(一)领导决策心理的含义及类型
1.领导决策心理含义
领导决策心理是指领导者在决策中的心理现象、个性心理特征及其心理活动过程。领导者的心理是一个完整统一的过程，各种心理因素在领导者心理过程各个阶段中都发生作用，但不同的心理因素在不同的阶段所起的作用是不同的。领导决策心理主要是指判断正确与采取正确决定，这种心理因素对领导者制定正确的决策起到了至关重要的作用，它是领导者心理过程中最重要的心理活动，是领导者行为成功的关键。[4]
2.领导决策心理的类型
领导决策心理的类型主要有以下三种。
(1)果断型
果断是领导者自身的一种优秀的意志品质。一个领导者如果具有这种心理品质，就会使决策行为表现得当机立断、毫不犹豫。人们常称赞有些领导人有魄力，在关键和危难时刻敢迎难而上，当机立断，毫不畏惧。这就是对果断型领导决策心理特征的基本概括。
(2)顽强型
在决策过程中能够坚持不懈，勇往直前，自始至终保持韧性，就是顽强型领导决策心理的主要特征。这种类型的领导者在决策的制定和实施的整个过程中，能始终保持持久的耐力和坚韧的毅力，并为实现预定的目标表现出坚定的意志品质。
(3)稳健型
稳健型领导者在进行决策时，能够思考周密，深思熟虑，表现出深谋远虑的特点和沉着稳健的风格。在决策过程中，力求稳扎稳打，步步为营，对影响决策的各种因素随时进行综合性分析，慎重地权衡各种决策方案及其实施后果的利弊得失，进而科学地确定决策方案或逐步实现决策的预期目标，因此失误率较低。
(二)干扰决策优化的心理因素
针对本地区、本行业和本单位存在的实际问题，及时、正确地进行决策，是对领导者最起码的要求。一个好的领导者，不仅能够做出各种决策，更重要的是他能不断地优化自己所做的决策。要想做到这一点，就必须及时排除干扰决策优化的各种消极心理因素的影响。干扰决策优化的心理因素很多，但主要有以下三种。
1.从众心理
从众心理表现的是决策者迫于个体或群体的压力而被迫服从的心理特点。它是指领导者在某个人或某个群体实际的或暗示的压力下，引起自身的心理以至行为的改变，从而屈从这种压力。领导者的这种心理在决策过程中的具体表现是:对上级领导唯命是从;经常处于模仿别人的被动地位;总是为公众舆论和大多数人的意见所左右。从众心理比较强的领导者往往缺乏足够的自觉性和独立性，不能灵活流畅地认知客观事物。在危机来临时经常束手无策，满足于维持现状，得过且过。而在人与人的关系上则常常处于被动地位，依赖性比较强。因此，在影响决策优化的各种消极心理因素中，这种心理的干扰性是最强的。
2.褊狭与刻板
褊狭与刻板是人的两种不良的性格品质。褊狭是指一个人思想偏颇，思路狭窄，心胸不宽阔;刻板是指一个人的思想僵化、行为保守，缺乏灵活性。[5]褊狭与刻板的性格特征，往往使领导者在决策过程中的开拓精神和创新能力受到禁锢。褊狭的性格特征直接影响决策者思维的科学性和广阔性，这样的领导者在看待问题时，往往带有很大的片面性和局限性;刻板的性格特征直接影响决策者思维的灵活性和独创性，具有这种性格特征的领导者，在决策过程中的变通性比较差，几乎不可能创造性地进行决策。
3.自我辩解心理
自我辩解心理是指人们为了缓解由于判断错误、决策失误而引起的自身的紧张精神状态，有为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种心理倾向。在实际生活中，绝大多数人都不同程度地存在着为自己进行辩解的动机。领导者在决策过程中的自我辩解心理，将会严重地干扰和妨碍决策方案在实施过程中的修正与完善，直接影响决策的优化。
(三)领导决策活动的责任心理
领导者的责任心理直接影响着领导决策的成功与否。领导者的责任感应该是不仅仅对组织及其成员自身，而且还包括对社会的责任。一个领导者除了承担组织自身的各种责任之外，他和他所领导的组织还应该承担一定的社会责任。
1.领导者责任心理对决策活动的影响
领导者责任感的强弱，严重影响着领导者的决策动机及决策效果。这种影响主要体现在以下三个方面。
(1)责任感影响领导者决策的立场
责任感强的领导者总是能够兼顾组织利益和社会利益，如果出现了两者利益不能兼顾的情况，他就会毫不犹豫地舍小家而保大家，舍小利而顾大局，舍眼前而保长远，从而为组织的长远发展奠定良好的社会基础。而责任感不强的领导者，则会持一种相反的态度，他首先考虑的是个人的私利，看哪一种决策对自己更加有利。
(2)责任感影响领导者的决策效果
责任感强的领导者，在进行决策时，总是努力追求社会效益和组织效益的最大化，并在决策实施的整个过程中，能够做到尽职尽责，善始善终，始终如一，全力保证决策预期效果的实现。如果领导者的责任感不强，其结果则会恰恰相反。
(3)责任感影响组织的社会形象
责任感强的领导者，在进行决策时，能够经常考虑他所承担的各种社会责任，这种考虑本身就是决策的一种胜利，因为他已经赢得了社会的认可，已经在心理上赢得了社会的赞许，为其所在组织的发展赢得了良好的社会环境。
2.领导者责任心理的培养
领导者责任心理的培养是多方面的，但最主要的是以下三个方面。
(1)加强学习，提高认识
领导者加强自身的学习和道德品质的修养，不断地把自己的知识水平提高到一个新的高度，有助于领导者树立正确的世界观、道德观、人生观和价值观，推动其正确处理好个人与他人、个人与集体、个人与国家的关系。久而久之，就会使领导者的社会责任感逐步得到增强。
(2)领导责任认知训练
所谓领导责任认知训练，是指一个领导者必须清楚自己的工作岗位所应承担的具体责任。现在有一些领导者，之所以会犯错误，导致工作失误不断，甚至渎职，很大程度上是因为他们对自己应承担的各种责任没有深刻理解，不知道自己所承担的责任的重要性，甚至根本不清楚应承担哪些具体责任。显而易见，如果一个领导者的责任认知度低，那么他的责任心、责任意识也就不会高，决策时就会很少考虑后果，从而不负责任地进行胡乱决策。
(3)深入实际调查研究。
领导者只有投身实践，才能更深刻、更具体地体会到自身的责任，在决策的时候，才能自然而然地从实践出发，科学决策。领导者只有牢固树立责任意识，才能慎重决策、科学决策、正确决策。
(四)领导群体心理的互补性
领导群体心理的互补性主要指的是班子成员彼此之间的气质、能力和性格互补。
1.气质互补
每一个人都有自己与众不同的气质特征，具有各类不同气质特征的人又都有自己气质方面的长处和短处。因此在配备领导班子成员时，一定要考虑每个成员的气质特征，从而建立起合理的团队气质结构，使他们彼此之间在气质上能够取长补短，最大限度地发挥各自气质的长处。
2.能力互补
人人彼此之间在能力上都存在着差异，都有自己的长处和优势。一个结构优化的团队，应该是把不同能力结构的人才合理地搭配在一起，从而形成一个能力互补的全能团队，并由此产生最佳的整体效应。
3.性格互补
每个人都有自己独特的性格，因此在配备领导班子成员时，一定要考虑每个人不同的性格特点，使其能够合理搭配，从而产生性格互补效应，这一点也是十分重要的。
四、领导用人心理
选才用人是领导者的基本职责。领导用人心理一般是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。[6]领导用人心理是一个完整的、动态的心理活动过程，包括知人、任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人，在用人中又进一步知人，这种循环过程越多，领导用人心理就越完善，对下属的任用就越合理。
从领导心理方面研究选才用人，主要是研究领导者选才用人的心理原则、选才用人的健康心理品质、影响用人的心理效应以及用人过程中的心理误区。
(一)选才用人的心理原则
1.民主原则
传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，民主原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民主气氛，从而重视群众监督、民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向。这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。
