民营企业领导用权艺术

用权艺术是领导者在使用权力时的艺术。我们不赞成玩弄权术，但提倡用权艺术。手握权力者如果能灵活运用权力，则可收到事半功倍的效果。针对民营企业权力过于集中的现象，下面将从两个方面探讨民营企业领导用权艺术。

一、用权就是决策与用人

毛泽东同志把领导的任务概括为出主意和用干部。所以，领导者实际上就是具有一定权力的人，并运用手中的权力进行决策和用人。由于领导用人艺术有专章论述，因此，这里主要探讨领导决策。

(一)领导=权力+决策+用人

用什么样的人要决策，出主意本身就是决策。从这方面看，领导者的基本任务，就是个人决策、参与集体决策和组织领导决策。决策应是领导者花费时间最多、难度最大的经常性工作。所以，领导=权力+决策+用人。决策权是领导权的核心。领导者的责任首先是搞好重大问题的决策，承担决策重任，提供决策服务。

领导者在决策时要系统分析各种情况、变量、因素和约束条件，否则就会犯主观主义、教条主义、理想主义、冒险主义等错误。从这个意义上说，决策是领导者最困难、最艰巨的任务。领导者的职责是制定战略、拟定规划、确定政策、组织管理和使用干部。要执行其中哪一项职责都离不开决策。可以说，没有决策就没有领导。决策水平的高低是衡量领导者是否称职和水平高低的重要标准。领导者拥有强制权、奖惩权和用人权等领导权。领导者不仅拥有法定的领导权，而且应当具有统御权。

统御权是指专长权和个人影响权。领导权是外在因素赋予的，统御权是内在素质具备的。只有统御权才能具体表现领导权的决策水平。我们看一个人能否尽职尽责，绝不是只看他担任什么职务和拥有什么权力，而主要是看他会不会最有效地使用手中的权力，创造性地进行决策。实质上，在实际工作中评价领导能力大小，主要看决策水平的高低，决策水平是衡量领导者“才”和“能”的依据。

优秀的指挥员和领导者必须爱才如子，因为即使是最伟大的天才，也不可能掌握一切科学知识和了解各种复杂多变的情况;如果身边没有几位或一批精通各类专业的学者、专家等卓有才华的人才作为得力干将，那领导者就会孤掌难鸣。

爱才不避亲仇是领导者的优良品质。我国春秋时代有许多流芳千古的生动故事。春秋时晋悼公的中军尉祁奚，因年老体衰自请辞职。悼公问他谁可接替，祁奚当即推荐解狐。悼公大吃一惊:“解狐不是你的仇人吗?”祁奚笑答道:“你是问我谁能胜任中军尉的职，并没有问谁是我的仇人呀!”解狐接替祁奚职务后，忠于职守，战绩卓著，事实证明了祁奚荐才不避亲仇的胸怀。唐太宗李世民重用李建成的谋士魏征，更是流芳万世的佳话。民营企业领导者如果能做到这一点，就等于迈出了走向成功的第一步。

(二)决策需要谨慎小心

领导工作的最高责任，在于做出正确的决策。决策是每个领导者能否履行好自己职责的保证。而决策的科学化程度则直接影响决策的正确程度，因此，决策科学化是检验领导者能力和水平的标志。有人你向许多单位的领导者提出过这样三个问题:“你每天花时间最多在哪些方面?”“你认为你每天中最重要的事情是什么?”“你在履行自己职责时感到最困难的是什么事?”调查结果表明: 90%以上的回答是“决策”。可见，决策确已成为现代领导者普遍关注的核心问题。所以，现代领导者至关重要的任务就是做出正确的决策。

历史经验表明:正确的决策能指引各项工作不断取得成就，使我们的事业蓬勃发展;错误的决策，会导致重大的挫折和损失，甚至整个事业的失败，正所谓“一着不慎，满盘皆输”。所以，领导者在进行重大决策时，必须十分严谨，尊重科学，遵循规律。周恩来同志在讨论葛洲坝水利枢纽工程的决策时曾说到:“长江出了乱子，不是一个人的事，不是你的事，也不是我的事，是整个国家、整个党的事”，所以“我对这个问题是战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。正是由于周恩来对国家、人民和党的事业这种高度的责任感，坚持严谨的科学态度，才保证了葛洲坝水利枢纽工程决策的成功。

