用人到位的艺术

一、知事择人，用人所长

(一)知事择人

清代思想家魏源讲过这样一段话:“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人之短中之长，则不可以用人。”领导者在用人上，一定要深知人，并且要善用人。例如，对于遇事爱钻牛角尖者，你不妨安排他去考勤;对于脾气太犟、争强好胜者，你可以安排他去当攻坚突击队长;对于能言善辩喜聊天者，你可以让他去搞公关接待。在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将使组织发挥出最高效能。遵循这一原则，要求管理者在创造外部条件方面注意以下几点。

1.创造竞争条件，发挥人才潜能

有人做过这样的一组试验，把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃、喝、玩、乐，没有压力也没有负担; B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察结束，发现A组人员精神萎靡不振、无精打采、思维迟钝;相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的、复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅培养不出优秀的员工，还会给公司带来损失。

2.创造一个宽松、和谐的环境

作为领导者要对下属员工给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍员工偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使员工愿意在适合自己的位置上，放心大胆地发挥自己的长处，为企业的兴旺发达而贡献力量。

3.创造一个合理流动的环境

在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也能促使部门管理者更加爱惜人才。员工有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能。企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终给自身带来活力。

(二)识人长短

识人要全，知人要细，为的是识人所长。识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力集中在一个人的优点上。正如管理专家克拉克说:“一个聪明的领导干部审查候选人绝不会首先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特殊任务的能力。”

事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。唐代柳宗元曾讲过这样一件事:一个木匠出身的人，连自家的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房。柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大型的造屋工地上又看到了这个木匠，只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。从这个故事可以悟出一个道理:若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值;若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计地挑其毛病。

在用人所长的同时，要能言其所短。短处包括两个方面:一是人本身素质中的不擅长之处;二是人所犯的某些过失。其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以短掩长。倘若识人只注意某个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是美丽的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏时露出的屁股就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。

(三)合理搭配

在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导者来进行统筹，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。

国外的研究者认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养员工的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。用人过程中，掌握人才之中的互补律是十分必要的。

1.才能互补

用人首先要了解人才中的才能互补律。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累得到了大量天文观察资料。虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。1600年，第谷请来一位助手，德国天文学者开普勒，此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算。他们两人的合作天衣无缝，第谷去世后，依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律和第三定律。开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。

2.知识互补

用人还需要了解人才中的知识互补律。德国的席勒与歌德是18—19世纪两位杰出的诗人。歌德听说席勒要写《威廉·退尔》这个剧本，就把自己收集到的资料、素材全部交给了他;当席勒知道歌德在写《威廉·麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。这一对诗友之间，不仅在所追求的理想上是互相一致的，在知识上也是互补的。

3.性格互补

用人不仅要了解人才的才能互补律、知识互补律，而且还应了解人才中的个性互补律。在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的人脾气急，有的人脾气缓;有的人做事精细、耐心，有的人做事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。一般来说，人才都有着极明显的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，也就抹煞了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。

4.年龄互补

用人需知互补律，年龄互补也是其不可缺少的一大定律，老年人有老年人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处，年轻人有年轻人的特长与短处。无论从人的生理解剖特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政权后采取的是“老少参用”的方针，主要考虑的是执政人才的连续性问题，使得后继有人。同时，还有更深一层的理论意义，老少互补对开拓思路、处事稳妥、提高效率等都具有重要意义。

5.综合互补

随着社会的进步与时代的发展，人才结构的复杂性越来越明显，领导者需将以上几种互补原则综合使用，才能打造出一支高水平的人才队伍。曾经有五位诺贝尔奖金获得者试图解决超导微观理论的创立问题。但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们三个人组成了一个具有互补作用的人才结构:巴丁老马识途，指引方向;康柏年富力强，思维敏捷;施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的范例。综合互补的用人之道在现代企业中，越来越占有重要的地位。企业规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。

二、用人不疑，为我所用

(一)用人不疑

这个原则要求企业领导者要对员工给予充分的尊重与信任。如果对下属怀有疑虑，不如干脆不用。既然要用，就一定要明责授权，放手大胆使用，让他充分发挥才干。用人不疑尤其是人事管理者应具备的品德。用人不疑要求领导干部要对自己的下属给予充分的信任，要尊重下属应有的权利，唯有如此，员工才会产生“滴水之恩，涌泉相报”的感情。