2.信任原则
信任是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。信任原则具有以下积极含义:领导者信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力;能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害;使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展;给予下属充分的权力，让他们在职责范围内大胆地进行工作，避免领导者事必躬亲。
3.能力原则
能力原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。坚持能力原则必须注意以下几个方面。一是领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。二是领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辩证关系。三是领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。
4.理智原则
理智是人的一种内在因素，用人的理智原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。这种心理原则要求领导者在选才用人时注意:①领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活;②领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养;③领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。
5.宽容原则
宽容泛指对人的宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。用人的宽容原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。但宽容心理以坚持原则为前提，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。
(二)选才用人的健康心理品质
领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程，具体体现在识才、选才阶段和用才、育才阶段。
1.识才、选才阶段
识才、选才阶段的健康心理品质包括以下几项。
(1)爱才之心
爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱才之心却是众人皆知，正因如此，才使得各方贤才名将云集左右，最终成就曹魏霸业。
(2)求才若渴
说到求才若渴，人们自然会想到三国时刘备三顾茅庐的故事。当年27岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门拜访，前两次都无功而返。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。
(3)识才之眼
识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。领导者的识才之眼主要表现在两个方面:一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来;二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。
(4)举才之德
领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所谓举才之德，就是指领导者热心举荐人才的优化心理品质。这样的领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。
2.用才、育才阶段
用才、育才阶段的健康心理品质包括以下几项。
(1)容才之量
凡人才，都既有长处，又有短处;优点突出，缺点也突出;工作出色，失误也不少。对此，领导者应该具有容才之量。所谓容才之量就是指领导者宽恕、容纳和体谅人才的非原则性缺点的心理品质，它反映了领导者宽容人才的宏量和雅量。“宰相肚里能撑船”说得就是这个道理。作为领导者待人要宽，责己要严，只有如此，人才方乐于效力，下属才乐于服从，同事亦乐于合作。
(2)用才之魄
所谓用才之魄，就是指领导者大胆启用人才的魄力、勇气和决心。这种心理品质反映了领导者的思想作风和用人风格，是其开拓精神和刚毅气质在用人方面的具体体现。这样的领导者往往胆略过人、果断坚毅、开拓进取、豁达豪放，并把不拘一格地选才用人作为自己领导活动的最重要内容。
(3)护才之胆
所谓护才之胆，就是指领导者保护和扶持人才的胆略和勇气。这种心理品质之所以十分难能可贵、可敬可佩，是因为它经常要与保守的、传统的习惯势力相抗争，领导者为此往往需要冒很大的风险。
(4)育才之见
所谓育才之见，就是指领导者在培养和教育人才方面具有长远的战略目光。这样的领导者往往会站在一定的历史高度，放眼世界，面向未来，胸怀大志，高瞻远瞩，经常会走在时代的前列。
(三)影响领导者用人的心理效应
领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种种主观因素的制约。就主观因素来说，在以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式是一种最重要的因素，这就是影响领导者选才用人的心理效应。
1.首因效应
首因效应又称为“第一印象效应”，是指知觉对象给知觉者留下的首次印象对知觉者以后评价知觉对象所起到的影响作用。具体来说，就是与人初次接触时，在心理上将会产生对该人带有情感色彩的感性定式，从而影响到以后对该人的是非评价。因为首因效应是人们通过第一印象所获得的，主要是人的外部特征，包括人的仪表、容貌、举止言谈、动作行为、性别、年龄以及一时一事的行为表现等，而人的这些外部特征反映的并不一定是他的本质特征，所以，领导者仅凭第一印象选才用人往往失之偏颇。这种效应最典型的消极作用是以貌取人、感情用事，有时甚至会给工作带来巨大的损失。显然，首因效应容易使领导者在选才用人时过分偏重表面现象，很容易被假象所迷惑。
2.近因效应
近因效应就是指知觉对象给知觉者留下的近期印象对知觉者评价知觉对象所起到的影响作用。领导者注意人们工作的近期表现是对的，但有时却会导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏颇。首因效应与近因效应比较而言，前者一般是对初次见面的陌生人发生作用，而后者一般则在较熟悉人中产生影响。首因效应提醒领导者，不能仅凭第一印象就轻易下结论，对人的评价要“慎始”;近因效应则告诫领导者，不能因一时一事的表现做出判断，对人的看法要“善终”。
3.成见效应
选才用人中的成见效应，指的是在以往的知觉印象和认识定式的基础上，领导者很难改变对某人的固定看法。成见效应同首因效应性质类似，但其成因更广，不仅可由第一印象造成，而且会由更多的因素引起。领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定态度，不愿加以重用。领导者只有坚持实事求是的原则，坚持用发展的观点选才用人，才能真正排除消极成见的干扰。
4.晕轮效应
