一种难以实现的模式

第6章　技能整合：一种难以实现的模式？

“电子咨询”类公司吸引了一大批有才能的咨询顾问，他们不仅在所选的专业性领域表现得非常出色，而且非常适合开展合作性工作……但这些公司也对概念层次的决策具有影响。他们采用更加创新的方式进行组织设计，他们引入行业中仍处于评测和消化吸收的新型商业模式。像开发任何一个新产品一样，难免失败率高，但这并不表示结果毫无价值。

McKinsey & Company（麦肯锡）公司全球商务组建实施高级主管、协同领导人Ron Farmer（朗·法莫）

联合工作是咨询业20世纪90年代后期的新发现之一。经过10多年的发展，咨询公司已经产生分化，分为智能性的公司或与行业相关的事业单位。人们认识到，通过将具有不同技能的人组织在一起工作可以产生更多的价值，这种价值具有多种形式，如同以前顺次完成的任务（先是战略，然后是技术）联合工作意味着快速工作，可以协力按照前后顺序工作。它也意味着更具有创新性，因为可以将人们各自不同的观点综合产生新的解决方案。

1999年，我对一家电子咨询公司的员工进行访谈时，一位被访问者说：“我们经常要确保所有团队（客户或内部员工）都拥有三种核心技能的每一种技能：战略、营销和技术。”另一个人补充说：“我们创建‘社区’的目的是要培养大家强烈的认同感。我们相互之间非常信任，但同时每个人都了解将要发生的事情，如果你没有尽职，每个人都会知道，这并不表示你可以采取不干涉的方法。问题不可避免，关键是你要明白在何时何处进行干预，而不是不断地进行干预。”联合工作方式几乎被每一个新加入咨询业的重要公司复制，而且也被许多孵化器企业所采用，被认为是建立公司认同感的高级方式：既然尘埃未定，正在寻找解决方案，联合工作不失为一种好的观念。一点儿也不奇怪，这明显提高了客户的积极性。许多与我谈论的人认为头脑风暴战略思想令人精神振奋，参与这种方法的人们设计各种认识客户的技术和推销自己的营销活动，一个人说：“比起用常规的方法来确定我们要做什么、如何让客户购买我们的东西以及如何实现来说，用这种方法制定的策略肯定更好。”

具有讽刺意味的是，这可能并不是咨询公司愿意看到的结果，在2001年中期离开一个苦苦挣扎的咨询公司的人力资源部主管对这一问题的解释是：“问题的根源在于这是一种极其困难的模式，根据迄今为止的证据，我认为这种办法行不通。我们试图联合四种技能：公认的三位一体即战略、营销和技术技能，另外附加项目管理。我们越要将自己定位为一对一的服务提供商，就越需要聘用更多具有不同技能的人才，同时也更加难以使一个人忙于一件工作，我认为通过周密计划我们可以在项目实施过程中采取联合工作的形式：我们可以让人们在微观层面进行有效合作，但在宏观层面（公司范围）这个观念不可行，反映出来的结果就是利用率降低。如果可以重新开始再做一次的话，我们不会在内部组织所有的技能资源，我们会与其他专业公司建立更多的关系，让他们和市场来决定对技能的充分利用。”

我们也许永远不会明白联合工作对电子咨询公司的寿终正寝有多大影响，但可以很清楚地看到它所具有的给客户创造巨大价值的潜能，对咨询公司而言，弱点是可能使其处于经济的不利地位。

从历史上看，回避了电子咨询落入陷阱的公司，都是在规模扩大时期聘用了“多面手”员工。开始时期，这些咨询公司是一个利基公司，只增加少数高度专业化的员工，随着公司不断壮大，覆盖的行业和服务范围不断扩大，对具有多个领域技能的人才的需求日趋增加。随着人才市场的起起落落，这些人可能转向回报更丰厚的领域，使可用的人才更少。这样，最大的咨询公司可能无法在新兴市场上像中小型专业投资公司那样充分利用高度专业化的、广受青睐的技能，但是他们也不会遭受当市场变化时后者所经历的利用率的巨大萎靡，相对而言，这是一种低风险低回报的模式。相反，电子咨询模式是一种高风险高回报模式（在过去的3年中，我们可以看到两者的例证）。