古今中外的很多事例也都说明，事必躬亲，对下属时时疑虑、处处干涉的管理者是难以留住人才的。有创意、有能力的人绝不希望领导者做他们的“婆婆”。尤其是一些知识分子和技术人员特别希望受到尊重和信任，希望领导者对他们放手放心，充分信任，委以重任。只有这样，才能有效地调动他们的工作积极性，激发他们内在的创造性。新加坡某家酒店对授权赋能的运用发挥到了极致。据报道，该酒店从清洁工到经理一共650名员工都可以不经上级批准而采取行动，去抚慰不满意的顾客。人力资源助理总裁说:“如果上级不点头，员工连最小的决定都做不了，那就是不信任他们。”1996年1月该酒店开张之际，每位员工都被发了一张“信条卡”，上面列有20条提供高水准服务所必须遵守的基本事宜。其中最显眼的是“尽一切可能留住顾客”，“哪怕这意味着请顾客回来吃一顿饭或为顾客买套新西装，都行”。人力资源助理总裁进一步解释说。遵循这一原则，还需要企业领导者具有超人的胆量和独到的慧眼。也就是说，要有爱才之心、容才之量、识才之能。就其思想方法来说，就是要注意以下三方面。

1.要认识到“人无完人”

才干越高的人，其缺点往往也越明显。自古就有一些人曾因瑕掩瑜而因小失大。古代“张敞画眉”的故事很有名。张敞是汉武帝时的才子，后来成了武帝的重臣。张敞的妻子幼时曾受过伤，眉角有了缺陷，所以张敞就每天为妻子画好眉后才去上朝。于是有人把此事禀告了汉武帝。一次，武帝当着许多大臣的面向张敞问起了此事。张敞就说:“闺房之乐，有甚于画眉者。”意思是说，画眉这样的小事，自然不能算是违背礼法的。因为夫妇之间、闺房之中还有比画眉更过头的事情呢。你只要问我国家大事做好没有，我替妻子画不画眉，你管它干什么?

在企业中也确实有许多人才，他们的缺陷也如同他们的成就一样令人惊叹。作为领导者对下属绝不能求全责备，好像要求每个人都是圣贤似的，应牢记“水至清则无鱼，人至察则无徒”这句古训。

2.要提高识别人才的能力

有些管理者本人的学识水平与工作能力往往也限制了他们识才的本领。汉魏时代的刘邵在他的《人物志》中下了这样的结论:“故一流之人，能识一流之善;二流之人，能识二流之美。”宋朝包拯在《论取士》中把“审人之术”归纳为:“以贤知贤，以能知能。”这些话虽有些绝对，但仍说明一个道理:人事领导干部不仅要有招贤纳士的强烈意识，而且还须提高识别人才的能力。自身的平庸，将会导致整个管理层都成为无能之辈。

3.要跳出“马太效应”的制约

社会上往往有这样一种现象:一个无名小辈，即使在某一学科上做出了很大的成绩，也很难被人承认、接受;一个有声誉的科学家，尽管没有新的发明创造，却仍可以凭他的声望赢得人们对他的推崇。这一现象在科学上被称为“马太效应”。“马太效应”实际上与战国时期的重“名家”、重“资历”的传统习俗异曲同工。有些管理者的眼睛总局限于那些已被人公认的“名流”，或者是外单位的“人杰”，却很少从自己的下属中发掘出“能人”和“新秀”来。作为领导，应跳出“马太效应”的制约，才能发现许多过去未曾注意到的人才。

(二)信任下属

信任让下属更有干劲。一般人都有自尊心和荣誉感。当人的自尊心受到社会和人们的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与社会的人们保持和谐一致的行动。但当人的自尊心受到社会和人们的侵犯时就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，过度的刺激和过度的情绪作用，都会对社会和个人产生极为不良的后果。因此，只有尊重别人的人格、尊重别人的劳动成果，才能团结别人，并受到别人的尊重。领导者要带头尊重人，使组织内部人人感受到别人对自己的尊重，从而和睦友好地相处共事，齐心协力完成组织的共同任务。

一般人都有自信心，都渴望成就感，都抱有通过自己的努力去做好某项事情的心情和愿望。领导者在量才授职之后，应该信任他们，放手让他们大胆地开展工作。用人不疑，给以信任，可以给人以巨大的精神鼓舞和无形的力量。苏联教育学家马卡连柯把信任作为一个管理教育原则，并完满地取得了实验研究的成果。他曾把一张金额很大的支票交给一个正在改造的青年，托其代为领取，由于他信任这个青年，从而获得了这个青年的信任，终于完成了领款的任务。当然，这种信任不是盲目的、无根据的，而是经过仔细的观察和审慎的选择之后做出的决定。由此可见，信任别人的人，才能得到别人的信任。那些在用人时嘀嘀咕咕、将信将疑、顾虑重重的人，是很难得到他人的倾心以待的。