晕轮效应即光环效应。在社会传统知觉中，某个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们很难看到他的其他心理和行为品质。在选才用人中，领导者要特别注意晕轮效应对自己的干扰。对他人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，要能够做到“三七开”。
5.月光效应
月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，产生众首仰望的效应。在现实生活中也有类似的现象。比如某人多次参加书法大赛，均未获奖，但经某位名人推荐后，立即名声大振，从此各种殊荣大奖接踵而至;又如某人本来工作一般，但由于他与某位领导曾经同窗且交往甚密，则很可能立即得到重用，跻身于领导行列。因此，领导者在选才用人时，应注重实事求是地考查一个人的德、能、勤、绩，而不应为月光效应所左右。
6.求全求奇效应
求全求奇指的是对人才要求过严、过高，追求十全十美的完人。所谓的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相对的意义。因此，领导者若以求全求奇的眼光选拔人才，他就只会注意千里马，而忽视了百里马，更冷落了老黄牛，因而容易造成人才就在眼前却视而不见的情况。
7.学历与资历效应
学历是指一个人学习的经历和记录，它象征着一个人所拥有的知识。因此，领导者选才用人注重学历是对的，但又不能唯学历论，因为学历和能力并不是等同的。有的人虽然学历较高，但却不能胜任领导工作;相反，有的人尽管学历较低，可组织能力却较强，也可以担任一定的领导职务。资历是一个人工作的经历和记录，反映了一个人工作的历史。但资历和能力也不能完全等同。资历深的人一般经验丰富，但能力不一定很强;而资历浅的人尽管经验较少，但也有能力超群的佼佼者。因此，领导者选才用人的正确做法应是:既重视资历，又注重实际表现，杜绝唯资历论。
(四)领导者用人过程中的心理误区
领导者的用人心理是非常复杂的，有优化的心理品质，也有不良的心理因素，这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质，排除不良的心理障碍，走出用人的心理误区。
1.报恩心理
报恩心理就是指领导者对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给过自己好处的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并以此作为回报的心理倾向。这是一种典型的封建思想，是一种江湖义气式的用人心理。
2.报复心理
报复心理与报恩心理相反，是指领导者对那些曾经伤害过自己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端的压制和打击，并以此进行报复的心理倾向。这种心理反映了领导者褊狭的性格特征。
3.崇洋心理
崇洋心理就是指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在用人的问题上往往对“留洋生”给予格外的偏爱和照顾，盲目地认为只有“洋人才”才是真正人才的心理倾向。
4.用亲心理
用亲心理即任人唯“亲”心理，就是指领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。这是典型的封建统治阶级用人心理，是当今的一种腐败现象。
5.名人心理
名人心理是指领导者在选才用人时只注重曾经获得过荣誉、在社会上有一定名望的人的一种心理倾向，是一种形而上学的观点。这样的领导者往往容易埋没人才。
6.用顺心理
用顺心理就是指领导者在选才用人时愿意重用那些在各方面都顺从自己的人的一种心理倾向。这样的领导者会使一些阿谀奉承的小人得志，从而导致整个组织风气不正，严重影响组织的发展。
7.用弱心理
用弱心理就是指领导者在选才用人时比较喜欢那些各项能力比自己弱的人，以此来显示自己能力“超群”的心理倾向，它常常使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。
8.论资排辈心理
论资排辈心理就是指领导者总是以下属的年龄大小、资历深浅和辈分高低为首要条件进行选才用人的心理倾向。虽然年龄、经历、阅历与能力有一定的关系，但绝不能画等号，“有志不在年高”说的就是这个道理。
五、领导者的不良心理
领导者的不良心理表现在多个方面，常见的不良心理有嫉妒心理、偏正效应、挫折心理等，正确认识这些不良心理，是提高领导效能的基础。
(一)领导者的嫉妒心理与调整
领导嫉妒心理实际上是一种严重束缚领导者手脚、阻碍领导者创新以及影响正常领导活动的思想情绪。它的特征是害怕他人胜过自己，憎恨他人优于自己，将别人的优越之处视为对自己的最大威胁，因而就感到害怕和愤怒，于是就借助于贬低甚至诽谤攻击他人的手段来摆脱恐惧和愤恨对自己的困扰，以求得心理上的安慰。
1.领导嫉妒心理的表现
领导嫉妒心理的表现形式主要有以下两种。
(1)对竞争对手的嫉妒
这主要表现在嫉妒对手事业上获得的成功、政治上取得的进步、业务水平的提高、待遇方面的改善和在群众中的威望，更有甚者就连别人乔迁新居都要嫉妒。具有这种嫉妒心的领导者决不能容忍竞争对手在任何方面超过自己，心中时刻燃烧着“我不行也决不让你行”的冲天妒火。
(2)对下属的嫉妒
这主要表现在领导者为了维护自己的尊严和地位，不能容忍下属的某项才能超过自己，把才华出众的下属视为心头大患，胸中充满“欲除之而后快”的妒火。
2.领导嫉妒心理的纠正
嫉妒是一种卑劣的、非常具有破坏性的情绪。如果一个领导者的这种不良心理经常出现，那么就会转化为其稳定的性格特征。具有这种嫉妒性格的领导者不仅会给他人和自己带来伤害，而且还会给组织和国家带来伤害，真是害人、害己、害组织、害国家。既然嫉妒心理有如此危害，作为领导者就要纠正自己的嫉妒心理，通过心理的调节和控制来调适自己的嫉妒心理。领导者要纠正自己的嫉妒心理，首先要了解嫉妒心理的发展规律。据心理学家的研究，嫉妒心理有如下三个发展阶段。
(1)嫉妒的早期阶段
这一阶段是见到别人优于自己时，产生失落感，从而形成心理落差，萌发嫉妒之情，这是嫉妒心理产生的起点。调适的方法是:当刚有嫉妒之念时，就应该有意识地自我反省，用理智使心理求得平衡，并用目标转移法，将自己的注意力转移到有益的活动上。要记住切勿以己之长比人之短，也勿以人之长比己之短，要正确地对待别人和自己的长处。通过发挥、发掘自己的长处，可以充实内心世界，消除刚出现的心理落差;善于取人之长，补己之短，设法提高自己，赶上或超过对方，把不良的嫉妒转化为前进的动力;秉持公心，唯才是举，以高尚的品德赢得赞誉，补偿自己才能的不足。
(2)嫉妒的中期阶段
嫉妒者进而感到对方对自己构成了威胁，因而希望看到对方的失败和痛苦，并以看到对方遭殃而快乐。当领导者的嫉妒心发展到这个阶段时，就需要通过深刻的人格反省，将为了私欲的“小我”升华到为了社会的“大我”，抑制自我主义，建立良性评价系统，使嫉妒心得到控制，发挥心理自主调节功能。
(3)嫉妒的后期阶段
如果见到对方没有遭殃，或者为了加重对方的不幸便产生了亲手让对方痛苦的强烈动机，并进而引发卑鄙的行为。当嫉妒心发展到这个阶段时，事情就可能已经发展到了不可挽回的地步，其后果只能是以害人害己而告终，这时要想进行自我调节为时已晚。因此，领导者一定要自控，把嫉妒心理消灭在萌芽状态，想方设法避免自己的嫉妒心理发展到这个阶段。[7]
(二)领导者的偏正心理及调节
公正是中华民族自古就崇尚的优良品格，它体现了人的公平正直、没有偏私的美德。尤其对领导者来说，具有公正的品格是极其重要的。虽然大多数领导具有这种品格，但是还没有具备或还没有完全具备这种品格的领导者在当今社会也为数不少，最主要的原因就是这部分领导者还存在着“偏正效应”的心理，使他们偏离了公正的原则。
1.偏正效应的表现
要克服领导者的偏正效应心理，首先需要了解偏正效应的表现。这种不良心理具体体现在以下几个方面。
(1)亲情效应