那么，领导者如何进行现代决策呢?现代科学决策，首先，要求领导者制定正确、明确而具体的决策目标。决策目标也就是决策所需要解决的问题。决策目标不但要求明确具体，而且它的确定必须是有根据的、经过分析的，要能够说明它为什么是需要解决的问题，以及为什么此时此地要对它进行决策。正确目标的确定，是科学决策的前提。目标定错了，决策就会失去积极意义;目标定得不明确，也会影响决策的针对性。其次，现代科学决策要求有三个以上的备选方案以便比较选择。如果只有一个方案，就会没有选择的余地，没有选择的余地也就失去了决策的意义。其三，现代科学决策追求的是最大可能的优化效应。所谓优化效应，是指决策能令人满意地解决决策目标所指明的问题。这个要求的重要性是不言而喻的。没有优化效应的决策不是科学的决策，从而也就起不到决策应起的作用。其四，现代科学决策要求在实施过程中进行不断的追踪，并进行必要的追踪决策。已经做出的决策应该具有相对的稳定性，没有出乎意料的情况发生就不能轻易变动。但情况总是变化的，而变化了的情况有些又是难以预测的，因此，决策执行中的适时调整是必然的。如果认为决策就是一点都动不得，这种态度本身就是不科学的。最后，现代科学决策要求必须有科学的预测。研究历史和现状对于领导者的决策是非常重要的;但预测必须强调未来，因为预测是面向未来的。没有预测的决策是盲目的决策，也就是不科学的决策。

(三)领导者要当机立断

领导者必须学会在不同的情境下扮演不同的角色。每一个人，特别是位高权重的领导者，都会因个人的性格而受到赞赏或指责。有的以慷慨著名，有的以吝啬见称;有的仁慈，有的大量;有的重义守信，有的反复无常;有的沉忍稳重，有的冲动轻浮。当然有美名的容易得到支持，有恶名的则常受到排斥。因此领导者应该深思熟虑、修身养性，打造良好的形象。但是，当不执行某种严厉的行为便不足以保持和维护集体利益时，也不可畏首畏尾，怕受恶名指责，而应全力以赴，以达到集体利益的巩固和繁荣。不过在可能的范围内，必须尽力避免蒙受恶名，也就是尽力避免做出可能遭致恶名的行为。

除此之外，领导者最为重要的便是统率能力。要能够恰当运用统御指挥，使集体中的每个人都能发挥出最大的能量。怎样运用适当的权力，使全体成员将努力集中于共同的目标上，并以最有效率的工作，完成预期的任务呢?领导工作必须利用以下三项条件:一是利益的给予;二是震慑感的给予;三是诉之于感情。很多领导者都强调利益的给予，以培养忠诚与爱心。但领导者给部属的震慑感也很重要。除此之外，第三项的情感诉求，如能有效地附加在利益或震慑之上，将有更显著的功效。

韩国现代企业集团董事长郑周永之所以能成为“亚洲最富有的企业家”，也正是靠他在关键时刻果断、大胆、坚毅的性格。20世纪70年代初期，沙特阿拉伯决定正式兴建迪拜海湾油港，预算总额为10亿美元，后来又追加到15亿美元，并向世界各大承建公司进行公开招标。当时，号称“欧洲五大”的西德“菲利浦”、“霍斯曼”，东德“色斯卡力斯”，英国“塔马”，荷兰“史蒂芬”五家建筑公司，联合霸占着中东的建筑市场，加上美法等国的公司也必然参与迪拜海湾工程的角逐。这样，凡是试图投标的企业都将面临着强有力的竞争对手。在这关键时刻郑周永拍桌子做出了决定:“干!”为了取得竞争的胜利，果断地做出“倾销价格”的决定，以超过最高标5. 1亿美元的价格，击败了竞争对手。“凡事马上办!”这是郑周永独特的经营方式。现代企业集团从创业以来，大多数攸关生死的决策都是由郑周永当机立断，在现场做出裁决的。

