文化适应及全球管理

并购难点——整合、文化适应及全球管理

“没有文化的军队是愚蠢的军队。”

——毛泽东

● 美国GE公司并购整合经验

经验一:并购整合并不是交易的一个孤立部分,也不是一个在交易合同签署之后才开始的过程,它始于尽职调查并贯穿于新公司的管理之中。

经验二:整合管理是一项全职工作,应该把它看作是同运营、营销和财务一样的独立业务职能。

经验三:合同签订后应该尽快、最好能在几天之内就整合工作中的管理结构、重要职位、责任关系、人员解聘、结构调整及其他关系到公司发展的问题进行决策,并立即公布和推行。持续几个月的缓慢变革、人心动荡以及焦虑都会削弱公司的实力,收购带来的优势也会很快被销蚀掉。

经验四:成功的整合不仅把各个公司的技术性部分整合在一起,而且还使不同的企业文化融为一体。达到这一目标最好的方法就是让所有员工迅速合作,共同解决业务问题,取得前所未有的成就。

美国GE公司并购整合经验

海外并购所面临的一大挑战和困难就是管理文化,面对多个国家的市场,各国的商业行为和业务交往习惯不同,员工的想法和需求及期望值习惯不同,在中国容易做到的事情在美国和欧洲也许就会比较困难。要进行国际化的运作,必须要强化公司自身的文化,向在这方面做得很好的美国通用电气公司(GE)和思科公司学习。

企业文化代表一个企业和公司的灵魂,是公司内部有效沟通的一种模式,是快速决策的机制和公司的价值导向。并购之后的整合与融合,关键在于管理层是否具有跨文化交流以形成一种有包容性的企业文化的能力。

可以说一个企业越大,文化的潜在冲突就越大。

在并购的浪潮中,美国GE公司是在文化、并购及整合方面做得最出色的公司。

世界500强企业美国GE公司被公认为世界上最成功的公司。自成立至今,其业务和规模增长了无数倍,在GE的发展扩张过程中,并购始终是它占领市场和发展新业务的法宝与利器,GE也被全球公认为是进行并购最成功、最娴熟的大牌公司。

GE的并购从规模或其他方面来看大部分都是战略性的并购。

GE并购的第一目的就是通过战略性并购进入一个目标市场,并且通常要成为这个行业的领导者。追求高起点、快速度是它的并购风格。作为一个业务多元化扩张的公司,GE采取并购来实现自己的战略目标,而且并购案往往都比较大,它的很多并购案值均超过了10亿美元。

由于完善而强大的企业文化,被GE公司并购的公司无一例外地被迅速同化。特别令人吃惊的是,它的并购频率很高,最多的一年并购了300多个公司,而且通过程序化的流程能很顺畅地把对方整合掉。可以说并购在GE公司几乎每天都在发生。

GE的文化是一种集团文化,它的企业文化具有很强、很鲜明的特点,其中有一点就是员工表现出的对工作的欲望。GE公司在多年的并购中有一套成熟、完善的并购整合流程和一支优秀的团队,来专门操作并购的全过程,特别是在整合过程中表现尤为突出。

下面是GE公司并购整合流程再造的发展过程,也是GE公司成百个成功并购案的秘密所在,从中可以看到GE公司在其所进行的并购整合方面的用心和积累下来的经验,这也是一般公司难以做到的。

同小孩子学走路一样,大多数商业创新都是从磕磕绊绊的不断摸索中产生的。

那些看似毫无关联的行动,最终会呈现出统一的模式。人们只有从千百次的改进中不断累积和吸取经验,才能稳步前进。先通过诸多试验进行创新,再为其制定一套具体的方法,以供他人遵循使用——这几乎是一条颠扑不破的规则,绝大多数的商业创新——从精益生产到企业流程再造——都证实了这一点。

但是,有一种创新打破了这一规则,那便是并购整合创新。即一家公司与另一家公司在达成收购交易之后合为一体的过程。对于大多数公司来说,并购是一次性的大举动,需要投入大力气来完成。很少有公司会经常进行并购并从中理出固定模式。所以,人们一般不把并购视为可重复的流程,而是当作一项特殊的必须完成的工作,只有完成它以后,公司才能恢复正常营业。

并购往往是一件痛苦、令人焦虑的事,这更使得人们对它另眼相看,把它看作组织发展中的独特事件。在这一事件中,有人会失去工作,有些业务会调整,有些人好端端的前程会遭遇变故,还有些人的权力会缩小,诸如此类的烦恼不胜枚举。其结果就是,许多公司管理者希望快快了结整合所带来的麻烦,而不去想下一次如何做得更好。

