重新建造智能价值链

第8章　数据、信息和知识：重新建造智能价值链

最大的威胁是消除中介化……如果整理一下几种流行的趋势（获得更多的信息、出现自由工作人、人才经纪角色），就会发现传统的咨询模式面临许多压力。

Cap Gemini Ernst & Young（凯捷安永）集团事业改革中心主管

Christoper Meyer（克里斯托夫·米耶）

在《赢利模式：从业务再造战略进行预期和获得利润的30种方法》（Profit Pattern：30 ways to Anticipate and Profit from Strategic Forces Rew-Shaping Your Business）一书中，来自美世管理咨询公司的团队认为：

行业价值链特别稳定，今天，那些价值链在缩水、分解并重新合并……在这种环境下，公司按照新的、非传统的标准进行价值链转变，这种转变是由所用资金、实现战略控制、建立业务设计创新以及赢得客户关系而驱动的。

他们最重视的战略是“分解”——从纵向整合业务模式向价值链专业化的迁移，选择在价值链中某一方面强势的公司优于选择在整个价值链中突出的公司，“重新整合”就是公司在价值链中向上和向下扩充业务模式的范畴以寻求利润和影响的转移^[1]。

智力资本（大量增加了增值和可用性）是咨询业中一种避免破坏智能价值链平衡的主要方法。但这是咨询公司进行重新定位、向客户提供新型服务即重新整合的机会呢，还是在说明分解是一种威胁？咨询公司从对自身的分析中能学到什么？

很明显，取决于你在咨询业市场中的角色，对这个问题有不同的答案。有的咨询公司擅长分析明确、结构化的信息，它们是偏向基于运作的公司，而有的咨询公司则专长于含蓄、非结构化的知识，它们可以算作是偏向策略制订的公司。本章将考察咨询业智能价值链的变化如何对这两种公司产生影响。

作为信息中介的咨询公司？

信息是现今世界赖以存在的媒介，可以为人们提供一周7天、一天24小时的服务，无论你在办公室、在家里甚至在移动时均可进行访问。在20世纪90年代，正当互联网作为信息源泉如火如荼时，一个咨询顾问对我讲：“太可怕了，作为一个咨询顾问，你希望给客户提供他们不了解的有用信息，他们为什么希望和你谈话呢？但是我们突然发现，客户刚刚了解到你并不知道的信息并希望你给出实时反应。”客户能够快速放弃信息过载，仅仅6个月后，客户就开始抱怨可得到的信息是如此之多，占得先机已经成为他们自己全部的工作。一个客户说：“周围有这么多的信息，我们希望咨询顾问对信息进行过滤，找到重要的并将可能对我们有利的信息交给我们。”

在《网络价值：在客户制定规则的时代塑造市场》（Net Worth：Shaping Markets When Customers Make the Rules）一书中，John Hagel和Marc Singer对其角色描绘如下：

客户为了与供应商进行有利的合作，他们需要一个值得信赖的第三方（一种个体中介或信息中介），站在他们的利益汇集自身拥有的关于客户的信息并结合市场力量与供应商进行谈判……事实上，信息中介角色是一种非常传统的角色……他们将建立一种新型的供求信息。通过连接供应信息与需求信息，帮助双方确定其信息价值，信息中介将创建一种新型的信息供求链^[2]。

尽管Hagel和Singer主要讨论消费者和供应商之间的中介人，他们关于市场环境的意见很可能导致中间信息的出现（不确定的、割裂的、多种来源的信息）。信息中介同样可应用于最终将对咨询起推动作用的管理观念市场。有趣的是，为何信息中介没有出现。

我认为要理解为什么，必须观察信息中介在咨询业应用的特点和对智能供应链带来的革命性改变。几乎所有类型的咨询（从最大的战略咨询到最大的运营咨询）都有自身关于原始数据、信息/分析以及应用知识相关的层级。战略项目层级可能包括：在特定市场收集信息、分析相应趋势和根据以前的经验所得到的解释结论形成行动计划。更新升级一个公司的计算机安全系统项目，开始要收集关于各种应用的个人安全数据（称为入侵信息），等等，然后分析消除安全漏洞目前已经拥有的信息、工具以及还需要的信息和工具，最后由专业技术人员指导购买适当的完整设备和软件包并完成实施。在整个20世纪的发展过程中，咨询的重点逐渐转向这些层级（见图8.1）。像McKinsey & Co（麦肯锡）公司和Booz Allen & Hamilton（博思管理顾问）公司这样产生于科学管理运动中的咨询公司，最初都着眼于对工作时间和操作的研究和数据收集。在20世纪五六十年代前，随着越来越多地使用计算机替代人工捕获数据，咨询公司转向信息分析。当这些工作大多数被电子表格替代后，咨询业又一次转向实际中的人工环境（知识）的分析应用。