二、用权是一门管理艺术

(一)管理下属的原则

自古以来，人们都要求上级对下属在管理的同时更要爱护，在体恤下属的同时要严格管理，由此产生了下列有关领导者管理下属的四条原则。

1.原则一:当官宜恤

体，是体察;恤，是悯恤。也就是说，上级对下级应以爱护、关心为主。

大军事家吴起是战国时代卫国人，被魏文侯起用为将军。他与士卒同衣食、共劳苦。最为感人的是，他还亲自用嘴替一个士兵吸出毒疮里的脓血。那士兵的母亲听后大哭起来。别人问她:“您的儿子只是个普通士兵，而吴起将军亲自为他吮疮吸脓，这是天大的荣幸，您老还哭什么呀?”老母亲回答说:“往年吴将军为孩子他爹吸伤口的脓血，老头子感激不尽，上了战场，脚跟不朝后转，一直到战死沙场。现在吴将军又对我儿子这样，我儿子感激他，还会顾自己的命吗?这样一来，我就不知道我儿子哪天死在哪里了。所以我为儿子担心啊!”这也侧面反映了上级真心体恤，下属生死相随的真理。

2.原则二:当官宜严

在封建旧官场，以“严”为宗旨，动不动就诛灭九族、满门抄斩。但“严”有“严”的弊端，所谓“民不畏死，奈何以死惧之。”因此，“宽”又常常做为“严”的调合剂而与“严”并举，形成“宽”、“严”相济的统治局面。

唐朝末年，藩镇的势力越来越大，根本不服从中央政权，常常兴兵作乱。大臣杜黄裳对唐宪宗说:“德宗自安禄山、史思明作乱之后，非常怕得罪藩镇的藩王，就一味地退让姑息。您如果确实想振兴大唐、重立纲纪，就必须按法律规定去处分违纪犯法的藩王镇守使，这样天下才能得到治理和安宁。”但唐宪宗该严不严，最终导致大唐帝国的衰落。

战国时，司马穰苴担任将军，请求派齐景公的宠臣庄贾为监军，并与庄贾约好第二天中午到军门相会。庄贾素来骄傲，对此满不在乎，到亲戚家赴宴，吃到傍晚才来到军门。司马穰苴就按军法把他斩首了。齐景公听见这消息，派使者赶来救庄贾，因为时间紧急，使者坐的马车一直冲进军门，司马穰苴又按军营纵马违法论处，只因“君之使不可杀”，便把使者的一名随从杀了，驾车的左马宰掉，还把车的右边车木砍了。这种严肃的执法，使得全军都受到震慑，实现令行禁止。

3.原则三:当官宜宽

宽容是治心的根本，宽容能够得人心，宽容能够顺民意。

东汉光武帝刘秀素以宽大为怀而著称。在西汉更始元年，他还只是个偏将军时，王郎兴兵作乱，刘秀奉命诛杀了王郎，收缴了他的来往信件上千封，获得了手下吏属们同王郎一起诋毁自己的真凭实据。但刘秀未加追查，当着将领部属们的面把信件烧掉，并说:“让那些心里忐忑不安的人放下包袱吧!”这件事，如果让唐朝的酷吏索元礼、来俊臣来办，就不晓得要株连多少人了。

4.原则四:当官宜忍

忍一时一事，也许能做得到，但要一辈子忍，长久地忍，却极不容易，这需要非常大的毅力与恒心。

战国时，孙膑与庞涓一起学兵法，庞涓的成绩不如孙膑。庞涓做了魏国的大将以后，因担心孙膑会与自己为敌，便派人把孙膑请到魏国，然后翻脸不认人，把孙膑的两条腿锯断了，还在他脸上刺了字，使他成了一个残疾人。孙膑忍着这种巨大的痛苦，怀着复仇的信念，逃离魏国，躲到梁国，找到齐国使者。使者悄悄地把他带回齐国，见到了大将军田忌。田忌很看重他，让他进见齐威王。齐威王见他非常精通兵法，就拜他为老师。13年之后，魏国联合赵国进攻韩国，韩国到齐国搬救兵援韩。齐王命田忌带兵，魏国带兵的将军是庞涓。孙膑建议田忌假装战斗力不足，一步步撤退。庞涓得意忘形，扔下行动较缓的大部队，自己带着少数精锐部队追赶。傍晚，追到一个叫马陵的地方。马陵路窄，两边山高多障碍物。孙膑在此埋伏千名弓箭手，庞涓领兵一到，即陷入包围，结果全军覆没，自己也羞愤自杀。