然而,改善并购整合流程是当今商界面临的最大挑战之一。行业联合、竞争的全球化、技术的发展以及其他种种趋势都触发了前所未有的并购浪潮,势头至今未减。

尽管并购活动在数量上增长很快,但也出现了新问题。那些事先规划良好、无论从战略还是财务角度来看前景都良好的并购,在最终落到实处时却不尽如人意。收购方往往不是要多年后才能实现预期的协同增效,就是无法调动全部员工高效地进行工作,或者只会用粗暴笨拙的方式把原来的两家公司强拧在一起,结果使被并购方原有的优势如优秀的职员和珍贵的客户资源等渐渐化为乌有。

考虑到并购数量持续增长但失败率居高不下的现状,对于公司管理者而言,学会把收购后的整合工作看作是一个可重复的流程,而不是一次性的事件,就显得尤为重要了。

通用电气资本服务公司(GE Capital Services)在过去五年间进行了100多次并购,致使员工队伍扩大了30%,业务迅速实现全球化,纯收入实现翻番。公司致力于使并购整合成为公司的核心能力与竞争优势,从而保障了公司在未来的持续发展。

通用电气资本服务公司本身就是数十次并购活动的产物。通过这些并购活动,通用电气资本服务公司跻身世界上最大的金融服务公司之列。

通用电气资本服务公司成立于1933年,是通用电气公司的一个下属机构,其宗旨是为客户提供信贷以购买通用电气公司生产的产品。自成立以来,通用电气资本服务公司不断发展壮大,已成长为一个重要的金融服务集团公司,拥有27个业务部门,在全球范围内拥有5万名员工,其中近一半在美国境外,1996年净收入达28亿美元。公司经营的业务包括个人信用卡服务、商业不动产的贷款融资以及铁路机车和飞机的租赁。这些业务一半以上是由通用电气资本服务公司并购而来的。

在过去十年间,通用电气资本服务公司一直将并购其他公司的计划列入公司的增长计划。所以,公司旗下的每个业务部门都在不断寻求并购机会。为了开展这方面的工作,公司的每个执行副总负责一个部门,身边都有一位专门负责业务发展的干将。在较大业务部门的内部,每项业务都有专人负责业务发展。这些专业人员大多来自咨询公司,重点负责有助于公司增长的并购活动的搜寻、分析和谈判。

并购活动有不同的形式和规模:有时是收购投资组合或资产,以此增加某一业务部门的业务量,但人员并未增加;有时是合并收购,把所收购的公司合并到原有的业务部门,例如,通用电气资本服务公司的供应商金融服务部收购大通曼哈顿银行的租赁业务;有时是通过收购开拓新的业务,为公司创建新的业务平台,比如,对Travelers公司抵押贷款业务的收购就属于这种战略性收购;还有的是混合收购,被收购方的某些部分被并入现有的一个或多个业务部门,而其他部分则保持独立运作或实行合资经营。

通过这些收购活动以及收购后开展的整合工作,通用电气资本服务公司获得了以下四条值得推行的经验。

经验一:并购整合并不是交易的一个孤立部分,也不是一个在交易合同签署之后才开始的过程。它始于尽职调查并贯穿于新公司的管理之中。

任何有过并购经验的管理者都知道,并购活动是按一系列明确的步骤进行的,它们大致是:初选出一些可能的并购对象,再次筛选以缩小范围,确定一个各方面都令人满意的首选对象,评估交易是否会有与法律规章相悖之处,召开初步讨论会,起草意向书,进行尽职调查,完成财务协商,发布公告,签署协议,完成交易。有了这些步骤,人们会很自然地形成一种观念,认为并购各方的整合进程是在交易完成之后才开始的。

在很长的一段时间内,通用电气资本服务公司和其他公司一样,是本着上述观念行事的。业务发展专家在业务部门领导人和财务专家的配合之下,把工作做到交易完成这一阶段,便功成身退了。在签署文件并互换备忘录以后,管理人员就要承担起整合工作的重任。

不幸的是,在大多数情况下,这种整合方式很不成功。整合耗时长,费用高,被并购方员工对并购的反应让人难以捉摸,而由于并购各方不能融为一体有效地开展工作,公司的财务状况也迟迟不能好转。在一些情况下,并购也能获得成功,但在这些鲜见的成功个案中,主要原因是被并购公司并未真正纳入通用电气资本服务公司的体系中,而是仍保持独立运作。

哪里有难题,哪里就有创新。

经验是知识的源泉。经验告诉人们,整合并不是交易完成之后才开始的一个孤立步骤。如果先行一步,较早启动整合工作,工作就会顺利和高效得多。

在20世纪80年代中期,通用电气资本服务公司收购了达特-克拉夫特租赁公司(Dart& Kraft Leasing)和凯尔租赁公司(Kerr Leasing),本打算把凯尔并入达特-克拉夫特。但在整合过程中,通用电气资本服务公司又收购了格尔科公司(Gelco Corporation)。格尔科公司是一家比较大的租赁公司,也提供其他一些金融服务。从发展战略出发,总公司准备把达特-克拉夫特租赁公司的车队租赁业务让格尔科的其他一些业务实行独立运作,再卖掉格尔科的一些于长远发展无益的业务部门。总而言之,这项收购所涉及的整合过程非常复杂,通用电气资本服务公司的许多高层管理者都认为用一般方法是行不通的。