那么联合工作是一种无法实现的模式吗？这是不是咨询业中不应该承诺交付的模式？

要回答这个问题，我们首先要深入研究联合工作在实际生活中难以执行的原因，部分原因在于工作组中不同个人的不同文化、不同工作方法、不同志向和对报酬不同的期望。“我们费了九牛二虎之力才使战略官相信他们并不在管辖之下。”一个项目经理对我说：“我们同样艰难地劝说技术专家离开计算机去与客户直接交流，这里我讲的是比较年轻的人，而不是那些已经在严格的组织模式中工作了半辈子的人，这些人早期形成的那些难以置信的看法根深蒂固（有点像性别定型期），他们抵抗变化。”这种内在的区别在工作中明显地体现。我们的组织概念建立在结构的基础上——有时我们会重新构建，但主要是用新的结构替换原有的结构（纵向中带有横向，集中中夹杂分散）。对于支持联合工作的组织而言，这两种因素结合将产生进退两难的困境：干预太多，将存在产生组织分裂的风险；干预太少，人们的喜好和偏见就会涌现出来。

美国著名教授Rosabeth Moss Kanter（罗莎白·默丝·坎特）在她所著的《演变！在明日数字文化中获得成功》（Evolve! Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow）一书中，描写了6种有利于构建未来组织社团的要素：均衡允许个体单位进行人员管理而不是自治的治理结构；脱离共享工作方式的协作；多渠道的多向互动沟通（面对面和通过网络）；综合者的出现，综合者通过组织中动态的无限制的网络而不是通过正式的会议负责共享知识；个人层面强大而广博的关系网络；最后是同认识同命运。她总结道：

社团由围绕互相认识、互相理解、互相喜欢且有共同历史的人们构成，协作并不是利他主义。这种现象部分出自与人们相互的认同感和要共享命运的感觉。^[1]

6要素中的第一个——和谐的治理结构，无论在传统上，还是在过去的两年中，对咨询公司而言都不是问题，大大小小的每个公司都可以从Kanter（坎特）称之为“从官僚到民主”（有些选择集中制方法，有些选择委托分散方式）中找到自己对应的位置，几乎所有公司均意识到大大偏离了这个方向或那个方向。他们按照个人网络进行评估：像有些最早使用电话留言和电子邮件的公司，闲话在咨询公司中传播迅速，而且在某种程度上，管理者并不经常能轻易解决。一个咨询顾问回忆道：“我们公司的事情均依赖于你所熟悉的人，依赖于宣布大量客户赢出的方式（尽管其中一个项目被大肆宣传为职业生涯的机会，但是你可能花了两年的时间在偏僻的地方度过），之前已经有6个电话留言，所有人都在有力地说：‘不要碰它’。”

但是咨询公司已经不再擅长于形式化方面的横向联合（在业务单位之间指定有助于知识共享的人，超越传统的组织管理严密的交流方法做事），显然，这是大家都期望的。McKinsey & Company（麦肯锡）公司在20世纪90年代早期就安排“知识服务员”在咨询顾问旁边工作，为公司的知识管理系统提取观念和信息。这种方法在后来的10年中被@McKinsey公司（担任确保公司的每个领域均可以访问与电子咨询相关的技能的跨公司的中立团队）复制，咨询业中对这类事情的干预相当罕见，部分是因为这么多的电子咨询公司都没有很好地兑现关于联合工作的承诺而遭到失败。只有在小型面向客户型的团队中，联合工作才能取得成功，在这种小规模下，交叉沟通不存在问题，且易于创建和维护共同目的感和互相之间的认同感。

一种解决方案是避免公司范围的联合，只限于在小范围且集中的团队中进行联合，这样做更有利。简单地说，我们要接受在任何大范围内联合工作的方式并不可取的思想，但同时要认识到在比较本地化的层面内联合工作方式还是有效的，如在通过计划的项目中就可以实行这种方式。但是，这样可能丧失部分创新的机会（联合不同技能仅仅是为了在客户出现需要时进行应对）。要做回应客户需求之外的事情是不可能的。另一种方法（用于有些公司做试验的第三种方法）是在互补领域与既定玩家之间建立亲密的工作伙伴关系。这不同于在特定时间段为了支持来自不同公司的人们的工作而创建的外观和感觉均不同寻常的“温室”。5年之前，在物理位置上将他们集中起来非常罕见。这个试金石毫无疑问是这种伙伴关系的公司利用他们之间的亲近关系为客户创建永久的智力资本和/或可持续价值的延伸扩充。