(二)无为管理有作为

无为是中国古代重要的统治思想。有人曾指出，最高明的统治者无为而治，人民大众只知道他的名字，知道有这么一个人;次一些的统治者，多办善事，人民亲近他、称誉他;再次一等的统治者，依靠强权和威严而使人民畏惧他、疏远他;最差的统治者，鱼肉百姓、祸国殃民，人民自然辱骂他、憎恶他，甚至推翻他。因此，判断一个统治者的优劣，他与人民的关系是最重要的标准。老子也曾说过，人民是水，统治者是船，船能在水中平安航行，也能被滔天巨浪所吞没，所以，主动权并非永远掌握在统治者手中。

什么叫无为而治呢?汉代的一个著名故事说明了这一点。六出奇计的陈平对汉代一统天下立下了汗马功劳，晚年时他被汉文帝任命为宰相。有一天，文帝召见陈平和另一位宰相周勃，文帝首先问周勃:“你经手裁决的事件，一年约有多少件?”周勃回答:“臣不肖，对这不清楚。”文帝又问:“那么，国库一年的收支大概有多少?”周勃也答不出。文帝见周勃身为丞相，一问三不知，便面有不悦之色，周勃吓得汗流浃背。汉文帝又拿同样的问题问陈平，陈平回答说:“这些问题，我得问有关负责人才能知道。”文帝接着问:“谁是负责人呢?”陈平回答:“裁判事件的负责人是司法大臣，国库收支的负责人是财政大臣。”汉文帝接着又问:“所有的事都有人负责，那么宰相是干什么的呢?”陈平不慌不忙地答道:“宰相要使百姓各得其所，对外须镇抚四方的蛮夷与诸侯，对内则要督促所有的官员做好各自的分内工作。”陈平的这番话让汉文帝深表赞同。

《列子·说符》中还记载着这样一个故事:战国时邯郸的老百姓每到元旦就要上山去捉斑鸠送到赵简子府第上，然后赵简子就赏给他们很多银子。有个在赵简子家做客的人见了很奇怪，便问:“为什么要把这些斑鸠捉回来?”简子回答道:“你难道不知道吗?每一个小生命都是宝贵的啊!元旦那天，我要把他们都放回树林去，表示对生灵的爱护。”客人听了大笑说:“这就是爱护生灵的办法吗?老百姓知道您要放生，献上斑鸠有赏，都争着去捉斑鸡。有的用铁夹，有的用箭射。虽然也可活捉一些，但死的也不少。如果您真的可怜这些小生命，还不如下个通令，禁止捕捉斑鸠。否则，捉了又放，您的恩德远抵不上罪过呢。”

无为而治就是让老百姓在战后休养生息的管理办法，早在汉代之初，统治者采取的无为而治术就起到了很好的效果。刘邦和萧何死后，接位的皇帝是孝惠帝，接替的宰相是曹参。曹参执政的方针是“举事无所变更，一遵萧何约束”。这是为什么呢?曹参对自己的执政方针是这样解释的:因为高祖与萧何已经定了天下，法令制定得非常明确。而天下太平情况下的百姓正在努力修养生息，对于官吏们来说，只要严守职责，不要丢失这些就行了。事实证明，无为而治深得民心，后来老百姓编成歌谣赞扬道:“萧何订法令，曹参照执行，百姓得安宁。”这就是无为而治的典型。

当然，“无为”，不是无所作为，不是什么也不做，而是一切顺应自然，不以人的意志去改变客观规律。因此，“无为”只是手段而不是目的，无为的目的还是有为，这就是老子进一步阐明的“无为而无不为”。这种“无为”，从客观效果上讲，还是有利于人民生活安定和社会形势稳定的。古人这种“无为而无不为”的管理方法，给了我们许多可以借鉴的地方。

(三)柔与刚不可或缺

当代管理的趋势是什么?是将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起的方法。目前，我国企业管理逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。