图8.1　智能价值链中咨询内容的变化

当然，在20世纪90年代前，有些对咨询公司缺乏责任感不满的公司起码促使一些纸上谈兵式的咨询公司进入实际执行，这样就有效地促使咨询公司脱离纯理论环境而进入正式环境工作。

很长一段时间内，咨询公司成功维持了对整个智能供应链中的数据信息的管理控制，他们拥有挑选数据的信息源、有效分析框架以及曾经成功提供诠释基础的记录。但是，在我与上面引证的公司的咨询顾问谈话时（1999年），这种控制能力已经丧失，在这个领域已经出现挑战咨询公司角色的新型公司（如专业化研究公司）。搜索引擎允许客户对大量数据进行筛选汇总，这种工作在以前是客户付费给咨询公司来完成的。有些咨询公司展开反击，通过创建独特的数据源达到重新树立自身权威的目的（消费者小组、基准数据库等），他们确信客户没有这些信息。

这种战略存在的问题是内部性的：你做这种事情可以得到好处吗？客户希望开放式系统，当他们可以依靠优秀的咨询公司获得大量业务话题的知识时，即使这些知识现在可以应用于比过去更广泛的话题中，他们希望这个世界能像他们过去那样。而从咨询公司的角度出发，这是不可能的，因为他们付出的资源至少比单一公司投入了或者说单一客户愿意付钱的资源多得多。咨询公司需要的是一种只有自己有权使用的封闭（即密封式）的供应链，只有这样才能保证他们帮客户获得独一无二的智力资本。

这种供应链必然高度专业化，实现任何其他更加广泛的事情的成本将是非常昂贵的。与Hagel和Singer在谈到信息中介时设想的角色类型相比，这种角色的全部价值在于它是各种信息供应者和需求者之间的中心点。然而这里最重要的词汇是单一（single）：一个开放的智能公司可以负担得起，或者说一个单个的客户愿意支付期间发生的费用，如果每个人都各行其是，就不能实现信息中介经济，只有综合信息的供应者和需求者，这种模式才可以运行。

有三种方法（见图8.2）可以使信息中介摆脱金融惩罚：

方法A是信息集成，在多个公司之间分配信息获取的成本，这样咨询公司将充分开发利用客户及供应商网络共同获得特定专业领域的信息。从事电讯市场的咨询公司，在自动化基础上，可以从电信公司、客户调查、代表特定用户利益的规章制定管理局获得的信息集合起来，即如同互联网的扩充组织。方法B是客户集成，与方法A相反，咨询公司自己投资建立既可以卖给（以相对较小的费用）大量客户也可以用做同类公司销售工具的知识库。方法C是信息中介，是方法A和B的结合，咨询公司收集其客户和供应商可重复利用的智力资本，通过开发自身的信息来源来充实这些信息，再销售给其他公司。

这三种方法都是可行的，方法C尽管更难实现，但可能最具有持续性。

图8.2　信息中介的三种方法

“下游”价值链

但上面提到的方法相对应的方法是什么？如果因为难以持续的战略使得在上游智能价值链（回到信息和原始数据）之间运行出现问题时，那么是否可以转向下游价值链（知识）呢？毕竟咨询业过去从事的就是这方面的工作。这真的与所掌握的价值链数据和信息部件相关吗？无论如何，这些相关信息已经衰弱而且现在已经完全消失。如果在客户/供应者与自身之间不存在某种程度的差异，确实会有一些危险，有些咨询公司已经发现自己如履薄冰：只能谈论他们非常熟悉的话题，执行自己不在行的系统。犹如有人描述的那样：“在我们周围涌现出许多咨询公司，每个人都声称自己从事行业内同样的项目（当然这不可能），我们猜想几乎所有这些公司都针对有限的实际知识设计制作了精美的术语宣传册，让我们惊异的是他们认为这是可信的做法。”另外有人说：“当软件开发公司拥有自己的咨询部门时，我们为什么还要雇佣咨询公司？我们已经确定了要购买的软件包，客观性对我们来说已不是问题，但是是否是专家却关系重大，我们认为业务范围宽泛的咨询公司不可能提供如同原始开发公司那样有深度的专业化服务。”