亲情效应就是指以血缘亲情为重而偏离了公正的原则。如某些领导者依仗自己手中的权力为亲属安排升学、解决就业、承揽工程、晋升职务、获得贷款，甚至还为犯法的亲属开脱罪责等。
(2)感情效应
感情效应就是指个人感情远近的因素常常使领导者对下属有亲有疏。由于这种效应的影响，当下属之间出现利益冲突或产生矛盾时，领导者在感情方面就会自然而然地偏向与自己关系较为密切的一方，使这种冲突或矛盾无法得到公正的解决。
(3)舆论效应
舆论效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中容易受各方面舆论的影响。如果是积极性舆论，领导者就会持肯定态度;如果是消极性舆论，领导者则会持否定态度。但舆论不等于事实，往往真假参半。因此，如果领导者听任舆论摆布，就难免有失公正。
(4)资历效应
资历效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中，资历因素常常使领导偏离公正原则，即领导者首先考虑要照顾的常常是资历深的一方。资历浅的下属往往得不到应有的肯定与尊重，而资历深的下属则往往会得到高于自己所应该得到的肯定与尊重。
(5)谄媚效应
谄媚效应就是指领导者因为偏爱那些用卑微的言行向自己讨好的下属而失去了公正。具有这种不良心理的领导者往往对阿谀奉承者另眼相看，而对那些耿直忠诚、不愿折腰的下属却看不顺眼，其结果常常是导致整个组织风气不正。
(6)背景效应
背景泛指人的某种独特的社会关系，如得力的“上层关系”、有效的“制约关系”、必要的“协作关系”等。这种背景关系往往会对某些领导者本人或其组织起着某种特定的制约或影响作用。背景效应就是指领导者由于偏爱具有某种“背景”的下属而导致对待下属不能一视同仁，从而失去了公正。
(7)学历效应
学历效应就是指领导者由于过分注重下属的学历而导致的不公正。这种领导者想当然地把学历和能力等同起来，往往认为学历越高，能力就越强。
(8)出身效应
出身泛指人在经历、籍贯、职业、技能、家族、文化、学历和专业等方面的来源特征。出身效应就是指领导者因为偏爱某种出身的下属而失去了公正。
(9)丽质效应
丽质效应就是指美貌的异性常常容易得到领导者的偏爱。当下属出现矛盾冲突时，受这种心理影响的领导者往往会不分是非地向异性丽质者倾斜。
(10)性别效应
性别效应就是指由于领导者本身的性别歧视观念而导致的不能公正地对待下属。如某些领导者认为女人“头发长，见识短”、男性较理智、女人较浪漫等。
领导心理偏正效应的产生，从心理学的角度看，与一个人的需求、欲望、兴趣、爱好、信念、意志、气质和性格等诸多因素有关。志向远大的领导者，绝不会为亲情所左右;意志坚定的领导者，理智决不会被感情所战胜;具有高尚道德情操的领导者，绝不会偏爱丽质、倾向谄媚;个性独立的领导者，绝不会人云亦云而受公众舆论的影响。
2.偏正效应的调节
偏正效应会使领导者偏离公正原则，从而给组织和个人带来很多危害:不利于廉政建设，减弱组织的凝聚力，削弱领导者自身的非权力性影响力。但偏正效应是时刻变化着的动态的心理过程，在内外环境的影响下是可以改变的，只要领导者注意加强自身修养，有意识地努力调节，其自身的偏正效应是可以克服的。
(1)追求高级需要
由于领导者的需要各异，因此对客观事物便抱有不同的好恶态度。需要成功的，就希望别人鼎立相助;需要挥霍的，则喜欢别人给予金钱;喜欢追求低级趣味的，自然会偏爱美貌的异性;而如果追求高级需要，那么就一定会崇尚公正。低级需要指的是人的最基本的生理性需要，包括衣、食、住、行等方面的需要;而高级需要则是指人的社会性需要，它能使人为了实现伟大的理想和神圣的事业而奋斗终生。当然，追求高级需要也要依赖于低级需要的基本满足，但是追求高级需要的人，在低级需要与高级需要发生冲突时，便会使低级需要让位于高级需要。所以，领导者如果能够有意识地培养自己去追求高级需要，便会更容易做到公正无私。
(2)进入社会角色
领导者的社会角色是指领导者在社会关系中所处的地位以及这种地位所要求的基本职能。[8]非我性是领导者社会角色的特征之一，它要求领导者在领导活动中丢弃非领导角色自我而进入领导角色自我，从而按照领导角色自我的要求从事领导活动。在诸葛亮挥泪斩马谡的故事中，诸葛亮对马谡来说，领导角色是统帅，非领导角色是挚友，但是为了维护军令的威严，不得不按照领导角色的要求挥泪斩了马谡。这就是说，领导者要做到公正，就必须进入领导角色自我，排除非领导角色的干扰，否则自己扮演的领导角色就不会成功。
(3)以理智控制情感
情感是人们在社会实践活动中产生的对客观事物好恶倾向、是非趋向的一种心理体验。在领导活动中，领导者由于与下属接触的程度不同而对他们产生的心理体验便会不同，和他们的情感也就会有所不同。这种现象是很正常的、无可非议的，但对这些情感必须要用理智进行调控，因为理智是一种明辨是非曲直、分清利害关系以及控制自我情感和行为的能力，是一种高级的心理体验。如果领导者仅凭感情用事，就会偏离原则，在待人处事上就会失去公正。所以，领导者应该时时刻刻以理智控制自己的情感，正确评价下属的各项工作，努力地克服自身可能存在的偏正效应。
(三)领导挫折心理及其调适
1.领导挫折心理的含义
领导挫折心理就是指当领导者为了实现组织目标而进行有目的的活动时，由于在环境中遇到不同程度的各种障碍或干扰，使其动机不能得到满足时的情绪状态。它是一种很主观的情感体验和内心感受。在相同的挫折情况下，领导者的主观情绪因其挫折容忍力不同而不同。所谓挫折容忍力就是指领导者遭受挫折后免于行为失常的能力，即领导者对挫折的适应能力。一般来说，挫折容忍力低的领导者在遇到轻微的挫折时，往往会消极悲观、萎靡不振、知难而退。而一旦遭遇重大的挫折，就会彻底崩溃，使自身人格趋于分裂而形成严重的心理疾病。相反，挫折容忍力高的领导者则能忍受重大的挫折，即使是大难临头，也能镇定自若、稳如泰山、百折不挠，时刻保持正常清醒的头脑、完整的人格和积极的心态。
挫折在领导者的生活、学习和工作中时有发生。领导者如果不能适应挫折，不能及时有效地调适挫折所造成的心理伤害，就会产生精神上的不安和情绪上的波动，影响其身心健康，抑制其工作主动性和积极性，进而影响领导绩效，甚至会使个人和组织遭受重大损失。因此，正确对待挫折是领导不良心理调适的一个重要方面。
2.领导受挫的心理调适
对于领导者来说，无论其所遭受的挫折是何种原因引起的，均会不同程度地对领导者自身的情绪和行为产生影响。一种是积极行为反应，即领导者受挫后能保持头脑清醒，正确地控制自己的各种负面情绪和行为，以此来摆脱挫折所造成的伤害的一种理智行为。这种积极行为反应主要包括升华和补偿。升华就是指受挫后的领导者以不同的方式将目标行为进行净化，从而导向更加崇高的方向。补偿就是指当人的某种目标行为受挫时，通过努力寻求其他的可能成功的另一种目标行为来替代的行为反应，如从政失利，谋求经商等。另一种是消极行为反应，即领导者因遭受挫折后不能控制自己的思想和情绪而导致的缺少理智的行为反应。这消极行为反应主要包括攻击行为、压抑行为、固执行为、冷漠行为等。以攻击行为为例，攻击包括直接攻击和转向攻击。直接攻击是指将攻击行为直接指向导致自身挫折的人或物。转向攻击是指把攻击行为转向某种替代物，即所谓的找“替罪羊”，如夫妻吵架转而打骂孩子，孩子被打后又去欺负更小的孩子等。
人生的道路向来充满坎坷，困难与挫折在所难免，关键是如何正确对待自身遇到的挫折和打击，这对于每一个人，尤其是领导者来说是至关重要的，它甚至决定着组织的前途命运和个人的成败荣辱。因此，领导者应及时、科学地调适自己的受挫心理。具体可通过以下几种方法实现。
(1)释放
受挫后的领导者，应首先以各种方式将因受挫而产生的痛苦、不安、焦躁、愤恨等不良情绪和感受从心里发泄出来，以缓解内心的紧张，才能平静下来理智地看待问题。
(2)转移
当领导者因遭受挫折而心情紧张又无法摆脱这种情绪时，可以采用转移自己注意力的方法，让思维和意念暂时离开受挫情境，如下几盘棋、听几首歌、出门旅游，等等，以尽快使自己从逆境中走出来。