作为应对之策,一位人力资源部门的主管建议公司的沟通专家利用规章审核阶段的时间——也就是说在对格尔科的并购完成之前——为即将进行的整合写一份全面的沟通计划。不过,最终提交的报告不只是一个沟通计划,而是一个完整的整合战略框架。这一框架包括如下部分:

(1)在成交之后对员工进行48小时的强化沟通工作。

(2)为达特-克拉夫特、凯尔以及格尔科的管理人员在新的公司中安排职位。

(3)向媒体通报收购的公告方案,对总公司的员工进行必要的合并,制订一个解雇人员安置计划。

最重要的一点是,这一框架标志着对整合工作的新认识和新思 维,也就是说公司管理者认识到,在最终成交之前对于许多可预见的事项,可以及早作出安排。格尔科的收购活动在通用电气资本服务公司的收购史上是一个重要的分水岭,它说明只要事先做好统筹安排,再复杂的局面也不难处理。

整合:越早越好。

通用电气资本服务公司的管理者意识到,及早考虑整合问题可大大加快最后的整合进度。于是,他们将整合的计划阶段提前到更早的时期,即尽职调查期。20世纪90年代初期,在对一家芝加哥设备租赁公司进行尽职调查时,这个想法就成型了。看到格尔科计划卓有成效,尽职调查组的主管每天工作结束后召集各个小组包括财务、运营、系统、人力资源和销售的职能主管开会,讨论他们当天的心得并为成交后的并购管理制订初步的计划。

在把上述经验应用到随后的并购活动中时,通用电气资本服务公司发现,在尽职调查阶段,如果能对整合问题保持敏感,则有助于就是否继续这一收购计划作出更明智的决策。例如,在收购一家英国设备租赁公司时,在尽职调查期最后阶段,通用电气资本服务公司的两位高层领导与那家公司的首席执行官和首席财务总监共进工作午餐,意欲讨论一下通用电气资本服务公司希望新公司采取的经营方式。用餐过程中,他们明确感觉到双方在基本经营风格和管理理念上存在重大分歧。这次谈话促使通用电气资本服务公司以更严苛的眼光审视被收购公司的经营文化,意识到随之而来的整合过程将会非常困难甚至会充满对抗。基于此,尽管财务方面的利益十分诱人,通用电气资本服务公司还是毅然放弃了这笔交易。

对收购活动进行最初讨论时,整合规划就可以启动了,认识到这一点使通用电气资本服务公司在公司收购活动中独占鳌头。例如,在对欧洲一家主要零售企业的信用卡业务进行调查时,尽职调查组发现,即将被并购的公司的员工都担心会失去历来享受的在这个零售企业所属商店购物时的打折优惠。通用电气资本服务公司说服零售企业老板在合并后继续保留这种优惠一年,并且答应之后给每个员工增加约200美元工资。如此一来,通用电气资本服务公司把一个隐患转变成一种积极因素,员工工作热情高涨,更乐于接受其他变革,生产率有了很大提高。

经验二:整合管理是一项全职工作,应该把它看作是同运营、营销和财务一样的独立业务职能。

既然并购整合是一个持续性流程,而非一笔交易中孤立的阶段,那就需要有人对它进行规划管理。这一工作看似简单明了,实际上颇为复杂。通用电气资本服务公司为此摸索了十多年。

我们来看一下并购活动中的主角:并购公司通常有一个尽职调查组,由财务、税收、业务开发、人力资源和技术领域的人员组成;同样,被并购公司也有一个业务领导和一群专职的管理人员及员工来协同开展整合工作。在这些角色中,谁会致力于整合工作呢?由谁来负责确保新公司高效运转、业绩良好的一部分呢?

许多年来,连通用电气资本服务公司对这个问题也没有明确的答案。尽职调查组对新公司有最透彻的了解,对并购交易成功后的整合措施有着更深刻的认识,但往往在交易成功后就解散了,大家各自归位或去进行下一笔交易。对作为并购者的通用电气资本服务公司的职能部门与业务部门领导来说,他们主要关注的是自己部门的整合工作,而对被并购公司的业务领导来说,他们虽最有动力进行整合并在新老板的领导下获得成功,但却不了解通用电气资本服务公司,不了解它的资源及具体整合要求,而且还往往忙于新公司自身的经营及其他保护、安抚自己的员工等问题,为被解雇者介绍新工作,考虑是否要继续留在公司,竭力证明他们公司比并购者预想得要好。

