拒绝高楼诱惑

王石在一次讲话中谈到：“城市建高楼大厦源于西方的工业文明，希尔斯大厦、帝国大厦……都在美国。20世纪末，亚洲国家在摩天大厦的高度上急起直追，表现出东方民族的高楼情结。一场震惊世界的“9·11”事件之后，美国在反思摩天大厦的利弊，亚洲一些国家和地区却仍不惜财力营建超级摩天大厦，尤其是中国。”

王石说得没错。1985年，深圳一百五十多米高的国贸大厦达到了“三天一层”的速度，开房地产建设速度先河。1996年，深圳地王大厦达到了“九天四层楼”的新速度，将楼高拔高到384米。随后上海金茂大厦以420米的高度排名世界第三。当时，正在建设中的上海陆家嘴的环球金融中心曾对原设计方案进行修改，比原来增加32米，力图象征性地超过世界第一高的台北101。

在20世纪80年代末，王石就对深圳一些企业盲目投资高层写字楼的行为进行过言辞激烈的抨击，称其是不顾市场、不顾财力、欲立丰碑的好大喜功，其建立起来的栋栋高层建筑将成为一座座使企业走向衰落的“墓碑”。可是，就是在这种批判声中，万科也开始投资兴建超高层写字楼。正应了那句话，在市场面前，一旦不能对市场形势作出清晰的判断，聪明人也会犯错误，王石和万科也犯了这样的错误。

1995年，万科的合资项目海神广场（后期改名为万科俊园）破土动工，设计的建筑高180米，共51层，预定在1997年竣工，建成后将是仅次于地王大厦的特区第二高大厦。在海神广场处在筹建阶段时，在宏观调控的大背景下，房地产形势并不乐观，尤其是高档住宅市场。海神广场这个在当时中国楼层最高，也是最高档的住宅项目能有市场吗？在深圳一家大型房地产企业的业务会上，与会的人们一致判断：海神将是万科地产走下坡路的标志建筑。

在梦想与现实发生激烈碰撞的时候，是不顾市场变化继续兴建，还是承认决策失误停工调整？无论选择前者还是后者，万科都面临不可捉摸的因素和市场风险。在经过一番痛苦的抉择后，王石提议停工，并承担由此造成经营损失的决策责任。王石认为，虽然停工会给公司带来很大损失，但只有这样做，才会避免更大的损失。

海神项目董事会接受了万科的提议：调整原综合写字楼方案为综合高级公寓，为此股东需追加人民币1.5亿元的投资。股东信任万科地产的专业判断，却不同意再增加一分钱投资。

资金问题还不是当时万科遇到的最大难题，最大的难题是如何向土地方解释。海神广场的地基位置曾经是南海石油西部公司驻深圳办事处的两栋住宅楼，按照协议，海神广场建成后，南海石油西部公司将获得其中的部分产权。而建筑方案修改的关键是建筑高度由180米调整为151米，其建筑面积随着高度的降低而缩水，西部公司是不会接受缩水造成的面积损失的。

和万科预想的一样，南海石油西部公司表示理解万科的处境，但任何修改方案要以不减少西部公司在合同中应获得的产权面积为前提。西部公司开出的条件并不苛刻，但万科却无法单方面承担缩水面积的损失。

为了尽快解决问题，万科同土地方争取了较好的分配比例，但股东们无意追加投资。万科被迫提出收购包括深圳有色金属、新疆大德等其他三名股东共计60%的股份。三个股东态度明确：怎么改都无所谓，但不会再投一分钱。显然，资金问题仍然是把这个项目救活的关键。

为了解决这一问题，在资金并不充裕的情况下，万科同深圳有色金属进行了股权置换。在这种情况下，合资公司总经理郭兆彬辞职了。新组建的董事会由王石任董事长，由姚牧民任执行董事。海神广场也更名为万科俊园。江苏建安一建的建筑队伍第二次开进了工地，高耸入云的塔吊又隆隆地开动起来，这是1997年的5月。公司要求，1998年12月内装修完成，正式交付客户使用。

万科俊园发售时，俊园的顶层四套是复式结构，每套价格达到800万，非常抢手。站在顶层俯瞰文锦中路，在坚如磐石的超高层大厦前面，来往的车辆就像移动的火柴盒，哪能不构成冲力？但这只是事物的表象。

从经营上看，万科为这种不得不做的否定付出了代价。这种代价在财务报表上的体现就是低效资产。海神广场1995年开工，因市场问题中间停工，1997年复工，1998年底竣工，净投入人民币2.5亿元，销售利润率6.43%，当年销售率80%；而1996年6月开工的景田城市花园，1998年6月竣工，净投入的资金只有海神项目的六分之一，销售利润率29.67%，当年销售率100%。这两个项目的对比数字，就可以说明问题。从此，万科不再憧憬高楼梦。

超高层大厦是财富和科技结合的化身，是西方工业发达国家的产物。但到了20世纪80年代，这种情况似乎发生了变化。超高层大厦在日本拔地而起，尽管日本是不适合建超高层建筑的国家，但有财力做后盾，即使位于地震带，在探索外太空时代，建筑结构上的问题自然也易于解决得多。

王石说：“我们曾经头脑发热，盲目追求建筑的高度，迷信高度会为我们创造荣耀和财富，但却因此付出沉重的代价。可叹的是，这场游戏在中国才仅仅拉开序幕。”

一个好的产品战略决策有助于提高企业经营战略决策水平，如果产品战略决策正确的话，就是为其他各项经营战略决策提供了有利于的条件，并且有利于摸索和掌握整个企业经营战略的规律性，同时还有利于增强企业的生命力。