规范化管理成本

通过多年的摸索，万科不仅在产品开发、市场运作方面有了一套成熟的标准，而且在财务管理方面也有独特的行为准则。万科指出，建立规范的公司制度比什么都重要。讲究规范化，就要突破传统思想中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化。

万科早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规范。由于万科一直走的是“产品复制”的路子，集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出成熟的套路。

2005年，万科集团对前五名供应商的采购金额占到全部采购金额的21.7%。这是全年有四十多个项目同时在异地开发的情况下达到的。对比另外一家总部在深圳的上市公司金地集团，2005年对前五名供应商的采购金额仅占2.21%，而集团全年只有十个项目在同时开发。这当然有两家公司集团总部集权程度不同的原因，但在产品类似的前提下统一进行集团化采购，无疑会比各项目零散采购带来更多的益处。另外，在动态成本控制方面，万科早在1999年就开发了房地产成本管理系统。在该系统下，各地项目在成本上任何细小的变动，都会立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行有一个动态的了解和控制。

在资金管理方面，万科涉及两个系统：一是金蝶K／3EPR的资金结算中心系统，由万科资金管理中心使用，统筹集团资金的运作；另一个就是万科成本管理中心运作的房地产成本管理系统中的资金管理模块，主要针对项目资金需求和使用计划。因此，成本管理系统中的资金管理模块的功能主要是实施资金计划。

成本管理系统中的资金管理模块会定期生成资金需求与计划报表。这些资金计划经资金结算中心系统调用后，成为资金管理部融资及安排落实资金使用计划的基本依据。这种信息决策机制对于减少资金占用、加速资金周转速度、降低经营风险，具有十分积极的作用。

仅实施成本管理系统一项，就使得万科的项目单位成本误差由原来的一百元左右降低至目前的三十元左右。

2003年，万科集团全部结算面积达到150万平方米，创历史新高。如此大的结算量，公司人员却没有增加多少。比如万科上海分公司，2007年的人员和上一年差不多，业务量却增加了一倍。在这样的业务压力之下，不依靠先进的工具是无法完成的。而实行成本管理系统，最直接的目标就是可以对企业的动态成本进行实时监控，从而彻底改善精细化比较欠缺的管理状况。

万科原来有一个预决算部，没有成本管理部。1999年，万科决定把预算结算部改为成本管理部。

预决算部变为成本管理部之后，职能明显扩大了。除了要继续负责预结算外，还要对工程的全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个过程来对成本进行实时动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本进行核算。另外，成本管理部仅仅做好预算已经远远不够，还必须承担起成本管理当中的主要协调人职责，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门承担起带头人的角色。以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控监督。

这样一来，万科就把与成本管理有关的职责理顺为：成本管理部负责对成本进行管理，财务管理部负责对利润状况进行管理，销售管理部负责对销售情况进行管理。大的框架成形之后，再结合设计、工程等专业技术部门，整个系统就可以有机地结合起来。

万科在成本差异的基础上，通过多种手段，有效地控制了成本，建造优质产品，化劣势为优势，赢得客户与市场。

2001年3月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出了新的采购模式。新模式以“统一采购”为原则，引入“战略供应商”概念。模式包含四个层次：集团战略供应商采购——区域战略供应商采购——网上招标采购——小额直接采购。

为了加强前期成本控制，万科有了一个新的部门——万科设计研究中心，它担负着项目初步规划、工艺改进、材料把关、样板间装修装饰等多方面的职责。同时，它还担负着一个更重要的使命：为万科培养优秀的职业经理人。

2006年底，江南金融研究所特约研究员杜丽虹在《证券市场周刊》上撰文提出，有四成房地产企业超速。根据周转率和利润率两项指标，她计算出已经超速的企业有保利地产、首创置业、上海复地等数十家知名企业，接近扩张速度的是金地集团、招商地产和万科企业。

万科实际上已经看出市场的真实状况：现有的高房价、高增幅，无论是政府还是市场都是无法持续、长期接受的，但市场中的中高端刚性需求又是规模庞大的，这恰恰与万科最擅长制造的中端产品极其吻合。与其坚守利润率，不如追求利润量。

只有规范化管理公司的成本，才能真正迎接市场的挑战，岿然屹立在商海洪流中。