根据这些现实因素,一般认为,并购公司的业务领导应对整合工作负责。但由于种种原因,这是一个不现实的预期。大多数情况下,业务领导还要主持其他部门的工作,无法全身心投入到并购工作中。即使他们能做到这一点,通常所关注的焦点也不是企业文化、流程和人员的整合,而是诸如利润增长、重要职位的人事安排和留住客户等问题,当然这也是情理之中的事。

另外,业务领导的权威地位往往会限制他们推进整合的能力。刚刚被并购的公司员工需要有一个能随意谈天的人,可以问一些“傻”问题,以了解通用电气资本服务公司的运作方式,发现可以利用的资源及使用方法。他们需要有人为他们指点新的企业文化,在他们与通用电气资本服务公司之间架起一座桥梁。而老板是他们一心想给他留下好印象的人,自然最不适合做这种沟通的工作了。

“整合主管”角色的诞生。像大多数创新活动一样,在通用电气资本服务公司,在偶然性与必然性的共同作用下,“整合主管”的角色不断发展。再看一下格尔科这个案例。它是通用电气资本服务公司当时最大的收购活动。当时,高级人力资源经理拉里·图尔(Larry Toole)属于尽职调查组成员。收购结束后公司要求他继续留任,协助刚刚被收购的格尔科管理层开展工作。图尔在新的领导班子中起到了润滑剂的作用。工作期间,他把来自格尔科与通用电气资本服务公司的人员聚到一起,共同制订发展计划,他引导管理层逐渐向通用电气资本服务公司的要求靠拢,他还注意把整合中的薄弱环节如沟通联络和利益分配等考虑进去,他还就如何在通用电气资本服务公司取得成功向格尔科的管理高层提供建议。

到了20世纪80年代后期,人们普遍认为对格尔科的并购是一个成功的范例,但是,图尔作为“整合主管”的关键作用却仍鲜为人知。后来又有几次并购活动,由于没有整合主管的领导都不太成功。直到这时,人们才意识到图尔的重要作用。

举例来说:1991年,通用电气资本服务公司的零售信用卡业务部门收购英国零售商丁伯顿集团的信用卡业务部门,但并没有为整合指派专门的主管。两年过去了,整合的效果差强人意,公司只得重新进行一次整合,这回他们指派了一个专职的整合主管,形势才得以改善。

到1994年,公司已经认识到“整合主管”的重要作用。问题是什么样的人才能担当这一职责?他该如何开展工作?

偶然角色变成战略环节。目前主要有两种人经常被通用电气资本服务公司选来担任整合主管的职位,他们分别是“高潜力型”人员和“经验型”人员。“高潜力型”的人业务能力很强,很可能会成为将来的企业领导,但现在经验不一定很多。这种人经常被用于那些规模较小、结构清晰、比较明确直接的并购活动。“经验型”的人管理能力强,且对通用电气资本服务公司了解较深,因此碰到复杂的或涉及多项业务的并购时,就需要他们出马。

在所有情况下,最高效的整合主管通常都曾参加过并购谈判中的尽职调查工作,然后成为被并购业务的领导层成员,直接向其业务领导汇报工作。对整合主管的选择既要基于工作能力,又要考虑个性特质。根据过去几年的情况看,成功的整合主管的背景非常多样化,他们来自人事、审计、财务、技术、营销或法律部门,有的还需要懂外语。他们都有很强的人际交往能力,对文化差异有敏锐的认识。他们都具备使各方团结协作的能力,对通用电气资本服务公司的运作方式有深入的了解,而且都能胜任整合主管职责范围内的各项工作。

由于这一工作涉及责任之广,人们很自然地会认为,整合主管应对被收购公司的绩效全权负责。但是,通用电气资本服务公司的经验表明,这样一来就减轻了业务领导和管理层其他人员的责任。事实上,整合主管无权支配关键的公司资源。通用电气资本服务公司绝大多数的整合主管不用对盈亏情况负责,他们的职责是制订、推行严密的整合计划,并确保计划中的每一个关键目标如期实现。在实现关键目标的过程中,整合主管所起的是顾问作用。他的职责是在通用电气资本服务公司和新公司之间建构起联结的纽带,通过这条纽带,信息和资源可以自由流通,而经过一段时间后,这一纽带便可以自行作用了。

在欧洲的一次收购活动可充分说明整合主管是如何建立联结纽带的。收购结束后,业务领导要求整合主管立即向新公司介绍通用电气资本服务公司的诚信政策。在通用电气服务资本服务公司,诚信原则不仅仅体现在标准的公司政策宣言中,同时,它也是非常具体的要求,目的是保证每个员工都明白什么是开展业务的正当行为,什么又是不正当的。

鉴于诚信政策的重要性,业务领导希望能立即重印这份材料,以便在几十个全体员工必须出席的会议上分发给大家。但是,整合主管采取了另外一种方法。他询问新公司的几名高级主管,他们的属下会如何看待通用电气资本服务公司的政策。答复出人意料:“如果我们把这个分发下去,就好像在告诉我们的人,在通用电气资本服务公司收购我们之前,我们毫无诚信可言!”

