董事长只管不确定的事

董事长是股东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，那么，董事长应该如何去管理公司呢？

1999年，万科的创始人王石辞去总经理职务，只担任董事长一职。

辞去总经理职务后，王石基本上不参加经营班子的工作会议，偶尔参加了，也尽量不在会上发表意见。更多的时候，王石扮演的是倾听者的角色，因为作为董事长，王石深知对具体经营事务指手画脚是不合适的。

在一次采访中，王石说：“作为董事长来说，我现在只管公司发展的大方向问题，监控决策执行情况如何。对于公司的具体事情，我根本就不管。说句实话，万科现在招聘的几个副总，我都不熟悉。我现在只有三分之一的时间用在公司管理上，另有三分之一的时间用来登山，还有三分之一的时间参加各种论坛，了解政策动向。我认为，董事长只应该管公司不确定的事情，总经理则应该管公司确定的事情。”

王石提出的董事长只管不确定的事，就是说董事长是在决策层面发挥作用，总经理是在执行董事会决策的层面上扮演重要角色。这样的分工不仅减少了管理层对某个人的依赖，而且减少了公司长远发展的人事风险，还有利于万科人事管理规范化的建设。

王石还说道：“董事长不是每件事都要亲力亲为，而是要考虑公司的大事。尽管我没有刻意说我登山提高了我的社会地位，但我现在的社会地位确实在提高，社会接触层面也就更高，对考虑问题、决策也更有利。不能要求我天天守着公司不能登山，那就叫负责任？这会降低我的水平，是一个工头的水平、一个部门主管的水平。公司董事长天天打高尔夫那个是好，是交际，那是为了公司的事。但是，很多董事长打高尔夫球是公司报销。而我去登山则是自己出钱。我认为，登山有一定的风险，如果不是因为这个，我觉得我登山也是在工作，这也是一种交际，也是一种社会活动。正因为我认为登山有风险，所以，登山我用我的假期，我用我自己的钱。”

王石也指出，董事长和总经理最大的区别是：总经理是处理日常事务的，董事长则更多的是在董事会层面作决策，是负责公司没有作决策的事情，因为董事会再频繁也是三个月开一次。董事长不仅仅是作决策，决策之后还要有监测，不能说执行是他的事，和你没有关系，你要监测他们做得怎么样。现在的网络很方便，你在监测的时候要对执行作评估。我把握万科大的战略决策方向。在登珠穆朗玛峰期间，通过互联网，通过卫星系统可以随时上网，随时了解情况。所以，没有必要一定要星期一上班，周末休息……不要机械地拘泥于到底几天是在董事长办公室上班，关键是决策的效率，这是最重要的。

王石辞职后，在一次采访中说道：“公司现在还在发展当中，而且是真正的发展。为什么我把总经理辞掉呢？我说恰好这是从公司的长远角度考虑的，因为对公司来讲，一个人再能干，他的生命工作年龄也有限，生命年龄也有限，工作年龄更有限，但这个企业本身应该是很多都可以做到超越人的生命年龄，可以延续下去的。所以，它不应该是以某一个人的能干不能干、专业不专业，有没有人格魅力为前提，而是要靠现代企业一整套制度来运作来维系它的。”

从王石的这段话中，我们可以看出，一个企业要想长远地发展下去，靠的不仅仅是几个头脑聪明的领导人，而是一套行之有效的管理制度。

王石在接受《世界经理人文摘》采访时也说道：“当企业发展到一定规模，面临着从爆炸性增长到稳定持续增长的转变时，企业的领导者也面临着转型，即从叱咤风云的开拓者向专业的领导者转变。往往企业创始人要成为职业领导者都会经过一个较为漫长的阶段，这个阶段中创始人对职业的概念不会一开始就有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程。其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化之中建立起来了，这些制度和企业文化必然带有领导者的个人色彩。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和管理机制，而不是领导者个人，必须弱化个人的作用。”

2004年，万科集团在北京举行了万科20周年新闻发布会。在会上，王石正式宣布：“万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科成立的20周年将是管理层更新换代的转折点。”

如果其他企业的董事长都能掌握王石的“董事长只管不确定的事”的原则，就会实现轻轻松松地管理自己公司的梦想。

学习感悟

1.如果一个企业的管理和经营脱离信息化的技术支撑，缺少信息化管理的思想和方法，肯定是要被淘汰的。

2.现代企业不应该随着一个人的起落而兴衰，民主科学的管理方法才是长久之道。

3.公司的组织结构会直接影响到消息的传递和制度的执行。

4.董事长应该站在更高的角度去掌控企业，而不是鸡毛蒜皮的小事都要过问。