东汉光武帝刘秀在河北与自立为帝的王郎展开大战，王郎节节败退，逃入邯郸城里。经过二十多天的围攻，刘秀大军攻破邯郸，杀死王郎，取得胜利。在清点缴获得来的书信文件时，官员们发现了一大堆私通王郎的信件。这些信件有好几千封，内容大都是吹捧王郎、攻击刘秀的，其中不乏刘秀一方的人，有官吏，也有平民。有人很气愤，说这些人吃里扒外，应该抓起来统统处死。曾经给王郎写过信的人，则提心吊胆，心里十分害怕。刘秀知道这件事后，立即召集文武百官，又叫人把那些信件取来，看也不看就叫人当众把它们扔到火盆中烧掉了。刘秀对大家说:“有人过去写信私通王郎，做了错事。但事情已过，可以既往不咎。希望那些过去做错事的人从此安下心来，努力供职。”刘秀的这种处理方法，使那些曾经私通王郎的人松了一口气。他们都从心里感激刘秀，甘愿为他效劳。刘秀的做法很值得当代领导者借鉴。人非圣贤，孰能无过。如果抓住别人曾经犯过的错误不放，三天一提、五天一批，怎能使人安心工作呢?

(三)为我所用

各种人才都能为我所用，是领导者的必备才能和特殊才能，是领导艺术中的重要内容。

1.有过错的下属要放心使用

对有过错的下属，如能放手使用，常会收到一石三鸟之效:一能使其更加感激你对他的尊重和信任;二能使其痛悔自己的过错;三能使其拼命工作，以便将功补过。西汉末年，一次更始帝刘玄巡视军营，一位裨将违反军规，被绑在辕门外准备问斩。许多将士求情赦免，刘玄不准。这时刘玄身边的刘秀说了一句颇富哲理的话:“使功不如使过。何不让他将功补过呢?”刘玄沉思片刻，即令人松绑。后来，这位裨将果然立了大功。

表面看来，“使功不如使过”似乎有违常理，其实却隐含着深刻的道理。实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难工作，并且由于使用有过错的人本身对有过错的人来说就是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人刮目相看的成绩，因而不必再给予诸如奖金、荣誉、提职升级等形式的激励。特别是他们因犯错误而受到社会的歧视和冷落之后，其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定。领导者一旦提供这种机会，他们便会并发出超乎常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。

当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，它并不意味着适用于任何人。现实生活中那些有功并且觉悟又高的人，同样是很容易使用的。我们这里分析“使功不如使过”，是为了说明有过错的人往往更容易使用，并且更需要领导者放手使用。做到这一点，过错对许多人来说，就不会成为一种沉重的心理负担，而是一种催人自新、奋进的强大动力。

2.妙用企业的“刺儿头”人物

在一些企业当中，你不难发现有些人极其聪明、好动，不愿拘泥于形式，有着鲜明的个性，在古怪离奇的想法中也有上佳的表现。这些人被上司们称为“刺儿头”，认为他们不安分守己，想法又特别离谱，甚至公然煽风点火使员工与自己作对，屡屡挑战自己的权威。如果你仔细想想.把这些“刺儿头”与那些业余的“人事秘书”相比，他们应该算是企业中的积极力量，能为人际关系的真正和谐创造良好的氛围。

你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业人际关系的和谐发展、自由创新氛围的形成发挥作用。由于“刺儿头”个性好动、开朗，所以他们都有着很好的人缘，而且那“煽风点火”的本领使他很善于集结群众。如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而谈，他们明显是一把“好枪”。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，“刺儿头”似乎成了这些活动的最好组织者。你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划各种集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。“刺儿头”的新奇妙想有时看起来很离谱，但这种创新的精神应当值得大力提倡。

企业的活力需要每个成员进行创造性的活动，“刺儿头”在这里可算是最好的“急先锋”了。他们为企业引入了活跃的思维空气与自由谈论的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。聪明的领导者会因势利导让他们在企业中“上蹿下跳”，充当活跃气氛的角色。

领导者对企业的一些事情恐怕是很少过问的，或许至今都不记得总则的第一个字了。随着社会的发展，你最终会注意到那些框条是流于形式了，它们在某种程度上甚至可能限制了创造性的发挥。“刺儿头”的出现，正是为企业破除陈旧观念，建立新秩序提供了契机，你只要合理地利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。