为避免出现这种反应,整合主管马上指派一组管理人员和员工去研究一种更积极的传达诚信政策的方式。小组决定,应该由新公司自己的管理者而不是通用电气资本服务公司的人在一系列全体大会上介绍这一政策。他们的开场白是这样的:“与通用电气资本服务公司合并的一大好处是,通用电气资本服务公司把我们一向遵循的诚信原则以文字的形式明确下来,而我们以前没想到要这样做。以下就是这一政策的内容……”

这似乎是一个小问题,但是许多小问题累加起来,却足以摧毁公司间的联结纽带。整合主管的任务是不断增强这一纽带。

经验三:合同签订后应该尽快、最好能在几天之内就整合工作中的管理结构、重要职位、责任关系、人员解聘、结构调整及其他关系到公司发展的问题进行决策,并立即公布和推行。持续几个月的缓慢变革、人心动荡以及焦虑都会削弱公司的实力,并购带来的优势也会很快被销蚀掉。

并购合同签订的那一刻,紧张状态便在新老板和新员工之间展开了,一边是并购方管理人员,他们认为通过引入新资本、新技术、新资源、新动力或者新观念,自己能够把被并购公司经营得更好,而且由于并购代价不菲,他们的工作日程上总是有“节支”这一项。

被并购公司的员工从高级管理人员到运货工在公司被并购后认为,并购方通常会让自己的人做主管、改变政策和程序、进行组织重组和合并,并往往会接管自己的公司。所以,他们登上新公司这一舞台时,内心都十分焦虑不安、惶惑甚至愤怒。这些新老板是什么样的人?他们的意图是什么?他们的话值得信任吗?我们还能在这里干下去吗?职位是否和从前一样?我们的老板为什么要把公司卖掉?是我们工作不努力还是他们出卖了我们?

总之,完成并购交易的并购方经理洋洋自得,他们摩拳擦掌,准备迎接颇具刺激性的挑战,要把公司经营得更好。要实现公司正常运转并不断进步,靠的是全体员工,而员工们此时满脑子想的都是能否保住职位,自己的新身份又是什么。完成交易一方的得意没有他们的份,他们只想知道能否保住饭碗。

如果不能了解这种形势,就会削弱整合进程并使它误入歧途。一方面,如果不能消除员工的焦虑感,生产率水平、客户服务和创新都会一落千丈,因为员工们都在忧虑切身的事情,而不去关注公司的利益。另一方面,如果并购方很快进行结构调整,但行事风格不够周到细致的话,那么他们在接手之初就有失去员工信任和尊重的危险。这两种陷阱都要避开,要尽快进行结构调整,同时所采取的方式又不能伤害任何人的尊严。如果不能解决这一难题,整合就难以实现。

最关切的问题:我有工作吗?大多数并购活动都会涉及重组问题,目的是提高被并购公司的效率,或是为了确保其组织结构与并购公司协调一致。不过,即使有一些变革势在必行,迅速开展重组也并非易事。一般来说,如果早早解雇员工的话,就等于发出自己是“铁腕”人物的信号,所以他们会尽量推迟这一时间。或者新老板担心公众舆论和由此可能对公司形象产生的影响,所以他们也不急于解雇工人,以为等到收购新闻冷却后,他们就可以进行裁员,而不会激起任何波澜了。有些情况下,新的老板担心他们对被并购公司及其员工不够了解,仓促之间可能会犯错误,所以他们也想过一段时间,对员工们有所认识并对公司有更深入的了解后再采取行动。

许多年来,通用电气资本服务公司始终面临着双重挑战:一是确定被并购企业的最佳重组时机,二是何时引入新领导班子。有时候,并购结束后,重组行动会延迟几个月。1991年收购欧洲一家金融公司一年后,通用电气资本服务公司的管理者开始意识到,延迟重组是一个错误。当初收购这家公司时,形势就十分明朗:该公司需要重组。十二级的庞大管理层,等于每两个员工就有一个管理者,形成一种高支出、束手束脚的机制,极大地制约了公司创新与变革的能力。尽管解除层层的管理人员和节约开支的需要是显而易见的,通用电气资本服务公司还是保留了所有的管理人员,使原有的机制保持完整。这样做是基于一系列看似很有道理的原因:担心削弱士气、不清楚哪些经理应该离职,另外感觉这或许是通用电气资本服务公司无法充分理解的一种欧洲企业文化。

一年过去了,成本居高不下,效益仍然很低。最后,通用电气资本服务公司的业务领导介入了,进行了彻底的整合。员工的反应令人惊奇:大多数职员非但不觉得难以接受,反而困惑的是为什么通用电气资本服务公司现在才采取行动。他们从一开始就看到降低成本的必要性,这一年中一直在期盼着宣布这方面的计划。