那么，咨询公司如何保护自己的上游位置？Mercer Management Consulting（美世管理顾问）公司如何在内部价值链变化中应用自己的观念？

“Rise Wise：在咨询业早期时期，咨询公司所增加的许多价值来自于我们在网络上处理危机和手把手策划体验曲线的能力，尽管到20世纪80年代中后期，我们的业务已经超出了这个范围，但收集数据仍有很大的价值。今天，我们可以直接并快速地从雅虎上得到在过去需要付费才可以分析、收集的数据信息。

因此，咨询公司不得不提升食物链：这点与其他行业一样，如汽车行业已经习惯于在某天还是创新的物品在下一步就变为标准商品的环境。这说明，原始数据本身甚至包括从原始数据中提炼的信息永远也不会有与实践经验、合约关系、架构以及用来提高决策制定等相关信息有价值。这就给非居间化咨询公司运营带来一定的难度。如果你是只做信息包装业务，那么你已经有运营困难的危险了。

随着更多可获得的免费信息的出现，咨询业可以说并没有面临太大的挑战。目前看到的问题是，要压缩我们有偿完成任务的时间，因客户原因造成完成任务的时间非常紧迫：你将不能得到同过去做同一件事情一样的报酬。这是一个问题，但是不同于雅虎憎恨咨询公司角色之事。许多希望担任第三方信息中介的公司迄今为止并没有多少达到目的——真正的威胁来自经济变化，而不是非居间化公司，如同广告业，因为在过去的20年中我们为他们培训了许多人员（毕业生），因此该行业客户可能对行业业务了解较多，但是他们对新的信息并不了解很多。

Richard Balaban：我们在Mercer Management Consulting公司的工作就是帮助客户建立在市场上有价值的竞争优势。真正的竞争优势具有三个特点：第一，你做的工作对满足客户需求应大有益处——应该既适用于造纸客户又适合于销售房地产和零售商的客户，它应该可以覆盖所有行业。你应该有能力辨别客户的真正需求并鼓励他们为实现需求多付费用。要让客户感觉你做得很好，必须让你的客户说你是做得很好的咨询公司，而不是分析或研究公司：从客户的角度看，你所提供的好处既是具体的也是可度量的。第二，你的竞争优势必须包括管理能力——明确设立目标以及实现目标的途径，建立可令你自信地承诺为客户完成任务的组织架构。从某种意义上说，前面两个特点是一个产品应该具有的两个特点。第三，你的竞争优势肯定在资本市场上是被认可的。通过优于其他同行的财务绩效，增加未来继续赢得上佳财务绩效的期望。专长于某一种事情的公司往往忽略必须不断发展以适应不断变化的市场：他们没有发现他们的价值需要移动，这时他们的投资者的信心开始下降，他们的市场份额也大打折扣。

极少数公司具有以上所有三个特点：某一时期，在任何行业可能只有一个或两个这样的公司，而有些行业不存在这样的公司，如，在化学行业，没有公司想办法放弃。为什么呢？因为他们都分享同样的信息。信息是一种可获得的商品。这样就容易形成一种‘行业病’，出现标准的行为模式，这里提供给许多客户的观点基本上一样。例如，你可以在汽车业、许多制造业中发现这种现象，在网络公司繁荣时期我们发现许多重复发生的事情，每个人都提供同样的东西。

在广告业我们也可以发现同样的事情，20世纪50年代广告业全盛时期，人们将伟人的姓名置于高山之巅，创作（确实是第一次）人们喜欢的物品的图像。然后，在70年代和80年代，人们还在为其效率问题进行争吵，随后事情又一次发生变化，过去曾经专门由中介公司做的事情已转移给他们的客户。同样，过去由中介公司承担的信息收集工作现由客户完成。广告公司做事能力不仅仅是建立部分实际上已经完成的过程上——结果是使行业范围内的业务得以巩固。

