物流成本和物流成本管理概述

能力目标

1.理解并掌握物流成本和物流成本管理的概念；

2.掌握影响物流成本的因素及降低物流成本的途径；

3.熟悉并掌握物流成本的几种理论学说；

4.了解物流成本的构成和分类；

5.掌握物流成本的计算方法；

6.掌握物流成本管理的具体内容和方法。

案例导入

案例一

物流是你赢得最后一桶金的关键所在

央视曾连续报道“聚焦物流顽症”，讲到商品价格是如何被一步步推高的，其中就以牛浪汉牛肉干为例。一包牛肉干出厂价是4.2元，在超市的售价是6.8元，后者是前者的1.6倍。这中间的差价都消耗在哪些环节上呢？大家可能会想到燃油费，过路、过桥费，超市的进场费以及各种名目的罚款。其实还有一种费用也要计算在其中，即仓储费。

重庆牛浪汉牛肉干产品并是不直接从企业配送到各地卖场和超市的，而是经由各地的代理商分销给卖场和超市。这样一包牛肉干，通过网络销售和实体店销售，售价几乎高出1倍，除了常被提及的运输费，要缴纳的过路、过桥费，还会有哪些意想不到的流通成本呢？记者决定跟随牛浪汉牛肉干从产地重庆到北京一探究竟。

我们跟随运送牛浪汉牛肉干的车来到了北京市北五环外的一个仓库。这个仓库是牛浪汉产品到达北京的第一站。牛浪汉目前在北京的销售方式是区域代理，他们在北京市设立了5家区域总代理，北京市各卖场、超市和零售点的牛肉干，均由这5家总代理进行分销 。许可夫就是这5家总代理之一，我们在北京的这个仓库里见到了他。得知我们想要了解商品流通成本，许可夫便告诉我们仓储成本就是一笔不小的开支：“租金一平方米五六毛钱。我们这是600平方米。”

许可夫还告诉我们，这个仓库每天耗费约360元，一年总计13万元以上。虽然仓库里搭配着储存了多种食品，在一定程度上分担了商品成本，但是如此高的房租还是让他非常头疼。

许可夫告诉我们，以前城里房租没那么贵，仓库也没那么难找，但是现在北京寸土寸金，五环边上很难找到仓库，市里就更难了。现在，市内各卖场超市的存货都有麻烦，有些卖场为了减少自己的存货负担，要求每天减少送货数量，频繁送货，这也加大了他们的成本：“送到超市的门店，运输一次，往返100块钱，他要100箱货，我花100块钱，他要10箱，我也要花100块钱的运输费，运输费一样，运输成本却差10倍。”

经过两次周转，这样一袋牛肉干终于摆上了零售商的柜台，加上各种运输成本、人工成本、进场费，牛浪汉产品的价格也从出厂价4.2元变成了7块钱左右。经销商和卖场管理者告诉记者，这个过程中，围绕仓储产生的成本到底是什么数字，他们都没有仔细计算过，但是围绕仓储产生的成本确实比前几年高了很多。物流协会的数据显示，存储成本占整体物流成本的1/3，在目前仓储成本逐年上涨的情况下，给流通带来的压力日益凸显，肯定会在一定程度上影响商品价格。事实上，物流成本已经成为企业成本中不可忽视的一笔消耗，在某种程度上左右了商品的价格。

在市场竞争日益激烈的今天，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也有限，加工制造领域的利润趋薄，靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。因此，商品生产和流通中的物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。

问题：

1.为什么说物流成为“第三利润源泉”？

2.商品定价是由哪些部分构成的？

案例二

沃尔玛的信息系统

沃尔玛从1962年创立到2002年坐上世界零售企业的头把交椅共用了40年的时间，在此期间不断壮大，超越对手，强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。

沃尔玛有800 000多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过7.8亿箱，总行程达65 000万公里。没有强大的信息系统，根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等流程。早在20世纪80年代沃尔玛就建立起了自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起。

提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。然而公司的其他高层，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。山姆终于被说服了。等意见统一之后，沃尔玛立刻花费约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。

1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到20世纪80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。在沃尔玛总部，高速计算机和各个发货中心及各家分店的计算机连接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入计算机，再由计算机进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，计算机会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的计算机安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，完成一整套工作只要36小时，保证了沃尔玛在拥有巨大规模的同时仍保持高效。

沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品以及每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码，可以对它进行扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，将在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能对销售情况、物流情况等进行实时监控，还可知道当天回收多少张遗失的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督当天做成的交易数目。

沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的计算机分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握了第一手资料，并对日常运营与企业战略作出正确的分析和决策。卫星系统每天可将销售点的资料快速、直接地传递给4 000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。

20世纪80年代末，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起了伙伴关系。比如，皇后公司和沃尔玛的计算机进行联网之后，皇后公司随时都能了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。

问题：

1.沃尔玛为降低物流成本采取了哪些措施？

2.沃尔玛通过调整物流系统降低了哪些成本？

3.沃尔玛的成功经验对我国企业有何启示？

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直到将商品送达消费者手上所发生的全部物流费用。

在生产企业中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目，如今的企业物流管理者通过学习、实践和总结，正在探索降低物流成本的途径，而降低物流成本的关键在于加强物流成本管理。