就整合的进程,通用电气资本服务公司在世界各地进行并购的十位首席执行官都表达了同样的想法:任何并购行为都会有一定程度的变革,包括组织结构、企业理念、系统或战略方面的变革,如果变革是在所难免的,那么就面对它,不要任焦虑与观望耗费了精力、转移了注意力。

以尊重他人的态度进行重组。重组的方式是成功整合的重要保障。

首先,并购公司对当前的运作情况和远景规划应该开诚布公。哪怕是坏消息,被并购公司的员工还是喜欢你讲实话。这包括在某些领域要有勇气说“我们不了解”,或者在某些问题上“我们还没有决定”。还包括职工有权了解以下信息:什么时候以及通过何种程序能够达成一个决策意见。实话实说的态度还包括坦承面临的压力和其他的复杂情绪。一位被收购公司的首席执行官犀利地指出:“绝不要对被收购公司的职员说‘一切如常’,因为一切已不可能跟从前一样。不要在你们明显是接管了企业的情况下还对他们说这是‘强强联手’。在他们感觉惶惑、仍在为过去难过的时候,不要对他们说有‘有美好的未来’。”

其次,要以尊重、体贴和支持的态度对待那些会受到负面影响的员工,这一点十分重要。不仅因为这是正确的行事方式,同时它还是一种有力的表现方式,能够让留任的员工了解他们为之效力的是什么样的公司,帮助他们建立对公司的信心。

不过,促进公司发展的最有力的方式,是使被收购公司的员工把精力集中到发展新公司的业务上来。如何把焦点转移到对未来的关注上,并使员工为之奋斗,是通用电气资本服务公司的最后一个经验。

经验四:成功的整合不仅把各个公司的技术性部分整合在一起,而且还使不同的企业文化融为一体。达到这一目标的最好方法就是让所有员工迅速合作,共同解决业务问题,取得前所未有的成就。

公司间的整合与父母安排的婚姻非常相似:“父母”进行协商,签订合同,然后他们就期待“新婚夫妇”能和谐相处。不过,婚姻往往比公司间的整合更容易成功,因为婚姻只涉及两个人,而且这两个人往往有共同的文化背景和价值观念。而在公司并购中,则有许多人需要学会如何共处。收购方和被收购方的价值观和思维模式几乎没有相同的,如果双方是在不同的国家,这种差别就更加明显。

因此,并购整合的一个关键问题是,如何让几十、几百甚至几千名员工迅速地在一起和谐有序地工作。该如何让这些来自不同文化背景的人共同创建一个新公司,并使之成长和发展呢?

通用电气资本服务公司根据自己的经验总结了四个步骤,通过这些步骤,公司领导可消除并购整合过程中会碰到的文化障碍。如果忽视这些微妙的问题和软环境建设,往往会破坏整合进程,使“硬件”工作如财务会计工作的协调等变得毫无人情味,缺乏沟通和理解,最终常常会导致失败。

开会,致意,交流,规划

一旦并购交易完成,被并购公司的所有权正式发生转移,通用电气资本服务公司的新业务领导就会在整合主管的配合与帮助下,立刻召开一系列政策导向与规划会议,并购双方的管理人员都要参加这些会议。召开这些会议是目的是制订一份100天并购整合计划。同时,通过这些会议,通用电气资本服务公司致意欢迎新公司的管理层,让他们在这些场合获得与新同事交流沟通的机会。另外,他们也可以借此机会交流有关公司最新发展的信息,了解各方面的反应。

作为会议交流的一个部分,被并购方的管理者将应邀谈谈他们公司的组织、产品、人员和规划情况,最重要的是谈谈他们公司的优势。然后,再交流一下哪些是可以改进的、哪些是有潜在发展前景的,以及哪些地方是可以与通用电气资本服务公司形成协同增效的。

在这些交流之后,通用电气资本服务公司业务领导、整合主管以及其他管理者将谈谈成为通用电气资本服务公司的一部分使新公司面临什么样的新职责、新挑战和回报,以及价值观念上的变化。他们将介绍通用电气资本服务公司的工作标准,组织相关的讨论。这些标准涉及季度工作回顾、风险政策以及质量和诚信要求等,共有25项政策及实践,这些都将被纳入被并购公司的日常工作中去。

根据通用电气资本服务公司所制定的标准以及被并购公司管理团队所提出的改进意见,整合工作小组开始草拟100天并购整合计划。顾名思义,100天日程表规定的是,在整合最初的100天中,公司要完成哪些工作以使自己纳入通用电气资本服务公司的体系。此项规划告诉员工,公司的哪些职能需要整合,需要采取哪些步骤来调整财务和工作程序以服从新的规章制度,如何与客户联系以及奖惩制度上的变化等等。100天时间表造成了一种挑战、一种紧迫感和兴奋感,使人们能带着热情和充沛的精力投入到整合工作中。同时,它也会迫使管理队伍抛弃恩怨和个人间的争斗,立即行动,避免工作的停滞。

