从历史上看，管理与人类社会几乎同时产生。自从有了人类社会，人们的社会生活就离不开管理，所以管理的实践早就出现了，而在有了人们的实践之后，才有了人们对这些实践活动，包括政治的、军事的、经济的、文化的或宗教的活动的研究和探索。经过长期的积累和总结，对管理实践有了初步的认识和见解，从而开始形成管理思想。随着社会的发展、科学技术的进步，人们又对管理思想加以进一步的总结，提出管理中带有规律性的东西，并将其作为一种假设，结合科学技术的发展，在管理实践中进行验证，继而对验证结果加以分析研究，从中提炼出了属于管理活动普遍原理的东西。对这些原理的抽象综合，就形成了管理的基本理论。这些理论又被人们运用到管理实践中，指导管理活动的进行，同时又进一步对这些理论进行实践验证，这就是管理学的整个形成过程，也就是从实践到思想再到理论，然后又将理论应用于实践。因此，将管理学的形成过程同人类社会发展的不同阶段加以比较和归纳，就可以比较全面地表示出管理学的形成过程。
一、西方管理理论的发展过程
(一)早期管理活动或实践阶段
这是指从人类社会产生，人们结成了一定的社会关系，有了集体劳动的分工、协作开始，到18世纪这一历史阶段。这一阶段人类仅仅为了谋求生存而进行各种活动，自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的。但是从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识，提出某些见解。仅有的管理知识是代代相传或从实践经验得来的，人们凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。
(二)管理思想的萌芽阶段
这是指从18世纪到19世纪末这一历史阶段。工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及。这一时期人们逐渐地观察各种管理的实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识。在军事、经济、政治、行政等某些领域或某些环节，提出了某些见解。但这一切都停留在一个较低水平上，还没有进一步系统地、全面地加以研究，因而人们对它的认识和见解仅仅散见于一些历史学、哲学、社会学、经济学、军事学等著作之中，只是一些对管理的零碎的研究。这就说明，19世纪以前还没有形成一个比较完整的管理理论体系。这个时期的代表人物有亚当·斯密(Adam Smith 1723—1790)、大卫·李嘉图(1772—1823)等。
(三)管理理论形成阶段
这是指从19世纪末20世纪初开始直到现在这一历史阶段。这一时期随着生产力的高度发展和科学技术的飞速进步，经过管理学者们的不断研究、观察和实践，使人们对管理的科学认识不断丰富和具体，从而对其进行概括和抽象，这才逐渐地形成管理理论，管理作为一门科学才真正蓬勃地兴起。这一时期又分为三个阶段:古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代，行为科学学派出现前)、现代管理理论阶段(20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段)和当代管理理论阶段(20世纪80年代至今)。
管理活动是一种历史范畴，是与一定历史条件下人类的生产实践相联系的。因此，管理思想与理论的形成和发展与时代特征密切相关。根据信息的流动方式、人和物的流动方式、生产方式和国际政治经济关系，表2-1列出了每个时代的特征、主要管理理论及其代表人物和著作。
表2-1 管理思想与理论的演化与时代背景
二、西方早期管理活动
管理的活动或实践自古以来就存在，它是随着人类的集体协作、共同劳动而产生的。人类进行有效的管理实践，大约已超过六千年的历史，西方早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于希腊、罗马、埃及、巴比伦等文明古国的史籍和许多宗教文献之中。
公元6世纪到18世纪，欧洲处于奴隶社会末期至资本主义萌芽时期，其社会生产力、商品生产有一定的发展，并产生了所谓的“重商主义”。这一时期，主要出现两种类型的社会经济活动的组织形式:一种是商业行会和手工业行会；一种是厂商组织贸易的发展需要管理贸易的机构。于是在11世纪初产生了商业行会。这些商人的组织设在不受封建庄园约束的城镇，特别设置在欧洲的海港和贸易路线的沿途各地。当然，这些人一般来自封建庄园，包括已获得自由的农奴。城镇也保护自己摆脱封建庄园而得到的自由，成为自我管理的共同体。商人在城镇的聚集，很快引起工匠的聚集。因为庄园的人定期到城镇进行贸易，所以工匠发现在那里容易销售产品。同时也感到有相互团结的需要，于是第二种行会形式——手工业行会在12世纪初在西欧的城镇出现了。每个手工业行会都获得许可证，被授予在特定地区垄断生产某种产品或提供服务的权利。厂商组织可以算作是最早的“前店后厂”。为了筹措资金，有两种主要的形式:合伙和联合经营。二者都是未来公司的前身。
在中世纪，管理实践和管理思想都有很大发展。15世纪，世界上最大的几家工厂之一——威尼斯兵工厂，早在当时就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而市议会通过一个委员会来干预工厂的计划、采购、财务事宜。这又是一个管理实践的出色范例，也体现了现代管理思想的雏形。
意大利佛罗伦萨的尼古拉·马基雅维利于16世纪所著的 《王子》一书中，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了四条原则:第一:群众认可，权威来自群众；第二:内聚力，组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威必须在组织当中行使；第三:领导能力，当权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力；第四:求生存的意志，就是要“居安思危”。
三、西方早期管理思想的萌芽
中世纪后期，18世纪到19世纪中期，欧洲逐渐成为世界的中心。这一时期可以说是欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历大变动、大改革的时期:几次大规模的资产阶级革命、城市(主要是商业城市)的发展、资本主义生产方式从封建制度中脱胎而出，这期间占主导地位的家庭手工业制逐步被工厂制所代替。始于英国的工业革命，其结果是机器动力代替部分人力的普遍出现，对社会经济的发展产生了重要影响。随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出，也有很多的实践。许多理论家，特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。很多实践者(主要是厂长、经理)则着重总结自己的经验，共同探讨有关管理问题。这些著作和总结，为即将出现的管理运动打下了基础，是研究管理思想发展的重要参考文献。概括起来，其重要意义有三点:促使人们认识和意识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展；预见到管理学的地位将不断提高；区分了管理的职能与企业(厂商)的职能。
这一时期的著作，大体上有两类:一类偏重于理论的研究，即研究管理职能、原则；另一类则偏重于管理技术、方法的研究。
(一)有关管理职能、原则方面的研究
这种学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有:亚当·斯密及其 《国富论》、塞缪尔·纽曼及其 《政治经济学原理》、约翰·斯图亚特·穆勒及其 《政治经济学原理》、艾尔弗雷德·马歇尔及其 《工业经济学原理》。从管理学的观点看，这些经济学家的论述还比较零碎，就事论事，缺乏系统化、理论化和概括化。大体上说来，所涉及的管理问题主要有四个方面:第一，关于工商关系。第二，关于分工的意义及其必然性。劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工。第三，关于劳动效率与工资的关系。所谓“劳动效率递减等级论”。第四，关于管理的职能。
1.亚当·斯密
英国经济学家亚当·斯密是最早对经济管理思想进行系统论述的学者。他在1776年(当时正值英国的工场手工业开始向机器工业过渡时期)出版了 《国民财富的性质和原因研究》一书，系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。
斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素:一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例。他同时还提出，劳动创造的价值是工资和利润的源泉，并经过分析得出了工资越低，利润就越高；工资越高，利润就会降低的结论。这就揭示出了资本主义经营管理的本质。
斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。他对比了一些工艺和一些手工制造业实行分工前后的变化，对比了易于分工的制造业和当时不易分工的农业的情况，说明分工可以提高劳动生产率。他认为，分工的益处主要有以下几点:
(1)劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。
(2)劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。
(3)劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。
他的上述分析和主张，不仅符合当时生产发展的需要，而且也成了以后企业管理理论中的一条重要原理。
斯密在研究经济现象时，提出了另一个重要的论点:人作为经济活动的主体，呈现出两个特征:一是自利；二是理性。经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。他认为，人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。但是，每个人的利益又为其他人的利益所限制。这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此，就产生了相互的共同利益，进而产生和发展了社会利益。社会利益正是以个人利益为基础的。斯密曾经这样来描述人们之间的相互关系:“人类几乎随时随地都需要同胞的协助，但只想依赖他人的恩惠，那是肯定不行的”，“他如果能够刺激他们的利己心，使他们有利于他，并告诉他们，为他做事，对他们自己也有利，他要达到目的就容易多了。”这种认为人都要追求自己的经济利益的“经济人”观点，正是以“看不见的手”为标志的资本主义生产关系的反映。
2.罗伯特·欧文
英国的空想社会主义代表人物之一罗伯特·欧文，他为实践自己的政治主张而进行的“纽兰纳克”及“新协和村”的试验虽然未获成功，但他的实践与思想却对管理学的形成作出了贡献。例如，就人和机器而言，他认为:“至少要像对待无生命的机器那样重视对于有生命的人的福利。”他首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的观点对管理理论的产生和发展，都有积极的影响。另外，他还注重对工人的行为教育，被后人誉为现代人事管理之父、人本管理的先驱。
(二)有关管理技术和方法方面的研究
1.卡尔·冯·克劳斯威茨
普鲁士军事理论家卡尔·冯·克劳斯威茨认为:“企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式”，因此，他关于军队管理的概念也适用于任何大型组织的管理，其主要观点如下:
(1)管理大型组织的必要条件是精心地计划工作，规定组织的目标。
(2)管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划。
(3)决策要以科学而不是预感为根据，管理要以分析而不是直觉为根据。
2.查尔斯·巴贝奇
英国数学家查尔斯·巴贝奇在亚当·斯密劳动分工理论的基础上，又进一步对专业化问题进行了深入研究。1832年，他在 《论机器和制造业的经济》一书中，概述了他的思想。该书对专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题都作了充分的论述，并且强调要注重人的作用，分析颜色对效率的影响，应鼓励工人提出合理化建议等。
巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。巴贝奇对制针(普通直针)业作了典型调查。把制针业的生产过程划分为七个基本操作工序，并按工序的复杂程度和劳动强度雇用不同的工人，支付不同的工资。如果不实行分工，整个制造过程由一个人完成，那就要求每个工人都有全面的技艺，都能完成制造过程中技巧性强的工序，同时又有足够的体力来完成繁重的操作。工厂主必须按照全部工序中技术要求最高、体力要求最强的标准来支付工资。由此，巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技术水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
在斯密和巴贝奇之后，在生产过程中进行劳动分工的作法有了迅速的发展。到了20世纪，大量流水生产线的形成，使劳动分工的主张得到了充分体现。
巴贝奇虽然是一位数学家，却没有忽视人的作用。他认为工人同工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡所谓利润分配制度，即工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成:①按照工作性质所确定的固定工资；②按照生产效率及所作贡献分得的利润；③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇作出的重要贡献。
另外，他发现了计算机的基本原理，发明了手摇台式计算机，解决了繁重的计算工作，因此，有人称巴贝奇是“计算机之父”。
3.詹姆斯·瓦特
工业革命后的管理实践始于苏霍制造厂。人们都知道詹姆斯·瓦特改良了蒸汽机，使蒸汽机成为生产动力，从而促进了18世纪下半叶的工业革命，然而，很少有人知道他在管理上的成就。1800年，英国博尔顿—瓦特联合公司所属的苏霍制造厂，是最早运用科学管理于制造业的工厂之一。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化；实行比较切合实际的工资支付办法；有较完善的记录和成本核算制度。当代出现的许多管理问题，他们都曾遇到过，并努力加以解决。不过，那时的管理还没有被系统化为一门科学。
以上所介绍的这些主要的、有代表性的管理实践和管理理论，都是作为某个人或某个集团对某一活动单一的管理实践和管理思想的体现，还没有形成一个完整的系统。管理理论的基本形成是在近代的科学管理理论、管理过程与管理组织理论的研究中开始的。
四、管理理论的产生与形成
19世纪末才出现科学管理的开端，第一次使用了“科学管理”这一术语。随着企业的规模和数量不断增长，管理人员遇到了以前所没有遇到过的多种问题。人们考虑问题的重点已经转移到厂商内部的各种问题中，如加工过程、设备排列、场地布置、生产技术、刺激制度以及其他问题。管理已逐步转向注意“物”的管理。人们聚集在大集体中，这又突出了组织与效率的问题。对这些问题的关心表现在管理文献中。由于认识到需要通过社会、出版物和会议来交流观点，所以也开始了管理思想的传播和交流。管理作为一种独立实体的“能量”一直在积聚，这一时期对管理的认识具体表现在承认管理是第一流大学里可开设的一门课程。
在短短几年内，人们对管理的认识已经有了变化，把它看成是对人类经济活动有影响的一门完整知识。管理人员成为受尊敬的人。管理原理这一主题已经从工业界扩散到大学的课堂。管理终于成为一个独立的研究领域。
(一)美国的管理运动
管理运动(其主要组成部分就是科学管理)也是一种历史现象，是一个过程，时间从19世纪末至20世纪30年代，有四五十年的时间。管理运动是人们对管理重要性的认识，以及由此而产生的对经济发展的重大影响的过程。它为提高生产率提供了一种思路和解决问题的框架。
这一运动是19世纪中后期至20世纪中期的主流。但是，工业革命发生在欧洲，一百年以后的管理运动却出现在美国，这是有其历史必然性的。
工业革命以后，社会、政治、经济、技术所发生的变化和发展，以及组织规模的扩大和人们的价值观念、思想、意识、文化当中出现的新概念，使当时社会上产生了一个巨大的推动力，促使人们重视管理。
19世纪末，美国南北战争结束，废除黑奴制，开发西部，提供了大量劳动力和广阔的市场。1862年出现了一种新的筹资形式——有限责任联合股份公司。1890年封闭边境，国内人口趋于稳定，资本主义处于蓬勃发展时期。工业革命的种种结果由欧洲移民带到美洲大陆，使美国的商品经济、劳动分配、工厂制度得到了发展，从而使人们认识到需要有专业的管理人员和行政人员；“社会达尔文主义”信条则承认存在无情竞争的制度，结果是“适者生存”；工会运动的兴起，促使人们去研究新的管理课题——劳资关系；宗教改革，承认教徒可以拥有个人财产，鼓励个人从事工商活动；企业、公司产品的多样化和生产经营的分散化，小规模条件下独裁类型的管理，逐渐被专业类型的管理所代替；技术的进步则引起了管理思想与哲学的巨大变化——寻求借助技术之力增强人类活动力的适当方法，即管理。可是，当时的企业管理非常落后，工厂工作时间长、效率低、工资也低、工人缺乏训练、雇主不懂得如何刺激工人提高劳动生产率。总之，当时的经营管理仍是以传统的手工业方式为特点，使得美国经济的发展和企业中的劳动生产率远远落后于当时的科学技术成就和国内外经济条件所提供的可能性。
