咨询公司有遗产吗

第11章　变革管理：咨询公司有遗产吗？

首席执行官（CEO）的工作越来越孤独，生产任务的压力越来越大。

Bain & Co.（贝恩）公司全球管理主管John Donahoe（约翰·唐纳荷）

咨询公司实际上创造了什么样的改变呢？如果没有咨询公司，今天的事物会表现出非常大的差异吗？所有购买咨询的客户希望实现某些改变（也许是他们的战略），这是他们在市场上销售一种新产品、他们的组织或人员时一种制定计划的方式。我们在前几章中注意到，组织可能缺乏处理问题的资源或专业技能。他们可能不知道自己的目标，或者不清楚如何实现他们的目标，在做出决策之前可能需要更多的信息，或者需要帮助管理潜在的合伙人。

1998～2000年之间电子商务业务出现的繁荣使最近几年来这个问题更加突出，人们对电子商务的热情很快达到高峰（并一直保持这种热情），快速涌现出许多经济管理理念，并出现一些不断追求通用的、可以解决所有问题的办法的企业人士。尽管过去发生过许多令人失望的事情，在众多压力之下，每次出现新的理念时，大家（无论是首席执行官还是中层管理者）都想抓住机会寻求一种可以规避所有竞争对手的方案。就像18世纪的诗人Alexander Pope（亚历山大·波普）简洁描述道：“人类心目中的希望永无止境，人们从来就没有得到将要获得幸福的感觉。”管理理念越大（捍卫者数量、报刊描述内容长度、相关的收益价值），人们寄予的希望越高。电子商务传道者认为它大大改变了商业领域一贯遵循的经济准则，因此人们对其寄予惊人的、空前的厚望也就不足为奇。按照一个大型（“旧”经济）公司的最高行政长官的说法：“电子商务对我们的关键影响是改变了我们对自身的理解，突然，我们可以做以前不能做的事情——不管是以创记录的时间进入一个新市场还是将生产流程简化到5年前都不可能想像的程度。电子商务似乎将不可能的事情变为可能。”咨询公司在这里起到了作用——当客户发现内部资源无法承担工作时咨询公司提供早期需要的资源，为复杂项目注入动力，当竞争环境频繁变化时提出一个时期的发展道路建议。另一个客户说：“这些项目往往比你早期预想的要复杂得多，比传统的业务也更为重要。你面临许多重要的抉择，几乎所有的决定都必须在短时间内做出——应该使用哪种硬件？这个软件供应商是否还可以维持一年左右的时间？如何管理安全？你同时提出许多要处理的问题（而且相互关联）。你没有高水准的计划，也不能断言一个普通任务将要发生：你只能按照较低水准工作。因为有许多要完成的任务，惟一可能的办法就是关注项目执行的结果，而不是过程——这与许多管理者的做法背道而驰。”咨询公司管理这种复杂性的能力为他们赢得了声望（在电子商务如火如荼时），人们认为必须有他们参加的愿景才能变为现实，这也让他们背上了（电子商务繁荣过后）不能很好兑现诺言的名声。确实，如果你考察一下今天的咨询市场，就会发现有许多客户说他们不满意与大型美国咨询公司（包括新公司和老公司）的合作，他们认为美国咨询公司在大力兜售不能独立发展的电子商务理念。其中许多公司都在谈论与没有采用电子商务策略的、回报低的国内小公司的合作，他们希望能寻找到肯定有回报且可以完成的短期项目。

客户购买行为的这种调整可能只是暂时性的，更加久远的影响是受到咨询公司特意培育的期望的制裁，当咨询公司不承诺客户需要他们交付的结果时，客户就会产生怀旧情绪。一个高层管理者对我说：“咨询工作应当达到推进业务发展的作用——有时作用小，有时作用大。在20世纪90年代后期，在很短的一段时间内曾经出现过这种现象。作为客户的我们的确有些天真，但是正是因为我们的天真，才会产生正确的结果，我们现在应该相信事实就是这样。”另一个客户说：“我们雇佣咨询公司的目的是为了降低成本，我们知道这是必须做的事情，因此我们正在为实现这个目标而奋斗。但是结果却让我们很沮丧，我们之中没有人敢于承认，但是我知道大家都想望那些每次开会都会有新的观念和机会的日子。”

当然，咨询顾问也面临同样令人不愉快的几乎没有机会逃避或克服的选择，他们应该只答应提交那些他们可以完成的项目（毕竟在许多情况下他们严重损害了自己的应该挽救的声誉），但是客户采用迥异的标准（可能是不同时代的标准）对他们进行判断（至少下意识是这样的）。