1.学会尊重

企业管理要走向人本管理，第一步是要学会尊重。举个例子，不少的领导者常常感叹:现在企业中的快乐员工越来越少，其根本原因就是管理者对员工缺乏应有的尊重。许多员工很努力地工作，却总是得不到老板或主管们的认同。在这种工作环境下的工作效率可想而知。当然，要办好一个企业，固然必须摆平自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人，在发挥自身作用的同时，有一个相应的回报。但是建立良好的劳资关系，营造相互尊重的人际氛围，享受人与人之间的温暖和快乐同样是企业管理的大事。

从某种意义上说，管理就是人际关系的总和。刚性的“哲商”制度管理和柔性的“和商”亲情管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重作为追求的目标。比如马来西亚的华商郭鹤年，他的管理控制经验就是严格标准与情感投资的结合，努力做到以法服人，以情感人，把家和万事兴的家训推行到企业中去。在公司创造一种家庭式气氛，人与人之间互相尊重。他认为经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情、合作得好，才能调动每个人的才能，发挥他的最大潜能。

工作应该是有趣的、充实的、让人激动的。这些都存在于人获得尊重的前提下。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长、自由与成就。如果你尊重别人，他们将会还你尊重。因此，如果员工因为责任而拥有对企业的使命感，他们必然会充满干劲。

美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中，阐述了人类生存五大需层次理论，其中第四层就是受人尊敬的需要，这是人类维护人格的起码要求。人与人之间的共同语言，只有建立在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。

2.懂得欣赏

一本《第五项修炼》，给企业提供了超越混沌、走出杂乱、以人为尊、再造组织的指引。其实，懂得欣赏，既是一种享受，也是一项核心的修炼。这里所说的“欣赏”，有对他人能力和成就的欣赏，也有对自我超越的欣赏。人自赏容易，难能可贵的是懂得欣赏别人。一个组织、一个企业，学会了尊重别人，只是迈出了人本管理的第一步。懂得相互欣赏，在欣赏中互相激励提高，则是建立人本氛围不可或缺的第二步。

作为一名领导者，千万不要吝惜你的语言。真诚地赞美他人，是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。因为每一个人都希望得到称赞，希望得到别人的承认。在人们的日常生活中，你会惊奇地发现，小小的关心和尊重会使你的群众关系迥然不同。

对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人，这三点缺一不可，但感情更为重要。双方只有在感情上能融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住人才的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。

(四)领导的四大管理艺术

领导艺术是在实践的过程中形成和发展起来的，是智慧的结晶。所谓领导艺术，就是针对那些不能靠固定的程序，不能靠严格的定量，不能靠可解的数学模式，不能靠电子计算机的计算和模拟而必须靠领导者的知识、经验、智慧、直觉来处理的问题，善于及时、迅速、正确、有效地处理这类问题的能力，都可以叫领导艺术。

在现代领导活动和管理工作中，领导者必须掌握一些领导艺术。领导艺术归纳起来有下列四大项:一是统筹的艺术，二是决断的艺术，三是用人的艺术，四是应变的艺术。这四项的结合和统一运用，并且用得其所、用得其时、用得其当，就是高明的领导艺术。所谓统筹的艺术，就是善于从全局和整体考虑问题，善于综合把握整体的内部关系和外部关系而不是顾此失彼。所谓决断的艺术，就是善于辨别是非好坏，权衡利弊得失，分别轻重主次。所谓用人的艺术，就是善于知人善任，善于调动人的积极性，针对人的不同特点，采取不同的方式方法，得其心，用其力。所谓应变的艺术，就是善于在千变万化的环境中，头脑清醒，反应敏锐，兵来将挡，水来土掩，见招拆招，见势造势，主动地采取对策，及时地解决问题，按照既定目标，控制整个局势。

有家公司，人际关系很复杂，谁也不服谁，可谓人才“济济”，谁也不容谁，互相敌视，上班像是去报仇，很不开心。不久，换了一个新经理。新经理第一天到任，就把全体员工召集起来，开了个会。他笑容可掬地说:“对不起，我年纪比你们大，所以先当经理了!”如此开场白，逗得大伙哈哈大笑，之后是雷鸣般的掌声。这位新经理赢得大家信任的原因就在于他懂得领导者的应变艺术。