但是，这些策略均没有回答如何不降低观测、利用水平提升综合技能这个主要问题，因此，下面我们来看看几个公司的例子。

Marakon（马拉康）公司使用共同语言谈话

“Marakon公司与其他咨询公司不一样，它是来自不同的‘基因库’”，该公司的一个管理合伙人Dominic Dodd（多米尼克·多德）说。实际上，Marako公司由前投资银行家在1978年投资创建，它的创立者希望引入资金市场的判断评估技术，并在业务执行中使用它们，以便增加公司的价值。

“我们开始时集中精力帮助客户更好地确定他们资源分配问题，但是很快就发现，如果不能首先帮助客户制定多个战略并从中做出选择，仅仅做这一项工作并无多大意义。另外，我们还发现如果组织（不管什么原因）不按制定的战略行事，制定战略也没有什么意义了。结果，我们的工作从只处理业务中资源分配咨询转移到同时还要注意如何提高战略制定过程。如果客户要求我们帮助降低仓库成本，我们不做，如果有人咨询如何进入日本市场，我们不做。我们不做那类客户已有日程安排的孤立的项目，因为对我们而言，这仅仅是为了增加股东价值，而不是为给公司创造价值所做的与管理相关的主要的综合性选择。

我们认为是咨询公司让客户失望，如果你关注随着时间流逝而付给咨询顾问的费用，你真的相信你的付出大大增加了股东价值吗？我们认为，有四个理由可以说明为什么可能达不到这个目的。

第一，许多糟糕的咨询是因为遵循客户预先确定的日程（按照他们的已定的或选择的确定优先级），按照日程上预先设计的观点做事：‘你属于这类客户，因此你也存在类似问题同样需要这种解决方案。’只有极少数公司有能力也愿意与客户就‘你不能确定你是否在做合适的事情，我们也是，但是我们可以一起工作设法做出适合你的日程计划’进行对话，不管你是客户还是咨询顾问，如果有了先入之见你将难以展开工作。

第二，咨询顾问很少向客户发起充分挑战，当然，你必须做出建设性的挑战（我们称之为‘挑战同情心’），如果做不到这样，你将永远不可能改变客户的观点。

第三，我们相信咨询业在如何帮助客户制定战略方面变得太过专业化，有点太专业于特殊的业务流程或特殊行业（毕竟客户希望确信咨询顾问拥有专业知识）。但是根据经验，这些咨询顾问自然而然地趋向于做出他们领域中‘合适的’战略的明确建议，他们还有些有意识地在客户中进行复制。这样做肯定妨碍人们进行任何的价值创造。如果那样的话，在指定的行业中，咨询顾问到底做什么才能使所有遵循相同战略的客户降低转换成本。好的战略是反行业的战略，即做竞争对手没有做的事情，行业专化性是达成这一目的的巨大障碍。

第四，咨询业有些太过于重视一次性的项目。如果你真的认为管理一个业务极其困难，那么挑选一件事情只把它单独做好，不要附加太多的价值（按照我们的观点）。我们发现，与一个公司合作提高他们全盘决策制定能力非常有效，通过做这些工作他们具备了根据现有情况快速做出高质量决策的能力。‘要更好，不要更多’，是Marakon公司的又一经典法则。我们的目标是让客户比竞争对手更深入地了解客户价值创造的来源和动力，但是选择实现的方式是引导他们行动并取得成效，而不是停滞不前。