管理之错误承诺

咨询公司采用两种方法改变事情：一种方法是帮助他人完成任务；另一种方法是自己完成。

根据过去的经验，第一种方法是主要的方法，即咨询顾问的作用是提供支持、提出建议和协助发展。但是，因为客户要求更明确更快速提供结果，越来越多的咨询公司转而采用第二种方法，咨询顾问成为管理者、实干家及外购商。这两种方法的主要区别归结为咨询顾问设法要改变的事情。如果咨询顾问希望与他一起工作的人发生变化，如果咨询顾问扮演的是建议者角色，与咨询顾问协同工作的人员应当去改变。为了使执行者胜任新的角色，咨询顾问应该教会他/她所需要的技能。协助战略审核的咨询顾问应该站在客户的立场上向相关人员说明未来将如何做事情。相反，引入咨询顾问工作的目的是希望组织总体上得以改变——提交一个新系统、进入一个新市场、削减成本。但是在组织层级中作为协导者的咨询顾问（consultant-as-facilitator）带来的影响是间接的——通过与其一起工作的人进行传达，而作为管理者的咨询顾问（consultant-as-manager）其影响是直接的。另外，后者对客户组织中的人只有间接影响（见图11.1）。

图11.1　咨询的两种变化模式

每种情形下的影响特征具有很大差别，主要差别是：作为协导者的咨询顾问期望对一个组织的智力资本产生长期的影响，他/她将教给客户方员工一种新技能，理论上讲，可以使他们具有解决未来工作中发生的类似问题的能力。作为管理者的咨询顾问的影响更直接，如使呼叫中心开始运行或实现一个新系统。这种做法中用到的技能对客户而言只有短期价值（按照运营管理的观念），要求运用这种技能建立一套新流程，而不是进行管理运营，获得这种技能对一个组织作用不大。通常作为协导者的咨询顾问的影响逐渐增加，而作为管理者的咨询顾问所做的工作只包括一步变化。在咨询顾问扮演协导者角色的组织中从咨询顾问向客户传递的知识水平也更高一些。

如果你问一个客户，他们到底想要什么以及咨询顾问满足他们期望的程度，其反应往往与所采用的方法有关，如同一个客户所表述的：“我们不应该依赖为我们工作的咨询顾问，他们是非常昂贵的资源，我们希望从他们身上得到最大的价值。做到这一点惟一的方法是要保证让他们传递给我们一些技能，但这比较难以实现，而且更加难以估量。”一般情况下，客户觉得他们在与咨询顾问合作的过程中确实学到了东西——不管是通过正式传递知识过程还是只是通过观察咨询顾问的工作获得。但是，太多的知识只传递给了个人，并没有向组织中其他成员传播，这并不是因为人们为了利用学到的知识图谋某些名望的结果，而是因为实际上大多数客户很少思考如何进行知识传播。一个个人通过与咨询顾问并肩工作学到了一种新技能并不表明这种技能可以传递给组织中的其他成员，也不能肯定在将来的工作中可以再得到应用。知识就像扔进池塘的石子，中心激起的波纹最明显，沿水面向外扩散的波纹越来越弱（见图11.2）。

图11.2　咨询项目中知识传递的典型模式

要让传递给个人的知识对整个组织有效，需要记录这些知识以便其他人也可以利用（例如通过公司网络得到），或者再利用（可以有意识地将熟悉新技能的人调往组织其他部门工作）。但是，客户很少刻意为此做计划。

因而，最近几年来客户在逐渐抛弃这种咨询类型就不足为奇，很难看到从流程咨询中获得切实的影响，更不用提量化的结果。如果客户发现股东提高业绩的要求给自己造成很大压力，他们就可能请咨询顾问直接做事情，让他们亲自负责为公司赢得附加价值，这就更像客户说的：“好！我们已经很清楚，只有组织中的少数部门可以在短期内从咨询顾问处获得的智力资本中收益，因此还不如你们直接来做事。”但是这样做的缺点是客户完全依赖咨询顾问来维持变革工作，管理新系统的咨询顾问一旦离开，新系统只能停止运转。如果放弃开发新产品的咨询公司，将不可能产生新产品。因此，毋庸置疑，在不久的将来对这种差距将会出现对抗性的反应，客户将重新讨论如何获得咨询者的技能以减少对他们的依赖。

令人更不能满意的是，虽然克服了从一个极端走向另一个极端的做法，但是我们从来就没有找到一个可以保持一段时间且有效的均衡点，作为协导者的咨询顾问影响范围太有限，而作为管理者的咨询顾问的工作又只是临时性的。

变革管理可以作为一种解决方法，即雇佣咨询顾问做一些特殊的事情而不是直接管理变革。观察以下许多公司的经历就可以明白这种方法集中了两者的缺点。如果作为协导者咨询顾问的工作对个人有间接影响，而作为管理者咨询顾问的工作对组织整体有直接影响，那么作为变革管理者（consultant-as-change agent’s role）的咨询顾问对个人将有非常大的影响——已经告诉他们如何变革（见图11.3）。

图11.3　摆脱在协导者与管理者之间走极端的可选方法

这就如同人们遇到矛盾的授权，即如同吩咐某人立即剥夺自己权利的影响一样。咨询顾问采用的方法很可能是用于协导（保证持续变革）整个（保证范围的广度）组织更加有效工作的方法，但是这种方法究竟是什么样的呢？