John-Paul Pape：咨询公司也遇到同样的事情。部分咨询公司一直充当创建和传播信息的角色，我们已经到了一个关键时刻，现在有太多的信息，而且咨询价值链中的所有参与者均可平等地进行访问，从供应商到客户。看看有多少公司眼见自己投入数百万美元研制大规模系统而颗粒无收，但却束手无策。他们均是在试图做其竞争对手已经做过的事情。

Richard Balaban：我叫这类公司为‘保守’咨询公司，他们依赖相同的信息源，变得非常相像：他们没有给客户提出任何创新性观念，并且帮助客户制定保守战略。这类公司与给客户提供使其拥有竞争地位的独一无二的洞察力的咨询公司有着天壤之别。而且，我认为重视管理者面临的巨大困难非常重要，这些管理者负责日益复杂的价值变化和大量差别非常大的客户。如果你是一家服装制造公司或多部门的工业公司关系不是很大，这就是为什么战略咨询再次变得更加重要——因为我们提供了一个更面向运营（日益商品化）的咨询公司所不能提供的不同的观点。

咨询市场的信息源可以分为四类：第一类是易于获得的信息即每个人都了解的一类事情，不同行业的这类信息不同：有些领域信息相对缺乏，有些领域，诸如航空、零售以及资金密集型等，每个人熟悉每件事情；第二类信息是公司自身信息，公司了解与自己相关的事情并知道如何运作；第三类信息是通过合法手段了解的竞争对手的信息；最后一类信息只有通过同客户交谈才能得到，是对客户组织所特有的环境相关的洞察信息。在Mercer Management Consulting公司，我们是以了解洞察客户的客户信息以及客户的客户的客户（等等）信息开始的，并且对提供了真正竞争优势的观点进行分析扩充。

Rise Wise：咨询公司肯定会转向对所提供的专用数据和具体特色进行诠释——大部分信息来自于其客户的客户，并且使用专门开发的工具进行分析。实际上，一些过去非常昂贵的数据收集方法现在更加可以负担得起。Mercer Management Consulting公司做了许多在线调查，如：可以以更低成本获得、一周内就可以完成信息收集，甚至我们大约每一个小时就可以查看中间信息，这与要用三周时间组织、用三周时间执行、再用三周时间分析结果并支出300000美元的常规调查大相径庭，作为外部信息源，这似乎并不同于Bloomberg（彭博）公司的咨询，即使用一种高价值的专用外部数据库。有些公司拥有专业化数据，然而必须记住咨询业是不完整的片段知识进行集成的行业。单一公司可能在市场的各种片段信息上具有优势，但是很难像广告业的Neilsen公司那样，以某种方式支配所有信息。

John-Paul Pape：如果不准备拥有独特的信息源，又希望自己与众不同，那么就必须寻求一种应用这些数据的独特的方法。你只需观察一下金融服务业发生的事情，就可以了解其重要性。多数金融信息，包括金融账户、证券交易所的交易信息等现在均来自一个数据源：Thomson金融公司。在这个领域有无数的公司，随着客户愿意支付的价格的下降，出现大规模交易总额巩固的现状。客户可以选择开发可增值的分析工具或自己操作并最终达成愿望。只有部分数据不能说明是具有可持续性发展的战略。

Rise Wise：你同客户建立起一种关系（这是数据和信息本身永远无法做到的），但是你使用持续不断产生的更高水平的分析技术令其回到原来的状态，以便得到客户环境独特的洞察信息，这样可以充分利用可获得的原始数据的变化性质。在许多情况下，我们拥有比几年前期望还要多的详细而完整的信息。如在Mercer Management Consulting公司，我们开发了分析数据的专用工具，这样竞争对手就难以复制，但是你需要不断地投资于使信息转化为实际可行的洞察力的高级智力资本和架构。