当时美国规模最大的公司是铁路公司。由于开发西部的客观需要，铁路发展非常迅速，但是由于缺乏管理，问题很多，事故不断，效率极低。
19世纪下半叶，《美国铁路杂志》的编辑亨利·普尔在分析了美国铁路系统从初创到成熟这一过程中，由于管理不善而造成许多事故的原因后，指出铁路必须进行有效管理。他提出，应该通过明确的组织机构系统来进行管理，即设置一套组织分工系统、汇报通信系统，并制定严格的规章制度，以便使管理者能及时了解铁路的运行情况，采取各种措施来避免事故发生。此外，他还提出在管理中要重视人的因素，要使组织协调，充满团结精神，要采取新的领导方式，以克服旧领导方式中墨守成规与单调刻板的毛病，等等。普尔作为一位先驱者，为后来的“科学管理”、“行为科学”、“系统管理”等管理理论的形成打下了一定的基础，对早期管理思想做出了很大贡献。
工业中存在的问题类似于铁路，企业和公司规模扩大以后，也带来一系列问题:效率、刺激、行政管理、教育等。美国机械工程师学会则为解决这些问题发挥了一定的积极作用，其会员亨利·唐纳1886年发表论文 《作为经济学家的工程师》，倡议发起运动把管理从工程学独立出来发展为一门学科。刚入会不久的年轻人泰罗听了唐纳的发言，随后就和他的同代人提出了一套实际做法、观点和思想方法。这些被后人称为“科学管理”。
但是，仅有少数有见识的工业家和工程师认识到科学管理的概念及其对经济发展的意义，还不足以成为一个管理运动，还必须通过一定的手段和方式向社会、向公众广泛宣传科学管理，这就是管理运动的“三次高潮”。
第一次高潮是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。当时东方铁路公司要提高客货运价，遭到货主和公众反对。马萨诸塞州州际商业委员会为此举行了一次听证会，公众方的律师布兰戴维斯邀请泰罗等11位工程师作证；只要采用科学管理的技术和方法，铁路公司不必提高票价，同样可以盈利。结果公众方胜诉，同时也将科学管理引入了社会。
第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。当时公司濒临倒闭，小斯隆就任总经理，对公司进行了大刀阔斧的改组——实行“集中政策控制下的分权制”，建立多个利润中心。公司很快恢复元气，他们依靠的不是技术，而是管理与组织，因而也认识到管理的范围不仅仅是生产管理，而是要比这大得多。
第三次高潮是1924—1932年梅奥在美国西屋电气公司霍桑工厂进行的试验，结论引起轰动——提出要注意人的因素，这可以看作是管理科学的里程碑之一，是一个重要的转折点。到20世纪30年代，资本主义世界爆发了大危机，管理运动受到了影响。但是前后四五十年的运动，改变了人们的观念，引起了人们思想上、观念上的转变，对经济的发展起了重要作用。管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础，它所提倡的并被普遍接受的观点“保存、调研、合作、渐进”已经在人们心中、在社会土壤中扎下了根。
(二)科学管理理论
1.泰罗的科学管理理论
弗雷德里克·温斯洛·泰罗，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂当机械工人，他在该厂一直工作到1897年。在此期间，由于工作努力，表现突出，先后很快被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。
1898—1901年，他又受雇于伯利恒钢铁公司，继续从事管理方面的研究，后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他用大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——科学管理，即通常所称的“泰罗制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。
泰罗的研究工作是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂生产的第一线系统地研究劳动组织与生产管理的问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们“故意偷懒”的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔钢铁厂的试验是工时研究的开端。
1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的搬运生铁块试验和铁锹试验。
搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高了3倍。
铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大的问题；其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时，他还研究了各种原料装锹的最好方法。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400~600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。泰罗在米德瓦尔钢铁厂开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削切成屑，总共耗费约15万美元。试验结果是，发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。
综上所述，这些试验集中于动作、工时的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
泰罗一生致力于科学管理，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起种种社会舆论。于是，美国国会于1912年举行对“泰罗制”和其他“工场管理制”的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。
科学管理理论的主要内容概括为以下八个方面:
(1)科学管理的中心问题是提高效率。
泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。
(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。
所谓第一流的工人，泰罗认为:“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是:使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。
(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。
泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，以及机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫作管理当局的首要职责。
(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。
为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容:
①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准。
②采用一种叫作“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80%，就按80%工资率付酬；如果超过了定额的120%，则按120%工资率付酬；
③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为，这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。
(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利。
