大客户理论

在传统的观念中，客户指的就是消费者，是公司要去服务的唯一对象。大客户理论则是对传统的客户理念的发展。对于客户，万科突破了定位为消费者的局限，创新地把员工、投资者和合作伙伴也纳入客户体系。

万科指出，对整个企业的战略或发展而言，公司理念和形象传播的对象不仅包括客户，还应该包括员工、投资者和合作伙伴。万科提倡大客户的理念，不仅仅重视对消费者的关系维护，还重视包括同员工、政府、同行、媒体、供应商、投资者等各方面的关系。

万科认为，没有满意的员工就没有满意的客户，万科的大客户理论首先从员工开始，通过将员工也视为客户的理念，为员工提供良好的工作环境，提供有前途的发展机遇，是万科一直在为员工努力所做的。

没有良好的对投资者关系的管理，万科就不可能获得更多的支持。尤其是在涉及企业发展的重大融资安排方面，要获得投资者的支持，不能单单依靠公司现有的业绩，而应建立在投资者对公司未来发展充满信任的基础上，这只有通过投资者关系管理才能实现。

合作伙伴通过合作、接触、了解公司，也成为企业理念的一个传播者，所以，对其进行关系管理也会起到传播企业理念的良好效果。在与合作伙伴交往时，自愿与守法一直是万科人遵守的最基本的原则，尊重伙伴的基本权利是合作的底线。

善待员工、善待客户、善待股东在万科内部已经日益成为共同善待合作伙伴的声音。万科高层管理者说：“只有我们与合作伙伴达成一致，我们才可能为客户提供更优质的产品，为员工提供发展空间，为股东提供更丰富的回报。我们将以更友善的心态，拥抱与我们同舟共济的伙伴；将以行动，创造一种尊重伙伴的合作文化。”

2001年3月，在内部论坛“董事长Online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”的帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’，这样广义客户的概念就齐了。”

王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好。相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。“

随后，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站（a－housing.com）上发出了第一份统一采购招标书；5月底，宾士发电机（深圳）公司、美标（中国）公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司四家成为万科第一批集团战略供应商。

采购并不仅仅是招标，最关键的还是要达成交易，购买到适用的、价廉物美的东西，获得优质的售后服务。选择产品、选择合作伙伴等传统流程仍然不可忽略。

面对持续良好的行业发展环境，要想加快成长，就更需要与战略供应商，设计、监理单位结成良好的伙伴关系，实现互利合作。良好的合作关系才能造就万科与合作伙伴开放共赢的环境。

为了推进与合作伙伴的良好关系，提升产品和服务质量，万科进行了重点研究，并制定了三大具体措施。

一是积极推进战略合作。实施材料设备战略采购后，万科又根据监理资源相对较缺乏、行业自律性不强的现状，着眼于培育资源，提出了与监理单位建立战略合作关系，通过资源共享、管理输出、互动管理等合作方式及工作质量；万科还计划与其他合作伙伴积极发展战略合作关系，通过联盟体系推动产品质量的改善。

二是建立合作伙伴双向评估制度。从客户的角度出发，通过双向评估发现各自在服务管理、技术管理、过程管理等方面的不足，有针对性地予以改进。同时，持续沟通和传达客户的需求，在每一个环节都达成质量共识，使关注质量成为共同的工作习惯。2003年底，万科已经在上海、北京等地开展了总承包商评估，并取得良好效果。2007年继续将这种评估制度在集团范围内推广，并逐步延伸到所有类别的合作伙伴。

三是严格过程管理制度。万科对采购、施工的所有过程，按照客户反馈的质量缺陷发生频度进行工序分解，设定质量控制关键节点，对应万科材料设备选用标准进行严格管理，进一步做到在客户投诉之前发现问题、解决问题。“第一次就把事情做对”，提供超越客户期望的产品和服务，实现“过程建造精品”的目标。目前，万科已在在建项目中全面实施过程管理制度。

万科指出，面对高速增长的房地产市场，要看到一个企业的专业能力有一定的局限性，难以独自胜任或领跑所有的技术细节。从社会分工的角度看，开发商扮演着一个资源整合者的角色。没有伙伴的全力配合，我们难以提供完美的产品和服务。面对美好的前景，我们需要吸引更多的伙伴加入，壮大我们的事业，取长补短，共同成长。

双赢和共同发展是体现合作的更高境界，但如果不懂得如何与合作伙伴建立关系，这一切都无从谈起。所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往，了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。

万科的大客户理论为万科赢得了真正的“大客户”，这一大客户也是支持万科稳步发展的关键因素。