沟通,沟通,再沟通

在并购交易的尽职调查阶段和协商阶段就制订一份联络沟通计划,以便在成交之后马上就让员工和其他相关各方了解情况。但联络沟通的工作并没有就此结束,情况通报只是第一步,沟通工作必须给并购双方一个发言的机会,力图通过对话和互动消除双方文化间的差异。

联络沟通工作有四大要素:沟通对象、时间、方式和信息。

举例来说,通用电气资本服务公司的私人信用卡业务部门收购了一家公司,这里要做沟通工作的对象就有以下这些:并购双方的高级经理、整合主管及其工作班子、并购双方的员工、客户、供应商、媒体以及公司所在的社区等。沟通的适当时间也因对象的不同而异:对有的对象来说成交之前也许较合适,有的则适合在交易完成之后立刻进行,有的则最好再等两个月。同样,沟通方式也应根据对象而有所变化,不妨采用新闻简讯、备忘录、录像、小组会议、大型会议或管理人员亲自访问等方式。

沟通工作的核心是传播通用电气资本服务公司的企业文化,这一企业文化观念认为,沟通与参与是极为重要的,它们关乎事业的成败。通用电气资本服务公司从不向它的员工隐瞒消息,力图创造一个相互信任的关系,员工之间可以打破任何界限进行公开对话。因此,公司的管理人员应该做出表率,甚至应该走在专门负责沟通工作的人员之前,主动与员工、同僚、客户以及其他人进行交流。另外,把100天计划公诸于众也很重要,这可以使每个人了解整合工作的轮廓,对工作的开展非常有利。

以上情况的假设条件是:人们对正在发生的事了解得越多,就越能够接受变革和克服相互之间在文化和历史上的分歧。不过,根据通用电气资本服务公司的经验,即便贯彻这样大规模的沟通措施,并辅以全面的整合计划,根深蒂固的文化差异仍是不易消除的。要解决这个问题,还必须运用一种更直接的处理文化差异的办法。

直接应对文化问题。几年前,通用电气资本服务公司开始越来越多地在美国境外进行并购活动,一些从未出现过的文化问题开始阻滞快速、高效的整合进程。这些问题源于公司文化间的差异,且由于民族文化间的差异而被放大与复杂化了。例如,在某些公司中,对于上司的敬畏使得管理者不会质疑通用电气资本服务公司如何发展新业务,也就无从帮助通用电气资本服务公司拓展思路。而在一些等级森严的社会里,对于权威的敬畏更加明显。在另外一些场合,似乎十分明确的指令,却由于语言障碍或领会错误而被误解。更有甚者,被并购公司的领导对放权后的自主局面居然无所适从。

为解决这些问题,在一家咨询公司协助下,通用电气资本服务公司进行了系统的跨文化分析,最后组织了为期三天的“文化沟通”会议,与会者是通用电气资本服务公司与新购公司的管理团队。目前,这一方式被应用到通用电气资本服务公司绝大多数的并购活动中,如果合作方具有强烈的异域特点,这种沟通模式更是不可或缺。

这一模式是这样运作的:由电脑对焦点小组的调研结果以及和客户与员工的访谈记录进行分析,以散点图的形式从四个维度对被并购公司的文化进行描述,这四个维度是成本、技术、品牌和客户。另外,还会对员工与客户对公司的看法进行对比分析。同样,对通用电气资本服务公司的业务部门也会做类似的调查。

一旦得出统计结果,通用电气资本服务公司与被并购公司的管理者就可以举行为期三天的“文化沟通”会议了。通过对比两家公司的数据资料,它们之间的异同就凸显出来了。在主持人的协调下,与会者认真研究资料,讨论他们对结论的认识。他们还会谈论各自公司的历史、传奇和创业英雄们,由此讨论的话题集中到文化的异同以及它们对业务开展方式的影响上。例如,如何打入市场,成本问题的重要性如何或对于权威的观念会存在何种差异。

到会议的第三天,与会者把注意力从过去转向未来。根据前100天公司运作的情况,他们要回答两个问题:公司应往何处发展?他们想为公司创造什么样的未来?

经过这番讨论,被并购公司的新业务计划纲要出炉了,这一纲要是基于原始合同中的某些目标制定的,再融入了新管理队伍的集体梦想与抱负,内容更加丰富了。最初的100天过后,在接下来的半年甚至更长的时间里深入进行整合并发展公司业务的舞台已搭建完毕,其基础便是双方对文化差异有了共识,并制订了消除隔阂的具体计划。

推广整合进程。与被并购公司的管理团队建立起文化沟通的桥梁对于整合工作至关重要,接下来的工作便是可调动起更多职工的更全面的业务发展计划。而绝大多数情况下,成百甚至上千的人也应该是整合进程的一部分。那么,文化沟通活动怎么样才能扩展到更广大的人群中去呢?