(3)谅解
领导者平时应注意培养自己“换位思考”的良性思维习惯。当这样的领导者遭受挫折时，就会时时刻刻站在别人的角度来考虑自己受挫的前因后果，就会自然而然地想到别人的长处和以往对自己工作的支持和帮助，其受挫心理也就能随时随地地得到有效的调适。
第二节 民营企业领导群体素质
领导者对被领导者实施领导，开展各种领导活动，通常不是以“个体”的价值输出方式来实施，而是以“群体”的价值输出方式来实现。因此，我们在重视各级领导者“个体素质”的同时，也要关注领导群体的“群体素质”。一个功能突出的领导群体，不仅要拥有高素质的领导人才，还必须精心探讨和解决其结构和功能问题，使人才依据其内在的因素，按照一定的比例、序列和层次，科学地、合理地组成一个有机的整体，并使之不断优化，从而产生一种“集体力”，使整体功能大于各部分功能的总和，形成“1 +1＞2”的效果。这是领导科学研究的重要内容。
一、领导群体素质结构概述
系统科学认为，任何一个系统，其内部结构对其整体性功能具有决定性作用。领导群体素质结构也不例外，它在发挥领导群体“集体力”的过程中起着十分重要的作用。
(一)领导群体素质结构的含义与特征
结构，就是一事物中各种相关要素的排列组合方式。在宇宙世界每个领域，任何事物、过程或现象并不是孤立静止地存在着，而是相互联系地以系统形态出现的有机综合体。系统内部各要素之间的排列组合形成了结构，不同要素的排列组合会产生不同的结构，不同的结构会产生不同的功能，甚至相同要素的不同排列组合也会形成不同的结构，产生不同的效应。
1.领导群体素质结构的含义
领导群体素质结构就是领导成员素质的组合构成，它是一个有机的综合性高智能结构。领导群体的功能大小不仅仅在于个体素质的高低，还在于领导成员素质要素的合理恰当的排列组合，即领导群体的效能在很大程度上取决于领导成员素质的组合构成。领导群体素质结构组成不同，就会有不同的性质和功能。正如物质的结构一样，同样是碳元素，仅仅由于碳原子的排列组合方式不同，就出现了特性迥然相异的石墨和金刚石两种物质。可见，合理的领导群体素质结构对民营企业发展具有非常重要的意义。
2.领导群体素质结构的特征
领导群体素质结构是领导群体内部各成员的各种素质要素在一定时间和条件下的排列组合方式，它表现出鲜明的整体性、相关性、适应性、稳定性和目的性等特征。
(1)整体性
领导群体素质结构是由领导成员不同的素质构成的综合体，它们之间相互影响，相互作用，共同形成一个有机的整体。一个领导群体的功能是由构成这个群体的各个要素相互作用而产生的，其作用的发挥是以整体的形式出现的。在一个领导群体中，即使各个要素并不完善和优良，但经过科学地组合，就可以产生良好的整体效能。
(2)相关性
领导群体素质结构的相关性表现在两个方面:一方面是在领导群体中，领导成员的素质会从不同角度对领导群体发生作用，从而形成领导群体素质结构的合力。这种合力决定着领导群体领导效能的高低。另一方面，领导群体中各个成员的素质会发生相应作用，相互影响。这种影响可能是积极的，也可能是消极的。合理的领导群体素质结构可以产生优势互补，形成强大的领导合力，产生更高的领导效能。
(3)适应性
领导群体素质结构，作为一个系统，必须适应外部社会环境的发展变化，不断调整自己的内部要素，发挥应有的效能和作用。领导活动总是在一定的社会环境中进行，而环境条件总是处于发展变化之中。因此，随着环境的变化与发展，领导群体素质结构必须适时做出调整，以适应其要求，更好地发挥领导效能。
(4)稳定性
领导群体素质结构是由各种素质要素排列组合而成的，一经形成就具有相对的稳定性，体现出其性质特征，发挥出一定的功能。领导群体素质结构的相对稳定性，是其正常发挥作用的基本前提。如果总是变化不定，就不可能正常地发挥其领导功能。
(5)目的性
一定的领导群体是为了领导一定的组织、实现一定的目标而建立的。任何领导群体的素质结构都会体现它的目标要求，即目标不同，整体素质结构的要求也就不同。民营企业最高层追求领导群体素质结构的优化组合，从整体上说是为了实现企业的发展目标，至于各个领导群体的素质结构要求，则应根据各自的目标要求而定。
(二)领导群体素质结构的构成要素
领导群体素质结构的构成是指领导群体素质结构的构成要素，这些构成要素即为领导群体素质系统的子系统，是领导群体素质结构的子结构。这些子结构包括品德结构、知识结构、智能结构、专业结构、年龄结构、气质结构等，从而构成领导群体素质结构系统。一个合理的领导群体素质结构应该包括以下几个方面。
1.优良的品德结构
品德结构是指构成领导群体的成员的不同思想品德倾向的排列组合。人们常用“德才兼备”四个字来作为衡量领导者是否称职的标准，其中“德”是核心。但作为一个领导群体，领导者个人具备“个体品德”还是远远不够的，必须将具备不同思想品德的领导成员，科学地组合在一起，形成理想的“群体品德”，才可获得良好的领导效果。在民营企业管理活动中，领导群体的“群体品德”对企业的生存及其健康发展尤为重要。从个人决策与群体决策相比较的角度而言，个人决策的风险性往往随着领导者个人的品德、素质而定，即使出现错误，也易于纠正;而群体决策则不然，若是领导群体品德出了问题，一旦做出错误决策及行为，其不良后果往往是十分惊人的。因此，建构领导群体理想的品德结构是各级组织组建时应该认真考虑的问题。
领导人才的品德结构一般可划为四个政治品德层次，这四个层次相互联系，构成了领导人才品德的主要内容。
(1)政治品德
政治品德具体包括自觉地与党中央保持一致，认真贯彻执行党的路线、方针、政策等。
(2)思想品德
思想品德是指以高尚的思想道德情操处理人际关系、公私关系，以正确的态度对待金钱、荣誉、地位，作风正派，廉洁奉公等。
(3)工作态度
工作态度是指领导者有强烈的事业心和高度的责任感，兢兢业业，忠于职守。
(4)心理品质
心理品质主要指情绪饱满，胸襟宽广，兴趣广泛，意志坚强等。
在现实生活中，由于每个领导成员成长道路、受教育程度及工作经历不同，其在“德”的四个层次上，也不可能均衡发展，而是明显地表现出“各有长短”。如有的领导者政治立场十分坚定，工作态度也不错，但可能私心较重，过分注重物质待遇;有的领导者政治品德和思想意识都很好，但在工作态度上却缺乏强烈的事业心和高度的责任感;也有的领导者在“德”的前三个层次上表现都很好，但心理品质欠佳，心胸狭窄，人际关系难以打开局面，或是意志不坚定，一遇到挫折就情绪低落。上述情况，都使领导者个体呈现出不同的品德倾向，从而造成了领导群体素质结构在“群体品德”上的差异，最终导致了领导群体性质和功能的不同。因此，民营企业在组建领导班子的时候，一定要首先考虑品德结构的优化配置，尽力在“德”的四个层次上优势互补，从而获得良好的“群体品德”，它不仅会促进领导活动效能的提高，而且反过来也会强烈地影响和制约领导班子中每个成员的“个体品德”，使领导班子的品德结构形成良性循环的态势。
2.互补的知识结构
知识结构是指构成领导群体的成员的不同知识类型的排列组合。这里所说的知识，既包括书本中的理论知识，也包括实践经验知识。由于主客观的原因，每个人所具有的知识，其广度、深度、向度都是不同的。那么，怎样才能组成—个知识结构科学合理的领导群体呢?
首先，一个领导群体必须建立一个以马克思主义理论为指导，以广博的现代科学文化知识为依托，以精湛的专业技术知识为基础，以领导科学的知识为主体的立体知识结构的整体。也就是说，领导群体的每一个成员都应掌握马克思主义的基本原理，学会利用其立场、观点和方法来分析和解决现实问题;每一个领导成员必须具备一定的科学文化知识，包括各种社会科学知识和部分相关的自然科学知识，以作为进行各种领导活动的背景知识;而且，每一个领导者必须依据其工作对象和职能范围，掌握相关的专业知识，以求成为“内行”领导;作为一个成功的领导者，还必须了解领导科学方面的知识。