大马士革之路？

如果希望不用进行任何解释就可以使许多人做某件事情，则需要采取不同于上述所讨论的咨询形式。

实际上，只有那种在感情和智力上与人们都吻合的咨询，才能让人们想去做正确的事情。

杰出的人类社会学家Geert Hofstede（哥尔特·霍夫斯蒂特）花了几十年时间分析行为的各种驱动因素，最终他按照其影响程度进行了分类，他认为市场对行为的影响是最肤浅的，而来自家庭（自孩童时期就反复灌输）的影响非常大。

对于咨询顾问而言，问题是咨询业在整个历史中一直都致力于最肤浅层面的咨询工作，就像Hofstede认识到的那样：着重于市场或变革的组织驱动因素，基本上是基于理性的商业模型，其根源是泰勒主义和科学管理观，咨询业一直从事于从特殊的、人们所经历的通用规则中提取适用于不同企业、不同行业的流程、架构和基准。

“如今，我需要的是事实……生活中缺少的只有事实。”这是Gradgrind（葛雷林，书中的人物）先生在Charles Dickens（狄更斯）的《艰难时代》一书开局篇中的一段话。几十年来，我们一直认为事实是组织变革的惟一方法。的确，协导可以收到良好的效果，但仅仅限于个人层面，你如果想要整个组织做不同的事情，那么必须通过事实展现新市场、竞争威胁、其他公司达到的功效，等等。除了事实以外，什么是最重要的平台？事实就像撞伤我们的砖墙，我们只能改变方向，但不能与事实去争辩。当然，“改变方向”与“改变”不同，假如你正好是撞墙反弹回来的人（有点擦伤，但你并没有任何变化），组织改变了战略后仍是同一个组织。但是事实越重要（即墙越大），改变组织和组织战略的可能性越大。如果最重要的平台引发很剧烈的变革就可能导致从“废墟”（原来的组织）中产生不同的组织。快速撞击一堵足够大的墙可能使你受到永久性损害（尽管你也有可能已经知道撞墙不是明智之举，也不是可以持续做的事情）。咨询顾问试图刺激组织的方法中的关键部分是展现给他们的事实，事实越重要效果越好。

但这并不是惟一的模式，当我们通过协导变革对整个组织的影响来观察用什么方式可以解决其中的隔阂时，我们可能需要留意其他一些非比寻常的灵感。

宗教在改变人们的生活方面具有良好的成绩记录，然而并没有依赖于事实。正好相反，其不依赖证据只依赖信仰。当一个新上任的CEO无法控制组织，组织正在濒于崩溃的边缘时，将发生非常类似的模式，一般情况下，新任CEO并不是制定大量详细的变革计划，他们首先站在一定高度审视应该发生什么，应该实现什么，他们首次行动更多的是实现一个奇迹，即实现组织认为不可能实现的事情，而不是进行“理性的”管理工作。他们通过讲述“神话”或“寓言”故事来阐明这些奇迹的寓意，并明确表达出要求他们的员工赞成的一组价值。这些故事还在不断地继续，而且通过一组核心信徒（是信徒而不是CEO）对其进行修饰润色，最终形成新组织详细的蓝图计划。

人们难以想像一个与任何类型的传统咨询项目大相径庭的流程，然而可以从咨询活动中发现或体会到其中的差异吗？为什么就应该与通常习惯的、经验的以及理性的分析不一样呢？而且这可能是改变组织中人的长期行为的惟一的方式，改变程度比咨询活动达到的效果要深刻得多。与其说这是过程工程不如说是价值工程；与其说为客户提供了一种严肃的、不能忽略的纲领还不如说给他们提供了一种从文化上可以改变生活的体验。

当然，一些个人和小公司正在做相关的实验，他们可能使用戏剧和绘图的形式，如作为一种提供中间环境（演出或画图）的方式，在这里可以通过角色—演出的方式而不是真实环境间接地研究一些管理课题。以我之见，这种方法已经被广泛的采纳（这就是为什么这一章相对所有其他章是个例外，这里没有最好的实践案例）。为什么会这样呢？部分阻力来自文化，看上去或听起来像是在谈论事务性事情。实际上，经济衰退促使我们更加趋向于采用咨询的基于事实的观点，因为这种方式更加可以计量，更清楚快捷。基于事实的咨询同时也伴随着对它的一种可预见性（因此可控制）的（寄生？）幻觉。如果我们向X公司展示已经让Y公司看过的报告，X公司的做事方式与Y公司的做法相同。如果事情进展不是非常顺利（往往如此），我们常常责备命运的反复无常（拙劣的表现，难以共处的客户），而不是放弃我们所依赖的科学模式。可是，具有讽刺意味的是，正好是这种模式通常会否认目前行业中存在的主要遗产。

这是本书下一部分要讲述的重点内容。