Richard Balaban：但是从客户立场出发开始工作是惟一一个首先要做的事情。你一定拥有可以产生与众不同见解的分析工具。追溯到1972年，The Boston Consulting Group（波士顿顾问集团）公司的Bruce Henderson（布鲁斯·亨德森）创造了一种与我们现在想像的几乎一模一样的战略咨询理念，同时发明了成长共享矩阵和经验曲线。不久，这种理念开始在其他咨询公司盛行，而且在商业学校也非常流行，他们给他们的MBA学生教授这些内容。结果，受过完整系统学习这种观念的工商管理毕业生加入行业工作行列，他们了解如何应用这种模式：他们无须咨询顾问告诉他们如何使用这种模式，但是战略不断变得更为复杂，如在全球化的推动下，出现了有更多需求的干系人等，因此需要一种新一代的工具来做这件事情。客户突然发现他们每年要做的一件事情就是商业计划，尽管那样，它在很大程度上被视为一种管理过程而不是竞争优势的潜在资源，但那是我们一直做的事情，而且整个事情又回到原地。

你同时要有能力使用这种知识。你可以在两个方向上对咨询业进行分类，指定项目所包括的利害关系（高风险/高回报与对应的低风险/低回报）和方案结构化或非结构化的程度（见图8.3）。

图8.3　根据复杂度及工作的报酬/风险对咨询公司进行分类

在图8.3的左下角，你可以得到1亿美元进行系统实施或优化你的供应链的项目实施：这是一个庞大的项目，但需要技术化技能。它是关于如何应用公认的一套规则的工作，要擅长做这个市场，你肯定是熟悉这些规则的专家。在右上角，存在更加难以概念化的问题：你要解决的是从前从没人解决过的具有重要潜在价值的事情，没有手册可供参考。在图的中间，你遇到的是运营问题，部分是结构化的，部分是非结构化。

Mercer公司就是从右上角部分开始，接着往左下方推进，达到我们能力的极限。同样，从中间出发的基于运营的咨询公司也向西南推进，朝着技术性的、结构化问题的咨询发展。当然，最初进行技术性咨询的公司向右上方推进。对每种位置具有加强作用的智力资本对客户在各个方面来说都非常有价值，而对他们（客户）最有价值的是连接不同类型智力资本的能力、担当战略和执行之间桥梁作用的能力，这也说明了处于左下角象限的咨询公司为什么发现工作很难做。这也是有些客户全力解决的事情：他们仍然赞成这样的观点——战略是一种智力的浅薄涉猎，是在远离组织的情况下完成并且与组织的日常工作没有关系。重要的是商业理念的应用，这就是为什么客户—咨询关系在最近20年来发生了重大变化。”

数据、信息以及知识：通向基于价值的咨询的途径

在变化的智能价值链中，有两种观点支撑着咨询业。

对于初期着眼于结构化、显性信息的上游公司，面对的挑战是发现商业模式，这种模式与相对而言具有多种信息源的咨询公司的标准相反，不只是为一个客户服务，而是为一组客户服务。目前的一对一方法未必满足客户长期的需要，提供这些知识后，客户就可以使用在几年前只有具有特权的人才能使用大量信息。然而，如果只是为了一个客户做这些事情，那么收集客户需要的信息的成本将非常昂贵。这一领域公司的解决方案只能是更多地向结构化移动，这样可以将客户的需求范围与咨询公司需求的性能价格要求结合起来，如一种类似于研究公司的模式。过去几年，研究公司设法进入咨询市场（大多都失败了），未来几年将以咨询公司向相反方向移动为特点。

然而，高端战略咨询公司（下游公司）的挑战在于将自己从这种模式中分离出来。首先，应着眼于某一利基领域进行数据收集工作，特别是收集关于他们客户的客户的数据；其次，定期对分析工具进行彻底改造以便产生客户自己无法感知的洞察信息；第三也可能是最重要的，只做一件事情，尽可能多地进行信息聚合或研究——如果要求从其中获得真正的、可持续性发展的竞争优势，就要建立分析结果与组织要采取的实际措施之间的联系。

【注释】

[1]Adrian J Slywotzky，David J Morrison，et al.，Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and Profit from Strategic Forces Re-Shaping Your Business（New York:Wiley，1999），pp.97-124.

[2]John Hagel Ⅲ and Marc Singer，Net Worth: Shaping Markets When Customers Make the Rules（Boston MA:Harvard Business School Press，1999），pp.19-20.