其次，必须使领导群体组成人员具备比其下属更高的知识素养。由于时代的发展和知识的更新，社会中的一般成员的知识素养都在大幅度地持续提升。在这种情况下，如果我们的领导者不具较高的知识素养，要想有效地领导具有较高知识水平的下属是比较困难的。因此，不但在组成领导群体时要注意对成员知识素养的要求，而且要本着“终身教育”的原则，加强对各级领导者的培训，使其知识不断更新，从而适应新时期对领导活动的要求。
再次，正确处理学历和实力的关系。毫无疑问，要重视文化基础知识，就应重视学历。领导者的学历是重要的，因为它反映了一个人经过的专门、系统的专业学习，说明一个人已经接受过的文化教育程度和已经达到的文化知识水平。对于领导者而言，应该具有相当的学历，但并不是说学历越高越好，一定要本着“因事择人，适才适用”的原则。当然，学历不一定代表一个人的实际工作能力，学历与实际工作能力之间有一定的差异。有的人，可以通过自学而成为专家;有的人，可以通过经验的积累而成为优秀的领导者。因而，在组建领导群体时，既要看学历，也要关注其真才实学和实际能力。最后，注意通才和专才的搭配。所谓通才，是指通晓多学科知识的人才，他们善于运用丰富的知识审时度势，运筹帷幄，使工作得到全局性创新。所谓专才，是指在某一专门领域有着丰富知识和实践能力的人才。在一个领导群体内部，通才、专才应有较为恰当的比例。
3.优化的智能结构
智能是指人们获得知识及运用知识、经验解决问题的能力。智能结构是指领导群体内部各种不同智能类型的人的配比组合。培根在《论学问》一文中指出:“各种学问并不把它们本身的用途交给我们，如何应用这些学问乃是学问以外的、学问以上的一种智慧。”这就是说，知识与智能是密切相关而又不同的两回事。知识的运用离不开智能，而智能的培养和发展也离不开知识，但知识的多少和智能的高低不一定成正比。智能不是伴随着学习知识的过程自然而然地形成的，必须有意识地培养和锻炼。所以在学习知识时，还应注意对智能的开发和利用。智能可以以多种能力形式表现出来，如自学能力、思维能力、观察能力、研究能力、操作能力、表达能力、组织能力、创造能力等。这些能力又相互影响、相互融合。具体到某些人身上，则可能某种类型的能力表现得较为突出，从而形成不同的智能类型。大致说来，人才有发现型、再现型和创造型之分。
发现型人才，善于观察，长于研究，可以从纷繁复杂的现象中产生灵感，发现问题;再现型人才善于操作，长于表达，可以把科学实验成功地再现，将理论变成现实;创造型人才勇于探索，善于创新，可以在前人经验与理论的基础上，有所突破，有所创意。当然，这三种智能类型在现实生活中难以截然分开，而各种智能类型都具备的人才亦为少见。一个有着科学智能结构的领导群体至少应由下述四种人组成:思想家、组织家、实干家和谋略家。思想家具有较强的分析综合能力和想象、判断能力，他头脑清醒、思想深邃，善于驾驭全局、明察秋毫、预测未来，从而可以深谋远虑，做出科学决策;组织家具有较强的指挥能力、控制能力和协调能力，善于发现和使用人才，协调各种关系，激发员工潜能，进行科学管理，可以统御队伍、组织活动;实干家具有较强的实施、操作能力，他思想开放、勇于进取，可以身先士卒、任劳任怨，为实现组织目标而兢兢业业、鞠躬尽瘁;谋略家具有运筹帷幄、决胜千里的能力，他善于发现问题，反应敏捷，忠诚地为思想家、组织家和实干家出谋划策。只有由上述各种不同智能类型的领导成员，按照实际需要科学合理地组配起来领导群体的智能结构，才能形成领导群体的最佳群体结构，发挥最佳的整体效能。
4.配套的专业结构
专业结构是指在领导群体中，按其专业与职能的不同，形成一个比例构成。任何一个组织或团体都有特定的社会功能，要实现这一功能，其成员必须具有一定的科学知识。但是，随着现代科学技术和生产工艺的纵深发展，学科和专业不断地加速分化，分支学科越分越细。随着学科专业的高度分化，专业人才也越来越高度分化，对专业知识的掌握和研究也越来越难，往往需穷经皓首方成大器。因此，任何一项领导活动，都不可能由一种专业的人才去单独完成，必须经过精细的分工与高度的综合。这正是组建一个领导群体时，必须考虑其专业结构的原因。
民营企业领导班子应根据企业类型和各个成员的分工来建构合理的专业结构，主要应包括三种专业类型。一是管理型。现代领导必须懂管理，并且具备高超的领导科学艺术。因为领导就是组织和指挥一群人向着既定目标前进的过程，领导者必须运用恰当的领导方法和艺术，合理组织，指挥协调，沟通控制，使得整个组织能够高效且迅速地实现目标任务。二是业务型。领导者必须熟悉业务，要懂行。根据组织的性质和功能以及领导者各自的分工和职权范围，他必须掌握相关的业务知识。对民营企业而言，相关的领导者必须熟悉从企业发展规划、生产计划到人事、财务乃至销售和技术服务等业务。三是综合型。领导者必须具备一定的现代科学修养，经过必要的教育训练，具备一定的知识。一个领导班子应该对上述各种不同专业的领导成员个体按其所担任的职责，进行合理组合，形成一个互相调剂、门类齐全的领导群体，方能为实现一定的组织目标和任务创造有利条件。但是领导群体专业化，并不等于专家化。让专家去从事有关专业的领导和管理工作，确实有许多有利条件。但必须注意，并非任何科技专家都能做好现代企业的领导和管理工作，因为领导和管理本身就是一门专业，因而，在理解领导群体专业结构时要注意用人所长，各得其所。
5.梯形的年龄结构
年龄结构指的是领导群体中不同年龄梯次成员的配比组合。任何一种人的群体，都是由不同年龄的个体组成的，领导群体也是如此。年龄不仅是生理、心理功能的标志，而且也是人的知识、经验多少的标志之一。
合理的年龄结构，是一个关系到领导群体是否具有旺盛的生命力和创造力，关系到领导群体成员的动态平衡及其能否发挥最佳效能的问题。它的基本作用是:一方面，充分发挥各年龄区段领导者的最佳智力效能，使其互补互促，形成整体功能，与所承担的职责相适应;另一方面，有利于正常的合作交替，保持新老干部的自然接交。领导群体的梯形年龄结构，是由适当比例的不同年龄区段的干部构成的整体。不同年龄区段的干部有不同的长处，在领导群体中所起到的作用是不同的。老干部久经考验，深谋远虑，善于应付复杂的局面;中年干部年富力强，兼有青年、老年干部的长处，起着承前启后的桥梁作用;青年干部易于接受新事物，富于进取精神和创造精神。领导群体的梯形年龄结构，是实现新老领导干部交接班的有效途径，可以使领导群体有条不紊地实现新陈代谢，保证领导活动的稳定性和连续性。
对不同层次的领导群体，三者的比例可以各有不同，一般应使年富力强的中青年干部占多数或大多数。同时又要使领导群体梯次的年龄结构实现动态的平衡。梯形年龄结构的核心，是领导群体的年轻化。年轻化只能是一个“模糊数学”的概念，不是斤斤计较个体的年龄，而是指一个领导群体应有一个合理的老中青比例。那种认为年轻化就是青年化，甚至认为越年轻越好的看法，是片面的。年轻化这一相对的概念，不但对同类不同级的领导群体要求不一样，就是同级不同类的领导群体的年龄要求，也不可强求一律。梯次配备不是搞层次递减，而是根据各类领导群体的性质、职能和所承担的任务，确定年龄层次。
6.协调的气质结构
气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。气质具有极大的稳定性，虽然在环境和教育的影响下，气质也会发生某些变化，但是同其他心理特征相比，其变化要迟缓得多，“江山易改，秉性难移”讲的就是这个道理。
如前所述，人的典型气质分为四种类型:一是胆汁质，二是多血质，三是黏液质，四是抑郁质。这四种气质类型无所谓好坏，任何一种气质类型在一种情况下可能具有积极意义，而在另一种情况下，可能具有消极意义，都是因时、因事而异的。所谓气质结构，是指领导群体中各种不同气质类型的成员的配比组合。在现代领导活动中，领导者要面临和处理的事千差万别，即使是同一工作，也有不同的情况发生，所以领导群体应由不同气质类型的人组成。不同气质类型的领导成员搭配在一起，就可以协调组合，互补搭配，发挥各种气质的积极因素，弥补其中的消极成分;从而形成一个刚柔相济、动静共存的合理的领导群体素质结构。如在性格上，既要有开朗、活泼、善于交际的人，也要有沉着、稳重、长于运筹的人;在志趣上，既需广征博采者，也需专研深究者;在脾气上，既需热情豪放者，也需凝重老练者;在风度上，既需大胆泼辣、敏捷明快者，也需慎言慎行、柔中有刚者。总之，领导群体气质结构的协调效应，应以“个体气质”上存在的差异性为基础。虽然，领导成员之间的气质协调和互补，只能在有益的气质差异中产生，但这种差异不能超过一定的“度”。否则，无益的气质差异，只会导致内耗丛生，失去气质协调的基础和条件。所以，构建科学合理的气质结构，应从实际出发，因人制宜，严格把握个体气质差异的“度”。