文化沟通的结果可以通过小组会议、录像及其他渠道广泛传播并加以讨论。这使得更广大的员工能够与管理人员一样接触到有关文化差异的资料,有了同样的机会来消化这种差异,并思考它对于整合进程的作用。不过,进一步推广文化融合的更为有力的方式是开展业务活动。那些需要通用电气资本服务公司和被收购公司员工共同参与、要求迅速见到成效的短期项目,总是有助于消弭文化之间的差异。换言之,如果双方人员能尽快有机会共同解决重大业务问题,整合进程就会加快。

例如:1995年当通用电气资本服务公司的全球消费信贷公司(GCF)收购一家日本的金融服务公司Minebea财务公司时,公司业务领导指派几个GCF和Minebea联合小组在头100天内完成关键的业务指标。一个小组通过让供应商控制库存成功地降低了成本,另外一个小组安排坏账转销,还有一个小组把对客户电话做出反应的时间从3分钟缩短到10秒钟。与这些成果同样重要的是GCF和Minebea的员工从协作中所学到的东西。立竿见影的合作使大家立刻感觉到整合的优势所在——联起手来可以取得更大的成就。

通用电气资本服务公司也尝试了其他方法,来帮助个人处理文化差异。例如,被任命为印度某公司一个重要部门的主管的美国人会接受外部咨询顾问的私人指导,这位顾问通晓两国文化之间的差异,他可以帮助这个即将远赴他乡的美国人提前了解微妙却又关系重大的文化差异,例如指示要具体,不能笼统,两国之间对于阶级与性别的看法不同,批评的习惯与接受心理也不同,员工表现出的主动性程度也不尽相同等。

最后,为了把通用电气资本服务公司的文化介绍给新近收购的海外公司的高潜力型主管,公司开设了一个“资本大学”的项目。入选的中层管理人员将在位于美国的通用电气资本服务公司业务部门或总部供职半年到一年。这些经理及其家人不仅可了解通用电气资本服务公司的情况,同时也可了解它根植于其中的文化。另外,他们还就跨国文化差异接受了咨询顾问的私人指导。

近十年来,通用电气资本服务公司的领导人一直在思考如何使并购整合成为企业发展的核心能力,并投入了数百人开展这方面的工作。1989年以来,规划班子已经制定出了完整的收购流程,并列出了整合的关键步骤。在1992年,通用电气资本服务公司采用了所谓“变革加速”法来确定最佳整合实践,并开发出一套整合的工作模式。从1995年至今,通用电气资本服务公司组织定期的研讨会,以完善正在进行的整合工作。在这些会议上,大家在一起分享经验,交流最新情况。

如今,这些积累起来的经验可以通过通用电气资本服务公司的内部计算机网络供所有的管理人员分享。网上还可以看到联络沟通计划、100天工作规划、职能部门整合检查表、讨论会议事日程和信息咨询内容等。公司人事部门有专人负责更新和帮助大家得到这些信息。

并购后的整合工作对通用电气资本服务公司来说始终是一个挑战。每一次并购中碰到的问题都是前所未有的,每次都需要运用独特的战略,每次并购所涉及的公司也都具有其独特的特征与文化。从过去的经验中不论产生多少模式和认识,下一次碰到的问题都会是全新的,处理这些问题既要有科学的方法,也要有艺术的创造性。因此,任何想要从通用电气资本服务公司的经验中获益的公司,都要记住通用电气资本服务公司企业文化中的这一条:

没有最好,只有更好。

从过去的经验中获取新知,通用电气资本服务公司在并购方面已经比过去任何时候都做得更好,但将来还会更上一层楼。

多年来,通用电气资本服务公司的并购整合流程经过无数次的讨论、辩论、检验、修订、不断完善,如今已臻于成熟,可以规范成文,GE称之为“探路者模式”。

这一模式把并购整合流程划分成四个行动阶段,始于并购完成前(即达成并购协议前)的准备工作,到完成吸收为止。每一个行动阶段都有两到三个子步骤,例如收购前的尽职调查及基础建设阶段的战略制定等。最后,每一个行动阶段都包含一些最佳实践,为了促成整个进程,管理者们可采用的一些具体、实用的措施。

这一模式系统的外观透露出这样一条信息:

并购后的整合工作既是一门科学,又是一门艺术。

“探路者模式”虽然提供了一套可资借鉴的具体行动程序,但每个并购整合过程都有其崭新或独特的方面。最后要说的是,在任何重大的公司并购转行过程中,管理者们都必须随机应变。