以上这些解释了为什么综合技能对我们而言非常重要，我们需要拥有通晓不同行业知识技能的人，帮助客户应对全面管理创新业务挑战中遇到的问题，同时，必须避免落入只有油腔滑调才能的‘多面手’的陷阱。我们确实具有专化性：我们只专长于管理公司价值的过程。如果公司有人只在一个行业中工作过且只了解这个行业，那么我们就有在客户之间克隆战略的危险。我们只加入我们的日程安排，而不是为客户制定他们的战略。在制定反行业战略过程中我们所能做到的就是让具有不同背景、持不同观点的人协同工作。

联合是我们追求的目标，但也可能存在危险，我们承认并不是任何时候都可以达成此目标，但这是我们持续奋斗努力要达到的目标。我们到底如何做呢？一种方法是拥有强大而通用的管理架构：在这里训练我们的员工，不仅仅是技能本身，还要着重让他们认识如何通过业务赚钱。为什么做业务可以赚钱，他们可采取的战略，如何推动组织实现比竞争对手更高的业绩。这个架构在某种程度上成为公司的通用交流语言，每个人都了解它，每个人都使用相同的术语，每个人熟悉询问的问题类型。这也是我们与客户一起工作形成多种可选方案并在这些方案中进行选择时所采用的主要方法，它支撑着我们全部的咨询过程。但是这个架构能发挥作用也与聘用特殊类型的员工有关：在招聘员工时，我们只注重其性格特征（如可以‘挑战同情心’），而不在乎是否是某一领域的专家。共同工作，公司所拥有的人才和管理架构确定了公司的文化，即当人们一起工作交付综合建议时我们是一个整体。

当然，我们也意识到我们之所以能成功也许是因为公司规模还比较小，公司还没有围绕行业纵向领域的事业单位（还没有打算成立）。公司每年都要限制希望实现的业务增长率，在做这一决策时，不太考虑市场现状和竞争对手做的事情，而是严格依照员工中新手与熟手的比率以及合伙人与咨询顾问的比率做决策。我们非常小心以免因扩张得太快、太远而削弱我们的文化。当开发出一个新兴的咨询市场时常常具有很大诱惑，直接参与进去（就像人们正在从事的CRM）并开始开展业务，你最终要做的就是聘用狭窄技能但无法集成进入组织中其他地方的专家，你这样做的结果就是削弱了你的组织，而不是增强了它。随着公司的成长壮大，让员工了解到底是什么使我们与一般的公司不同之处非常重要。

事实上，在公司内部所做的工作同与客户一起做的工作之间存在类似之处。公司涉及的组织变化管理程序的类型难免需要具有不同技能不同背景的人的协作。同样，‘管理价值’的完整观念包括尽快吸引具有复合型领导才能的人，如果他们没有合作的能力和精神就不能让他们做这些工作。因此，联合工作并不仅仅是一种理论，而是客户和我们工作中所要依赖的东西。”

Inforte公司的期望和自我管理

像Marakon公司一样，Inforte公司是一个小型的正在发展的公司，而它的背景、服务和市场与Marakon公司完全不同，他们与Marakon公司共同信奉：跨越组织边界和组织观念将人们（包括咨询顾问和客户）组织在一起工作是增加价值的主要方法。该公司由几个在Accenture（埃森哲）公司曾经工作的雇员投资创建于1993年，起初该公司的主要业务就是后来快速兴起的客户—服务器（client-server）咨询市场，但他们看好的是互联网的出现。

Inforte公司的主席兼首席执行官Phil Bligh说：“我们起初重视技术，但不久就意识到在如何理解技术和战略之间的交互作用方面存在巨大的潜在市场。在过去和现在都有公司擅长高端战略，但如果在客户不能执行的情况下，制定一个真正出色的战略的重点是什么？人们常常并不是非常明白对他们造成的影响就制定计划。

因此，我们建立了一种可以实现这一目的的组织，即聘用具有不同学科可以一起工作的员工（战略官与技术专家在一起感到舒心，运营人员也与战略官讨论）。我们的第一个体会就是必须避免走极端：如果我们聘用全面的技术专家或高端咨询顾问，就不可能实现我们所希望的整合效果，必须找到一个中间路线，另外一个认识是在客户管理中客户经理必须由具有这种技能的人承担（是否具有战略、运营或技术背景无关紧要，但必须是一个优秀的客户经理）。团队成员必须向其客户经理汇报，而不是向自己学科中的人汇报。如果因为偏见停止客户经理（只考虑项目的战略因素或只重视在团队中战略官的投入比其他人高而停止战略官），将付出许多训练费用。不要要求客户经理假装了解任何事情也非常重要：要保证在客户团队中有完全补充的技能，这样的话就可以有人补充客户经理工作经历不足的部分。我们形成一种文化，即当出现新需求时允许人们听从其他持不同观点的人。这样，具有技术背景的客户经理如果采纳了团队中其他人的战略建议将不是丢脸的事情。他们必须明白自己不懂什么和在专业上有什么优势。