工人和雇主都必须相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以，泰罗认为，这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。
(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。
所谓经验工作法，是指每个工人用什么方法操作、使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟订计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。
(7)实行“职能工长制”。
泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点:
①对管理者的培训所花费的时间较少。
②管理者的职责明确，因而可以提高效率。
③由于作业计划已由计划部门拟订，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。
后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。
泰罗认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
泰罗通过一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了科学管理的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号已被铭刻在他的墓碑上。
当然，从历史唯物主义和管理二重性的观点出发来分析、评价，泰罗及其科学管理，不可避免地存在着阶级局限性和时代局限性。由于泰罗的自身条件、背景以及当时所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行科学管理研究的方法、效率、思路等，使他对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也相对显得不足。而科学管理的理论或称“泰罗制”也并非泰罗一个人的发明，就像英国管理学家林德尔·厄威克所指出的:“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使那一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。”
2.科学管理理论的其他代表人物
泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。因此在他同时代和他以后的年代中，有许多人也积极从事管理实践与理论的研究，丰富和发展了科学管理理论。其中比较著名的有以下几位:
(1)乔治·巴思。
美籍数学家。他是泰罗最早、最亲密的合作者，为科学管理工作作出了很大贡献。他是个很有造诣的数学家，其研究的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。
(2)利·甘特。
美国管理学家、机械工程师。甘特是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰罗密切配合，使科学管理的理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT技术奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种制度补充了泰罗的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。
(3)吉尔布雷斯夫妇。
美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人(心理学博士莉莲·吉尔布雷斯)在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称为“动作专家”。
(4)哈林顿·埃默森。
他美国早期的科学管理研究工作者，与泰罗有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。
他对效率问题做了较多的研究和实践，提出了提高效率的12原则:
①明确的目的；
②注意局部和整体的关系；
③虚心请教；
④严守规章；
⑤公平；
⑥准确、及时、永久性的记录；
⑦合理调配人、财、物；
⑧定额和工作进度；
⑨条件标准化；
⑩工作方法标准化；
手续标准化；
奖励效率。
在组织机构方面，提出了直线和参谋制组织形式等。另外，他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也作出了贡献。
尽管泰罗的追随者在许多方面不同程度地发展了科学管理的理论和方法，但总的来说，他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。
(三)管理过程和管理组织理论
在泰罗等人以探讨在工厂中提高效率为重点进行科学管理研究的同时，法国的法约尔则以管理过程和管理组织为研究重点，着重研究管理的组织和管理的活动过程。除法约尔之外，管理过程和管理理论的主要代表人物还有德国著名的社会学家韦伯，以及美国的管理学家巴纳德、古利克，英国的管理学家厄威克等人。
1.法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔，法国古典管理理论学家，与马克斯·韦伯(Max Weber)、弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor，1856—1915)并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为“管理过程学派的开山鼻祖”。
亨利·法约尔是法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里—福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师到矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展作出了巨大的贡献。
法约尔1916年问世的名著 《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种团体。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容:
(1)企业的基本活动与管理的五项职能。
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是:技术活动(指生产、制造、加工等活动)、商业活动(指购买、销售、交换等活动)、财务活动(指资金的筹措和运用)、安全活动(指设备维护和职工安全等活动)、会计活动(指货物盘存、成本统计、核算等)、管理活动(其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动)。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样，其他五项活动也属于企业的活动，也需要管理。它们的关系如图2-1所示。
图2-1 企业的基本活动与管理的五项职能
(2)法约尔的14条管理原则。
法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。
①分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。
②职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。
③纪律。纪律是管理所必需的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。
④统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
⑤统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。
⑥个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。
⑦个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。
⑧集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。
⑨等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。