有这样一个故事:甲庙的和尚们天天吵架，活得很累;乙庙的和尚一团和气，同甘共苦，大家都很快活。甲庙的住持很是不解，便前往取经，问乙庙的小和尚:“你们为什么相处得这么好?”小和尚回答说:“因为我们都经常做错事!”在这里，说声“对不起”不但能表现出个人修养，反省自己，激励向上，还可以化干戈为玉帛。与此相反，傲慢无礼、自私与偏见，往往都是冲突的导火线。作为领导者，应试着改变一下看事情的角度，转换一下角色。设身处地为别人想想，你就会心平气和地面对一切，哪怕你一时受伤害，也会宽容地微笑。

(五)用权容不得1%的疏忽

用权容不得半点疏忽，政界如此，商界更是如此。有不少创业者，瞄准市场的趋势，抛出适销的新产品，采取巧妙的行销手段，可以发迹于一时，但因不懂管理，往往不能持续发展，终被淘汰。突然兴起的美国奥斯本计算机公司，后来在市场消失，就是这个原因。

该公司创建于1981年，仅在18个月内，它迅速发展为拥有4亿美元资产的企业。但是，1983年9月14日，该企业就陷入了寻求保护的境地。它何以如此大起大落?早在20世纪70年代初，电子计算机不管是小型或大型，售价都很高。只有奥斯本1号，重量轻(只有24磅)、体积小(能放在公文包里)，售价只有1795美元，比其他商用计算机便宜数百美元，因而大受顾客欢迎，成为当时的热门货，1982年销售额高达1亿美元。但随着业务的发展，亏损却日益增大，这是什么原因呢?原来奥斯本是一位创业者，而不是管理专家，无论在金融方面，还是在商业管理方面，他都是外行，只知一味扩大业务，由于根基不牢，难以建立起大企业所必须的组织和管理制度。结果，造成经营失控、产品积压、销售支出过大。面对这种情况，奥斯本却没有及时采取补救措施。另外，对竞争者的冲击估计不足，没有及时采取新工艺、制造新产品与之抗衡，当国际商用机器公司迅速地生产出更加物美价廉的产品投入微型计算机市场时，奥斯本1号只能被动地面临淘汰结局。

一次小小的疏忽，一点点的马虎都会给生意带来意想不到的损失。在国内外享有盛名的青岛啤酒，1903年建厂，至今已有百余年的历史了，曾获得国家质量金质奖章和银质奖章，成为全国啤酒之冠。它的产品在国内几乎家喻户晓，在国际市场上也是蜚声遐迩、有口皆碑，远销亚、非、欧等多个国家和地区。美国旧金山的一家酒店经理说，在餐馆99%以上的外国人都喝青岛啤酒，这些人都赞扬青岛啤酒质量好。在美国所有进口啤酒(来自约60个国家)中，青岛啤酒销量的增长速度位列第二。其实，青岛啤酒厂在前进中也有过漩涡和曲折。1978年，曾因操作不慎，洗瓶机上的一只刷子掉入啤酒瓶内，没有检查出来，销到香港，被顾客发现了，引起了轩然大波。多年来香港同胞，被由崂山矿泉水酿制成的青岛啤酒所吸引，而“刷子”事故却大大影响了青岛啤酒的声誉，出现了产品积压的现象。这件事震动了青岛啤酒厂的上上下下，工厂决定暂时停产整顿企业。青岛啤酒厂深深地吸取了这次事故的教训。全厂职工开始了找差距、找薄弱环节、堵漏洞的全面质量检查活动，并健全了严格的质量管理制度。如洗瓶机的操作者每半小时检查一次少没少刷子，发现少了或坏了，立即停车查找，备用刷子有专人管理，用时以旧换新，保证数量不少，啤酒瓶里再不会出现刷子问题。这些措施已成为正常的质量管理制度，向消费者提供了一项可靠的质量保证。日本友好协会会长宇都宫德马先生来厂参观时说:“我几乎走遍了全世界，喝过许多国家的啤酒，青岛啤酒是最好的、最纯净的，真是名副其实。”现在青岛啤酒已成为国际知名品牌，为国家赚取了大量外汇。