当然，这就意味着我们要拥有一类非常特殊的员工。不可靠或个性太强的人不适合在这种环境下工作。可以说，我们能成功使用联合技能其中至少一半的功劳要归功于我们谨慎聘用的员工，这些主要员工均有较高的情商，他们不自大（客户和同事都讨厌同宣称自己什么都懂的人进行合作）；成功的另一半原因是我们精心设计的激励方法：鼓励员工从事交叉学科的工作，如客户经理负责所有技能领域的收入目标，而不仅仅是自己技能领域的。

整合并仅限于客户的情形：我们知道，要嵌入我们的组织文化，必须还要有广泛的基础。Infirte公司对战略和技术之间的相互关系进行了许多研究，Michael Poter（迈克尔·珀特）是我们的董事会成员，他和我们共同研究关于互联网对公司战略的影响问题。他与我们的工作不仅仅涉及IT战略团队中的成员，而且还涉及战略官和技术专家。结果，我们研究出将互联网与战略相结合的非常实用的观点，与我们最初更加理论化的观点大相径庭。

我认为为客户设立符合实际的期望这点非常重要，对我而言，咨询公司经常出现的问题是：全部承诺就意味着咨询顾问要承受压力，特别是在项目的初始阶段（当承诺没能兑现时失望几乎是在所难免的）。因为我们没有咨询顾问普遍具有的利己主义，很容易与客户进行坦诚的交谈，讨论什么是可以实现的，什么是不能实现的。你可能以为这样将使客户对项目更紧张，但是正相反，这样给我们提供了更多的发现创新方案的机会，因为双方都感觉到要致力于怀疑（实际上）无法达到的目标。因此，我们创建了一套关于期望管理的方法论：我们让员工加入客户筹划领导委员会以便他们可以参与首席运营官参加的会议，询问咨询顾问团队有关进程期限等事宜。

我们意识到，联合工作不要在公司门前终止或开始。”

联合工作：通向基于价值的咨询的途径

技能整合只有通过共同凝聚力而团结起来的组织中才有可能实现，不管采用可以用于所有行业所有客户的通用架构形式（如同Marakon公司的情况），还是选择保证对组织中的所有组成部分均一视同仁的管理理念（如同Inforte公司）。技能整合也只有在对所从事的市场有清晰的定义和约束的条件下才有成功的可能，Marakon公司只瞄准与管理股东价值相关的项目，Inforte公司选择中间立场，致力于战略和技术的交集研究，而不是在这个市场末端开发通用技能。两个公司的工作都没有超出自己设置的参数范围。同样，这也有助于在客户组织内整合技能的领域工作，这是他们提供给客户的部分重要服务——为此，咨询公司面对的挑战就是他们的客户面对的挑战的反映。

或许，电子咨询公司所犯的错误就是注重于进行直接干涉（如为来自不同学科的人一个一个找到位置）而不是间接干预（创建联合工作可以进行的条件），市场焦点（利用客户一方的整合促进内部整合）提供了一种比不同学科之间的个体差异更有价值的观察世界的通用方法。或许我们注意到许多已定型公司在设法转向一个更加整合的工作方式的过程中仍在犯这种错误。

与专业性一样（参见第5章），公司实体带来干涉就是公司造成的无效率：因为公司吩咐员工从事跨学科工作使得整体的利用率降低。解决方案也许成为问题的一部分：直接干预公司的局部可能使联合工作更加难以实现。

【注释】

[1]Rosabeth Moss Kanter，Evolve！Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow（Boston，MA:Harvard Business School Press，2001），pp.192-3.