⑩秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。
公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。
保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。
首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。
团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。
法约尔强调指出，“以上14条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度(即 ‘分寸’)。”
法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。
(3)管理技巧与管理能力。
法约尔总结归纳了管理人员应该具有的特别能力和品质，如身体健康、具有理解能力和学习能力、愿意承担责任、掌握专业知识和通用知识、能够把个人从工作中吸取的教训加以整理，等等。除此之外，法约尔提出各种人员在管理的等级中所处的地位不同，其必须具备的能力的相对重要性也不同。对于工人来说，技术对于他是最重要的；而对于管理人员来说，随着管理等级不断上升，其管理知识就显得越来越重要。因此，小公司的管理人员应具有比较强的技术能力，而在较大的公司里，就应该具有较强的管理能力而不是技术能力。
综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父”。
一般管理理论的主要不足之处是管理原则缺乏弹性，使管理者在实际操作中难以完全遵循。如统一指挥原则，法约尔认为无论什么工作，一个下属只能接受一个上级的命令，但这一原则在矩阵型组织结构当中，显然难以遵循。
2.韦伯的理想的行政组织体系理论
马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，他出生于德国的一个富裕家庭，1882年进入海德堡大学学习法律，并先后就读于柏林大学和哥丁根大学。他受过三次军事训练，1888年参与波森的军事演习，因而对德国的军事生活和组织制度有相当的了解，这对他日后建立组织理论有相当大的影响。他研究了工业化对组织结构的影响，广泛地分析了社会、经济和政治结构，提出了“理想的行政组织体系”理论。他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作 《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特点:
(1)明确的分工。
即每个职位的权利和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。
(2)自上而下的等级系统。
组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。
(3)人员的任用。
人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。
(4)职业管理人员。
管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
(5)遵守规则和纪律。
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律以及办事程序。
(6)组织中人员之间的关系。
组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。
韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。
但韦伯对于组织本质的认识具有一定的局限性——将组织看成是一个封闭的系统，只注重组织内部的适应性。此外，韦伯对工人也存在“经济人”的错误看法，强调“大棒加萝卜”的组织管理方式，只注重正式组织，忽视了人的高层次需求。
(四)行为科学的早期理论——人际关系理论
行为科学产生于20世纪20—30年代，早期称为人际关系学说，正式命名为行为科学是在1949年美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上。行为科学的产生是生产力发展到一定阶段的必然结果，也是管理思想发展的必然结果。之前的古典管理理论提供了科学管理方法，有助于生产效率的提高，但却忽视了对人性的研究。资本家为了自身利益最大化，充分利用泰罗的科学管理原理加紧对工人进行剥削，使工人的生活水平急剧下降，工人反抗资本家的斗争也就愈加激烈。而且伴随着科学进步，脑力劳动逐渐取代体力劳动，工人的素质不断提高，古典管理理论推崇的金钱刺激和严格监控失去了原有作用。这引起了学者对于古典管理理论管理效能的思考，于是行为科学应运而生。
行为科学主要通过研究人类行为产生的原因，及人的行为动机和发展变化规律，寻找有效调动积极性，达成组织目标的方法。行为科学的管理学家将管理学的研究课题由“经济人”转向“社会人”。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段。
行为科学是由人际关系学说发展起来的，而人际关系学说的诞生开始于梅奥以及霍桑实验对人性的探索。
1.霍桑试验
霍桑工厂是芝加哥城郊外一家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有齐备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然有强烈的不满情绪，常常迟到旷工，生产效率也很不理想。到底是什么原因阻碍生产效率的提高呢钥为此，1924年11月，美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验，前后花了两年多的时间，从此拉开了著名的霍桑实验的序幕。
霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在近8年时间里，前后共进行过两个回合的实验；第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。
整个实验前后共分四个阶段:
(1)“照明实验”——研究车间照明变化对生产效率影响的各种实验。
实验的目的是弄清照明强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间，实验是在被挑选的两组绕线工人中间进行的:一组是实验组；一组是参照组。在实验过程中，实验组不断增加照明强度，例如将实验组的照明从24烛光、46烛光、76烛光逐渐增强，而参照组的照明度始终保持不变。
研究者试图通过这一实验来发现照明的变化对生产效率的影响，但是实验结果显示，两组都在不断地提高产量。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“实验组”的照明强度，把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月光亮度差不多，直到这个时候，产量才开始下降。也就是说，无法确定改善照明对于工作的效率有什么积极的影响。研究人员提出的实验结果分析认为，工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素，还有其他未被掌握的因素在起作用。
(2)“继电器装配实验”——研究工作时间和其他条件对生产效率影响的各种实验。
上一阶段的实验结果并不理想，新加入研究组的著名管理学家乔治·埃尔顿·梅奥组织一批哈佛大学的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验的第二阶段研究。
为了能够找到更有效的控制影响职工积极性的因素，梅奥选出了6名女工，在单独的房间中从事装配继电器的工作。在实验过程中，不断地增加福利措施，例如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。研究者原来设想这些福利的措施能刺激工人生产的积极性，结果却并非如此。后来他们撤销了这些措施，按预想，生产效率应该是下降的，但实际情况表明，生产效率不仅没有下降，反而上升了。
研究人员对于以上实验进行归纳，提出一些假设作为分析女工生产效率改变的起点:
①在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加。
②安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳。
