主动地参与。因此，电信企业在实施体验营销的过程中，各个部门之间需要具有高度的整体协调性，在每个业务环节中都要注重营销的一致性和整体性，而并非像有些人认为的“体验营销”只是终端现场作秀。

【注释】

[1]胥学跃.电信营销管理［M］.北京:北京邮电大学出版社，2005.

[2]胡智海.电子行业的电子渠道发展探讨［J］.现代通信，2005，10.

[3]姚群峰.选择适宜的渠道——电信运营商营销渠道选择过程分析［J］.通信运营管理，2003，10:23－26.

[4]郑宇晟.电信企业分销渠道冲突的研究［J］.通信管理与技术，2004，1: 15－17.

[5]李卉.中国电信发展社会分销渠道研究［D］.北京:北京邮电大学，2006.

[6]徐小军，刘峰.中国移动通信运营商营销渠道控制与管理分析［J］.移动通信.2004，5:24－26.

[7]黄栋.电信营销渠道管理［J］.中国电子商情:通信市场.2005，06:27－30.

[8]体验营销开辟电信分销新渠道.http://www.cnii.com.cn/20071008/ ca449183.htm.