二、领导群体素质结构优化
领导群体素质结构优化是民营企业领导群体配备追求的目标，不断合理化和科学化的领导群体素质结构是民营企业兴旺发达的根本保证。
(一)领导群体素质结构优化的概念
不同音符完美地结合能够产生美妙和谐的乐章。领导者不同的知识、品德、能力和性格气质、年龄等要素合理地组合，才能形成强大的合力，推动企业蓬勃发展。
1.领导群体素质结构优化的内涵
领导群体素质结构的优化，是指与每个领导者相关的人的知识、智能、气质等素质要素的排列组合方式的合理化和科学化。如何判断领导群体素质结构是否科学合理呢?一般来说应该符合以下几条优化标准。
(1)互补性
就是把每个领导者的智能合理地组合在一起，互相学习，取长补短，从而产生新的智能，达到“整体大于部分之和”的效果。
(2)开放性
领导群体的开放性有三个层次:优秀的领导群体具有很强的智能输出能力和智能输入能力，较好的领导群体能够根据领导目标和领导功能的变化对自身结构进行自我调整，领导群体的相对稳定性和个体的合理流动性。
(3)能位性
结构科学化的领导群体，必须按能位相称的原则安排领导成员。实践经验告诉我们，在高能级的岗位上选派低智能的领导者，或在不需要专业性很强的岗位上安排有较高专业水平的专家，都会影响整体效能和个人智能的发挥。
(4)精干性
领导群体的成员组成要力求精干，从实际工作需要出发，按必要的最小量进行组合，既没有多余的人，也没有多余的层次。实践证明，领导班子人员组成精干与否，与整体效能有直接联系，人浮于事是影响整体效能的重要原因之一。
除了这四个优化标准外，上文提到的领导群体素质结构的五个特征也是判断一个领导群体素质结构是否优化的重要标准。总之，结构科学化的领导群体必须是:不仅能使每个领导成员人尽其才，才尽其用，而且能够互相补充，协调一致，从而产生巨大的集体力量;人员精干，运转灵活，有很高的工作效率和自我调节能力;能胜任它所担负的工作任务，适应企业发展的客观需要。
2.领导群体素质结构优化的意义
领导群体素质结构的合理化对实现科学领导、社会主义现代化建设具有十分重要的意义。
第一，领导群体素质结构合理化，有利于实施系统集体领导。现代领导活动高度复杂化、综合化，仅凭个人的经验、能力是无法实施有效领导的，必须合理搭配领导成员，使具有各种专长、各种能力的领导者各显神通，各司其职，才能最大限度地发挥领导群体的整体功能，实现系统化的有效领导。
第二，领导群体素质结构的合理化，有利于实施创造性领导。实践证明，不同专业、年龄、能力、气质的领导者的优化组合，通过他们之间的相互作用，相互补充和协调，会产生“1 +1＞2”的放大效应，使企业焕发蓬勃的生机和活力。
第三，领导群体素质结构的合理化，有利于实施高效能的领导。当今世界是一个飞速发展变化的时代，各种问题复杂多变，盘根错节，新矛盾、新事物大量涌现，这些都需要领导者及时正确处理。只有合理的领导群体素质结构，才能适应时代的需要，使各领导成员科学合理安排，各司其职，各尽其能，实施高效能的领导。
第四，领导群体素质结构的合理化，有利于民营企业的兴旺发达。合理的群体素质结构，能使领导集体团结一致，同心协力，积极进取，推动企业发展。反之，结构不合理就会使领导集体内部相互扯皮，内讧不断，造成严重的内耗，削弱组织的整体功能，阻碍企业发展。
(二)领导群体素质结构优化的原则
领导群体素质结构的优化是一个复杂的问题，优化的方法和程度是多种多样的，应视具体情况而定。下列原则对现代领导群体素质结构优化具有普遍的指导意义。
1.适应性原则
实现领导群体素质结构的优化，归根结底是为了适应民营企业各项领导工作的客观需要;适应不同阶段管理目标的发展变化，适应不同下属群体的意愿，适应不同的工作环境和人际关系，适应现代化的先进管理的意愿，适应现代化的先进管理手段和方法等。客观形势表明:这种适应性难度越来越大，幅度也越来越宽，涉及的因素也越来越复杂多变，不仅不能一次完成，而且也不能由某个阶段的多次组配来完成，而是一个随着形势发展不断调整、不断完善提高的过程。原有的不适应性问题解决了，还会产生新的不适应问题;适应性总是相对的、暂时的，不适应性总是绝对的、长远的。面对着客观形势的严峻挑战，各级各种领导群体，都只有通过不断优化自身的素质结构，才能适应现代化建设事业的要求，并促进领导群体的不断完善、发展和提高。
2.互补性原则
以系统的观点来看，在领导群体素质结构的各个主要因素之间，都存在着千丝万缕的联系。只要它们配比恰当，结构合理，就能产生有益的互补的整体效应。系统整体效应的概念出自于著名的贝塔朗菲定律——整体大于各部分的总和，即系统的整体功能大于各组成部分的功能之和，也就是“1 + 1＞2”效应。这一效应说明系统内部各部分之和在功能上发生了质变。这种互补的整体效应运用于领导群体素质结构上就表现为:首先，在领导群体系统的品德、智能、知识、专业、年龄和气质这六个子系统上，各个领导成员的单项素质分别通过合理的配比组合，取长补短，从而取得有益的单项素质互补效应;其次，对领导群体而言，每个领导成员的综合素质也应相互补充，形成更大的整体效应。只有这样，才能达到领导群体整体优化和扩大整体功能的目的。
但是，领导群体素质结构的这种互补效应，涉及的因素错综复杂，我们在组建或调整领导班子时，要做到“十全十美”、“面面俱到”是很困难甚至是不现实的，因此要善于从现实纷杂的各种因素中，抓住最主要的个人素质条件，产生较理想的优势互补效应，形成较优化的领导群体素质结构。
3.精干性原则
所谓精干性原则又称“少而精原则”，就是要尽可能用最少的人去办最多的事情，使领导群体形成一个精干紧凑的运转系统。组建领导班子时，必须按照这个原则来确定领导班子成员的人数和领导班子的层次，避免出现多余的人员和层次，以达到群体精干高效的目的。为什么必须避免多余的人员和层次?多一点人或层次有什么不好呢?首先，从人数上看，任何一个群体都要尽可能“少而精”，用最少的人去办最多的事情。常言道:“—个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。一个领导群体的人数过多，各种思想、主张、个性等，组配稍有不当，就会产生分歧、矛盾甚至内乱。其次，从领导层次上看，如果某个层次在领导系统的整体设置是不必要的，那么即使它的所有成员的个体素质和群体素质都很好，由于整个层次的设置不必要，因此他们就都成为多余的人员，根本谈不上发挥什么理想的整体功能，而且由于增加了不必要的信息传递层次，必然会降低其整体效率。所以，必须按精干原则来确定领导群体的人数和层次。
4.平衡性原则
所谓平衡性原则，就是随着客观形势的变化和领导群体内部主要因素的变化，及时调整其内部结构，使其保持一种动态平衡，以便使其结构在任何时候都能基本保持在最佳状态。必须指出:领导群体素质结构优化，不仅是个挑选人才和进行年龄、知识、专业、智能和气质等的组配问题，而且也是通过不断的培养教育和调整完善等，保持群体结构内部的动态平衡和群体结构与客观环境需要之间的动态平衡问题。如果这方面的经常性基础工作没做好，即使领导群体已经组建起来，而且当初看来内外部都很平衡，结构也较为优化，也难以始终保持这种最优状态，这是由复杂多变的社会新形势所决定的。为此必须注意，第一，必须保持领导群体在整体上的相对稳定，防止“一朝天子一朝臣”，保持领导活动的连续性。第二，在保持相对稳定的同时适时地进行必要调整。第三，要根据企业发展的需要，不断更新对领导群体的要求。第四，定期或不定期地适当交流部分领导成员。总之，要优化领导群体素质结构，就必须遵循平衡原则，做到“静”中求稳，“动”中求新，“动”“静”结合，相得益彰。这是一种科学的灵活调节措施。只有这样，才能保持领导群体素质结构的最佳状态。