③工间休息可减少工作的单调性。
④个人计件工资能促进产量的增加。
⑤改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。
此后，研究人员对以上假设逐个分析、一一论证。先后推翻了前四项假设，将注意力集中在第五项假设上:改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。研究人员决定进一步研究工人的工作态度以及可能影响工人工作态度的其他因素。这是霍桑实验的一个重要转折点。
(3)“大规模访谈实验”——了解职工工作态度的会见与交谈实验。
既然实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员对工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。
研究人员在访谈前选择了一些规定的问题，希望职工对管理当局的一些规划、管理的政策和工作的条件发表自己的意见。然而在执行计划的过程中，职工对这些问题根本不感兴趣，而对这些提纲以外的问题倒是大发意见。于是研究小组对访谈计划作了调整，每次访谈前，对谈话的内容和方式不作任何规定。访谈者的任务就是让工人多讲话，即工人可以就任何一个问题自由地发表一番言论，这样工人有了一个自由发表自己意见、发泄心头之气的机会，虽然工作条件或劳动报酬实际上并没有改变，但是工人普遍认为自己的处境比以前好了。
通过这些研究发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇或者工作环境。研究小组还了解到，工人工作效率如何，不仅取决于自身的情况，还与其所在小组的其他同事有关系。
(4)“接线板接线工作室实验”——影响职工积极性的群体实验。
这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。
实验者为了系统地观察在群体中的工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，他们在一个单独的房间内工作。研究人员持续观察工人的工作长达6个月之久，得出了许多重要发现。
①大部分成员都故意自行限制产量。实验开始时，研究人员曾向工人说明:他们可以尽力地工作，因为实施计件工资制。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。而根据动作和时间分析的理论，每个工人应该完成标准的定额为7 312个焊接点，但是工人每天只完成6 000~6 600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。因为工人们认为，如果他们过分地努力工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。一名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中的较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体诘难的惩罚，因此，每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。
②工人对待不同层次上级持有不同态度。对于小组长，大部分工人都认为他是小组成员之一，因此没有反对小组长的表现。而小组长的上级股长，工人认为他待遇较高，拥有一定权威。而对待股长的上级领班，大家的看法有明显变化，一旦他出现，工人立马表现良好、循规蹈矩。也就是说，一个人在组织当中职位越高，所受到的尊敬就越大，大家对他的顾忌心理也越强。
③工人当中存在小派系。研究人员发现，工人之间有时会相互交换自己的工作，或者彼此之间相互帮忙，虽然这是有违公司规定的，但是这种行为却大大地增进了他们的友谊，有时却也促成了他们之间的怨恨，谁喜欢谁，都可以因此表现出来。在该项实验中，研究人员发现他们是两个派别，如图2-2所示(图2-2中W1、W2……W9代表9名绕线工，S1、S2、S3代表3名焊接工，I1、I2代表2名检验工)。
图2-2 接线板接线工作室派系关系图
这种自然形成的派系属于一种非正式组织，对内控制其成员的行为，对外保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。工人要想加入其中，就必须遵循这一派系不成文的行为规范。比如:
①谁也不能干得太多或太少，以免影响大家。
②谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。
③任何人都不得远离大家、孤芳自赏，也不得打官腔、找麻烦。即使你是检查员，也不能像一位检查员。
④任何人不得在大家中间唠叨或自吹自擂、自以为是，一心想领导大家。
以上是霍桑实验的主要经过，它提供了大量的一手资料，为人际关系理论的形成和后来行为科学的发展打下了基础。
2.梅奥的人际关系理论
乔治·埃尔顿·梅奥，原籍澳大利亚，是美国的管理学家，早期的行为科学——人际关系学说的创始人。他出生在澳大利亚阿得雷德，在阿得雷德大学获得逻辑学和哲学硕士，1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学和哲学讲师，他是澳大利亚心理疗法的创始人。1922年移居美国，主持了著名的霍桑实验，并提出了人际关系理论，从而为提高生产率开辟了新途径。人际关系理论在管理思想史上占有极其重要的地位，是管理思想的一个伟大的历史转折，给管理学的发展开创了一个新纪元。
梅奥的人际关系理论主要内容如下:
(1)人是社会人而非经济人。
古典管理理论把人当作经济人来看待，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力，霍桑实验则证明，人是一个社会人，影响人的劳动积极性的因素，除了物质利益之外，还有社会的、心理的因素，比如和他人的关系、安全感等。每一个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响工作表现。因此，应该把员工当作不同的个体来看待，当作社会人来对待，而不应将其视作无差别的机器或机器的一部分。
(2)企业中存在非正式组织。
非正式组织是与正式组织相对而言的。所谓正式组织，是指为了有效地实现企业目标，依据企业成员的职位、责任、权力及其相互关系进行明确划分而形成的组织体系。古典管理理论只注意发挥正式组织的作用。霍桑实验表明，工人在企业内部共同劳动的过程中，必然会发生一些工作以外的联系，这种联系会加深他们的相互了解，从而能形成某种共识，建立起一定程度的感情，逐渐发展成为一种相对稳定的非正式组织，这种非正式组织对工人起着两种作用:一是保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以致提高生产定额，或生产过少引起管理当局的不满，并加重同伴的负担；二是保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额。
梅奥等人认为，不管承认与否，非正式组织都是存在的。它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。因此，管理人员应该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。
(3)提高职工的满足程度有助于提高生产效率。
古典管理理论认为，生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。因此只要采用恰当的工资制度，改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。而梅奥根据霍桑实验得出了不同的结论，他认为，生产效率如何主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到各种需要的满足程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工的士气，就要努力提高职工的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真地分析职工的需要，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状态，了解他们的思想情绪，以便采取相应的措施。这样才能适时、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。
梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，开辟了管理思想的新领域。自此以后，许多管理学家、社会学家和心理学家从行为的特点、行为和环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度开展对人的行为的研究，形成了一系列的理论。行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派，促进了企业管理人员重视人的因素，强调人力资源的开发，注意改善企业内部人际关系，注意使组织的需要和成员的需要协调一致等。但梅奥的人群关系理论也有局限性，主要在于过分强调非正式组织和情感的作用，过分否定经济报酬、工作条件、外部监督及作业标准的影响。
(五)现代管理理论
第二次世界大战前后，特别是20世纪50—70年代，要求和平、民主和独立的浪潮席卷全球，工业发达国家的劳工运动也有了蓬勃发展，声势浩大的罢工斗争此起彼伏，劳资矛盾尖锐。企业的规模在激烈竞争中迅速扩大。跨国公司、国际化的市场，进一步加剧了企业之间的竞争。科学技术急速发展，新兴工业不断出现，技术更新速度空前加快。伴随着科学技术的发展，生产过程机械化、自动化程度的提高，管理工作的细化，使技术人员、管理人员在职工中的比例增加，而操作工人的比例相对下降。受这些因素的影响，生产实践需要与时俱进的管理理论的指导，管理思想得到迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派，呈现出流派纷呈的局面。这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论丛林”。
1.管理科学学派
第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生运筹学，发展了新的数学分析和计算技术，例如:统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等。把这些成果应用于管理工作，就产生了“管理科学”理论，其主要内容是一系列的现代管理方法和技术。提出这一理论的代表人物是美国研究管理学和现代生产管理方法的著名学者伯法等人。他们开拓了管理学的另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。
“管理科学”理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果(如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等)为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科学平行发展起来的。从历史渊源来看，“管理科学”理论是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。“管理科学”理论的主要内容包括以下三个方面。
(1)运筹学。
运筹学是“管理科学”理论的基础，是在第二次世界大战中，以杰出的物理学家布莱克特为首的一部分英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算技术。就其内容讲，这是一种分析的、实验的和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件(人力、物力、财力)下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学的方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便做出综合性的合理安排，经济有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管理领域，由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有以下几种:
①规划论。
规划论用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。规划论根据不同情况，又可分为线性规划、非线性规划和动态规划。
②库存论。
库存论用来研究在什么时间、以什么数量、从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又能保持一定库存和补充采购的总费用最少。
③排队论。
排队论主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。
④对策论。
对策论又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。
⑤搜索论。
搜索论用来研究在寻找某种对象(如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品)的过程中，如何合理使用搜索手段(包括人力、物力、资金和时间)，以便取得最好的搜索效果。
⑥网络分析。
网络分析是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划评审技术”和“关键线路法”。
2.系统管理理论学派
系统管理理论学派盛行于20世纪60年代前后。由于当时系统科学和理论比较盛行，倡导系统管理的人士十分广泛，因此对管理学派影响很大。系统管理理论学派的管理思想基础是一般系统理论。
传统的分析问题的方法，往往是把一个事物分解成许多独立的部分，分别进行深入研究。这样做容易把事物看成是孤立的、静止的，因而所得出的结论也只适合于一定的局部条件，如果放到更大的范围来考察，那个结论就可能是片面的，甚至是错误的。
系统管理理论则把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互联系。
一个企业，在研究计划、生产、质量、人事、销售、财务等各个部门的工作时，应该依据系统管理思想把内部因素和外部环境结合起来进行全面分析，研究各个部门之间的相互促进和制约关系，以求各个部门的工作能保证整个企业获得最佳的效果。系统理论认为，各部门工作的优化固然重要，但企业整体目标的优化更为重要。
企业作为一个系统，一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技术手段；另一方面，包括了经营管理部门、服务部门、情报部门等所采用的各种管理方法。前者可以称为“硬件”，后者可以称为“软件”，两者结合构成了企业系统，具体来说，可以分为六个要素。
(1)人。
人是企业系统的第一要素。企业的主体是人，企业的一切活动要靠人来进行。只有充分调动人的积极性，才能提高经营管理和生产的效率。人的要素可以通过人的数量、素质、专长等来表现。
(2)物资。
包括原材料、半成品、成品、能源等。
(3)设备。
包括机电设备、工具、仪表仪器、运输工具等，也包括厂房、仓库及同生产经营有关的其他设施。这是企业进行生产经营的物质技术基础。
(4)财。
包括固定资金、流动资金、各项专用基金等。在企业系统中，财是进行生产经营的重要条件。
(5)任务。
包括国家和上级机关下达的建设项目、生产指标及同其他单位订立的供货合同。此外，还包括为满足市场需要由企业自定的任务。
(6)信息。
信息包括产供销的原始数据、统计报表、情报、技术标准、规章制度等。信息在企业系统中也是一个很重要的因素，是进行管理、制定决策的重要依据。对于信息的要求是及时、准确、全面、畅通。
企业的具体组织是各式各样的，但可按系统理论将上述六个要素分为许多子系统，如技术子系统、财务子系统、情报子系统、生产子系统等。由于企业系统总是处于不断变化当中，所以研究系统管理，不仅要研究系统的静态结构，更要研究系统的动态变化。系统管理离不开数学方法、模型理论和计算机手段以及行为观点。所以，也可以说系统管理理论是对现代管理科学的综合。
系统科学的主要代表人物有:一般系统论的创始人贝塔朗菲、控制论的创始人诺伯特·维纳、信息论的创始人申农、耗散结构的建立者普利高津、协同论的创始人哈肯及突变论的创始人托姆，等等。
一般系统理论建立之后，有的学者把它应用于工商企业的管理，因而形成了系统观理论。这一理论的主要代表人物有:理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特、詹姆士·罗森茨韦克、米勒、梅萨·罗维奇。代表著作有萨多夫斯基的 《一般系统理论原理》、贝塔朗菲的《一般系统论》、普利津高的 《从混沌到有序》、哈肯的 《协同论》、艾根的 《超循环论》，等等。
系统管理理论学派的经典著作是1963年约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克三人合著的 《系统理论与管理》以及1970年卡斯特、罗森茨韦克二人合著的 《组织与管理——一种系统学说》。
