生产运作战略

知识目标

1.了解企业战略、业务战略、运作战略及其他职能战略的含义及相互关系。

2.领会业务战略、生产运作战略及其他职能战略之间的内在联系。

3.领会生产运作使命、独特竞争力、运作目标和策略等生产运作要素之间的内在联系。

4.领会独特竞争力的含义、竞争要素之间的内在联系、如何选择重点竞争要素以及订单资格要素和订单赢得要素之间的内在联系。

5.领会不同生产运作类型的特点、生产运作组织的基本方式及其优缺点。

技能目标

1.运用生产运作战略及竞争力的相关知识进行案例分析。

2.运用运作战略、独特竞争力等相关知识为某一类型企业选择合适的生产运作战略。

3.运用生产运作管理的相关知识分析某一企业生产运作组织管理的合理性。

先导案例

科斯科公司利用运作产生利润

你是否在寻找从西瓜到幼儿和声钢琴一类的便宜货？一家能满足这类需要的公司就是科斯科价格俱乐部，一个拥有347个商店，年收入为310亿美元且利润为5.42亿美元的批发俱乐部。与其最接近的一个竞争对手是沃尔玛的山姆会员店，其200多个商店产生的年收入比科斯科公司少了10亿美元。个人或企业顾客每年向科斯科公司支付45～100美元的会员费，可享受成批购买印花商品及其他大幅打折商品的特殊待遇。

是什么使得科斯科公司如此成功？通过制定支持其零售观念的顾客驱动的运作战略，科斯科价格俱乐部将顾客的需求与公司的运作联系起来。科斯科公司的竞争优先级是低成本运作、质量及柔性。参观一下科斯科价格俱乐部的一个商店，就可以证明这些竞争优先级是正确的。

1.低成本运作

顾客因低价而来到科斯科价格俱乐部，由于对流程的设计是为了高效率，所以价格有可能很低。商店实际上就是一个仓库，在这里产品堆在有小标签的托盘上。新产品可以快速地替代老产品。此外，由于大批量采购，科斯科价格俱乐部的管理人员在与供应商进行价格谈判时十分强硬。要求供应商改变工厂的运行，专门生产每件包装更大、更便宜的产品。虽然科斯科价格俱乐部的边际利润很低，但年利润却很高，这是由于总量很大的缘故。

2.质量

顾客并不指望高水平的顾客服务，但是却期待着高价值。除了低价之外，科斯科价格俱乐部承诺在任何时候都可以退换任何商品，以此作为所销售物品的后盾。顾客信任科斯科，会员资格的延续达到了86%——这在该行业中是最高的。为了支持对高价值的需求，运作部门必须保证产品在放进商店时是高质量且未被损坏的。

3.柔性

当沃尔玛的超市中拥有12.5万种商品时，而科斯科价格俱乐部运营的一个关键方面却是在一家常规的商店中只持有4 000种精心挑选的品种。但是，由于品种的频繁变换，给再次到来的顾客带来了一种“令人惊喜”的购物体验。为了适应动态的商店布局，流程必须具有柔性。另外，由于产品在不断变化，还必须对供应链进行仔细的管理。

一个组织的战略对该组织具有深远的影响，战略对该组织的竞争力影响极大。实现并保持组织的竞争力是最高管理层的职责，而这在一定程度上是通过最高管理层所采取的经营战略来实现的。经营战略赋予了公司未来的方向和愿景，并引导着其长、短期的决策。