5.自优性原则
所谓自优性原则，也就是自我完善原则。无论是对一个领导群体还是其成员个人，如果缺乏自我完善的意识和能力，都不可能真正成为一个好的领导群体或好的领导者。从道理上说，民营企业董事会应对领导班子群体及其成员的情况做到“心中有数”，但事实上最“心中有数”的莫过于该领导群体及其成员自己。因此要使领导群体素质结构达到最优状态，最关键的一点就是要求企业各级领导群体具备自我完善的意识和能力。
为了使现有的各级领导群体都具有较理想的自优意识和能力，民营企业董事会和组织人事部门，必须认真抓好以下几件事情。第一，选取领导群体的核心人物时，必须尽可能选择具有较强的自优意识和能力的开拓型领导人才来担任。第二，领导群体的其他成员，应该配备政治素质好、思想活跃敏锐、知识兴趣广泛、综合分析能力强、敢于坚持真理讲真话、作风正派、办事公道、正直无私、熟悉业务、密切联系群众的监督监察型人才。第三，督促和指导企业各级领导群体建立和健全包括岗位责任制、民主生活会制等制度，并严格贯彻执行，从而在领导群体内部形成一个不断自优的封闭回路系统。只要认真抓住了这三个环节，民营企业的各级领导群体的自优能力就能不断增强。
(三)领导群体素质结构优化的途径
领导群体素质结构的优化是一个不断深化的动态过程。领导群体合理的素质结构，是一个组织兴旺发达的关键，是充分发挥领导群体整体功能的重要保证和必要前提。优化领导群体素质结构在现代领导活动中具有特别重要的意义，具体的方法主要有以下几种。
1.转变观念是前提
要实现领导群体素质结构的合理化、科学化，首先要转变观念，更新思想，从整体上、结构上重视领导干部的选拔调配。一是领导成员的组合，要从只重视领导者个体素质转变到既重视个体素质，又重视群体素质的合理组合上来。二是领导成员的组合配备，要从对某一现象的孤立理解，转变到对整体系统的把握。领导群体素质结构是由年龄、智能、气质、知识等结构组成的统一体，它们之间相互依存、互相制约，在组建调整领导班子时，不能孤立片面地强调某一方面，忽视其他的因素，要从整体上去把握领导群体的素质结构，统筹兼顾，切不可顾此失彼。三是领导成员的调整组合，要从消极被动的调整转变为主动积极的调整。过去，一些民营企业对领导群体结构的调整常常是被动的、不自觉的，往往是到出了大问题后才调整。今后要转变这种观念，及时主动自觉地根据社会环境的变化进行自我调适。
2.建设好后备干部队伍是基础
培养后备干部，是关系到民营企业前途命运的大问题，也是促进领导群体素质结构优化的一项主要措施。一个领导群体的后备干部队伍建设好了的主要标志有三条:一是后备干部队伍的每个成员，必须符合德才兼备的要求，具有坚定正确的政治方向，是好中选优的年轻干部;二是符合领导群体素质结构的优化原则，即整体效能高、结构合理、层次优化、才职相当、相对稳定和性格互补等项原则。三是一旦领导岗位出现空缺时，能立即从后备干部中补充合适的人选。建设好后备干部队伍，要有高度的责任感和紧迫感，适应形势发展，提高对后备干部队伍建设的认识，确保后备干部队伍质量。严格按干部管理制度选拔干部。要打破干部工作的神秘化，广泛走群众路线，依靠群众选拔识别后备干部。优秀干部的人选，必须经过系统的考查;要由领导群体集体讨论决定，不能由主要负责人“亲定”或“内定”。对后备干部要有计划、有目的地进行培养，给他们锻炼学习的机会，大胆放手给他们压担子，以保证后备干部健康成长。要认真做好后备干部的日常管理，逐级建立后备领导人才信息网和人才库，实行后备干部动态管理。准确把握后备领导人才，不断补充优秀者，淘汰相形见绌者，形成“蓄水池”，为企业领导班子群体素质结构的优化奠定良好的人才基础和组织保证。
3.搞好领导群体的自身建设是根本
要做到经常保持优化，要对领导群体进行系统分析。根据整体结构的观点，应把一个领导群体看成是一个由若干相互影响而又有所分工的领导者组成的、处于动态平衡的人才系统。考查领导者，不能仅仅孤立、分散地考查他的德、才、智、绩、体，而必须联系其所在的领导群体考察他与其他人员的关系，考察整个领导群体所在的组织或团体乃至整个社会环境之间的关系，从而全面地认识每个领导者的长短优劣，认识每一个领导群体工作的有利因素和限制条件。要按整体解决的方式建设领导群体，以便有利于领导群体的成长配套、新老交替。搞好领导群体的自身建设，从领导群体素质结构优化的角度考虑，还应该重点做到以下几个方面。
(1)确立领导群体合理结构模式
领导群体的结构模式，是评价、选配和培训领导干部的客观依据和领导群体素质结构科学化的标准。因此，在组建、调整领导群体时，应根据各级各类领导群体所承担的领导任务及其活动方式，研究确定这个领导群体的人员构成及其结构模式。不同部门、不同级别的领导群体，由于领导目标及其领导活动的具体方式不同，它们应当具备的结构模式的具体特点也不一样。一般来说，在决策能力上，高层领导者要强于低层领导者，而在具体组织实施能力上，低层领导者要强于高层领导者。
(2)选好“班长”
“班长”是指挥者，具有导向性，带有方向性。不论在什么问题上，“班长”都应率先垂范，坚持原则，在重大原则和大是大非面前旗帜鲜明，立场坚定;在复杂多变的环境中，始终保持清醒的头脑;在困难挫折面前，不畏艰难，充满必胜信念，及时做出符合实际的正确判断和决定。另外“班长”的重要职责之一就是加强对领导群体内部的协调，即对领导群体组成人员思想和心理上的协调，并能以自己的工作成效、无私无畏的人格力量和自身的品质影响，充分发挥领导群体其他成员的作用，在领导群体和群众中产生强大的影响力，从而成为领导群体坚强的领导核心。
(3)加强干部交流，合理搭配干部
进行干部交流，也是民营企业干部健康成长的必要条件之一。干部进行交流，有利于地域和知识的优势互补。
(4)搞好中青年干部的培养
对中青年干部的培养，是领导群体素质结构优化的必然要求。但在实践中，这些中青年干部也存在着一些与新的领导岗位不相适应的地方。这种情况，一方面需要通过干部制度的各方向的改革，选优汰劣;另一方面又要通过引导、帮助，提高中青年干部的素质，以使其适应新的领导工作。
4.加强企业干部制度改革是关键
民营企业干部制度改革既是提高领导个体素质的关键，同时也是提高领导群体素质的关键。优化领导群体素质结构，还特别要强调以下几点。
(1)纵向调节制度
这主要是指干部能上能下制度。为此，要从实际出发，明确规定任期和任期目标;要明确规定领导群体成员任期期满后，必须按一定比例进出;要在严格考核的基础上严明奖惩，该提拔的提拔，该降级的降级，该留用的留用。
(2)横向交流制度
有计划地组织领导干部特别是企业中层以上干部的横向交流，以使各个领导群体结构更加合理，使领导群体始终保持新鲜，激励领导群体成员的事业心、责任感和进取精神。在横向交流中，也可让领导干部找到最能发挥自己专长的合适的岗位。
(3)合理流动制度
建立专业技术干部的合理流动制度，保证对现有专业技术干部的合理调配使用。
【注释】
[1]叶奕乾、孔克勤:《个性心理学》，171页，上海，华东师范大学出版社，1993。
[2]叶奕乾、孔克勤:《个性心理学》，386页，上海，华东师范大学出版社，1993。
[3]华瑞:《领导心理学》，188页，北京，中国致公出版社，2002。
[4]屠春友:《现代领导心理学》，152页，北京，中共中央党校出版社，2001。
[5]屠春友:《现代领导心理学》，152页，北京，中共中央党校出版社，2001。
[6]屠春友:《现代领导心理学》，183页，北京，中共中央党校出版社，2001。
[7]梭伦:《领导的艺术》，千高原策划，260页，北京，中国纺织出版社，2002。
[8]屠春友:《现代领导心理学》，380页，北京，中共中央党校出版社，2001。
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