3.决策理论学派
决策理论学派的主要代表人物是曾获1978年诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙。西蒙虽然是决策学派的代表人物，但他的许多思想是从巴纳德那里吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，主要著作有 《管理行为》、 《组织》、 《管理决策的新科学》等。
决策理论学派认为，决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。西蒙指出，组织中经理人员的重要职能就是作决策。他认为，任何作业开始之前都要先作决策，制订计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出，决策过程包括四个阶段:搜集情况阶段、拟订计划阶段、选定计划阶段、评价计划阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按“最优化”准则行动的理性人。西蒙认为，事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出“令人满意”的决策。一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。对经常性的活动，其决策应程序化，以降低决策过程的成本，只有对非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。
针对管理过程理论的管理职能，西蒙提出，决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动的全部过程，进而提出了“管理的核心是决策”的命题，而传统的管理学派把决策职能纳入计划职能当中。由于决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种组织的管理，具有普遍的适用意义。因此，“决策是管理的职能”现在已得到管理学家普遍的承认。
决策理论尽管有许多其他理论所不具备的优点，但仍存在缺陷。管理是一种复杂的社会现象，仅靠决策也无法给管理者有效的指导，实用性不大。决策学派没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来。决策并非只存在管理行为中，人们的日常活动中也普遍存在决策，如人们日常生活做事都需要决策，组织中非管理人员的活动也需要决策，但这些决策行为都不是管理行为。决策学派没有把管理决策和人们的其他行为区别开来，其根本原因是没有认识到管理的本质。
4.行为科学学派
行为科学学派以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。行为科学学派虽然没有研究出一套完整的管理知识，却已经为人们提供了许多有用的素材，他们的行为论题主要有激励、领导、群体、组织设计、组织变化与发展等，行为科学学派主要包括以下几个部分:
(1)关于个体行为的研究。
人的行为是由动机引起的，而动机则是由需要引起的，当人的某种需要没有得到满足时，这就产生了行为的激励，也就是动机，从而表现出一定的行为。个体行为理论就是关于个体行为原因、行为过程以及行为结果的研究。个体行为理论主要有以下几种:
①马斯洛(A.H.Maslow，1908—1970)的需求层次理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求，著有 《人类动机的理论》。
②赫茨伯格(F.Herzberg)的双因素理论，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素，著有 《工作的激励因素》。
③弗鲁姆的期望理论。
④亚当斯的公平理论和挫折理论等。
(2)关于群体行为的研究。
这方面的研究主要是人际关系研究的继续，群体行为理论除了对正式组织与非正式组织的特征、相互关系及其作用等方面继续进行探讨外，还包括群体的沟通与冲突以及群体的动态发展(群体动力学)的研究。
(3)关于领导行为的研究。
职工在主管人员的控制下作业，因此主管的领导行为必然会对职工的士气和工作表现产生一定的影响作用。关于领导行为的研究主要有两部分:领导人对人性的不同假设、领导人的领导方式的分析。
关于领导人对人性的假设，麦格雷戈(D.M.McGregor，1906—1964)提出了“X理论—Y理论”。他在1957年11月美国 《商业评论》杂志上发表的 《企业的人性面》一文中首先提出了有名的“X理论—Y理论”，以后又在其他著作中进一步加以发挥。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设。
关于领导人的领导方式，罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特提出了“连续统一理论”；罗伯特·布莱克和简·莫顿提出了“管理方格理论”，都是对领导人的领导方式的探讨。
5.管理过程学派
管理过程学派，又叫管理职能学派、经营管理学派，是当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。这个学派后来经美国的管理学家哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林中的一个主流学派。
法约尔的著述很多，1916年出版的 《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他的研究是从办公桌前的总经理出发的，把办公桌前的总经理当作管理者，作为研究对象。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者的个人责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
在法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。
管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同(如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等)，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。
6.权变理论学派
权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。进入70年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，70年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论学派认为，在企业管理中，要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件，寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的 《管理导论:一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。
(1)权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。
(2)环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果在某种环境条件下，想更快地达到目标，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。
(3)权变理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种:一种是由社会、技术、经济、政治和法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。
7.经验主义学派
经验主义学派也称为经理主义学派、案例学派，它以向企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，应该从企业管理的实际出发，研究企业的成功经验和失败教训，加以总结归纳，找出有共性的东西，并上升到理性认识，通过这种办法来学习管理，并为管理者提供有益的建议。
经验主义学派认为，必须研究管理案例，通过案例研究，向一些大企业的经理提供在相同情况下的管理经验和方法。在他们看来，只有经验主义学说才能有效地指导管理实践。
经验主义学派的研究内容主要涉及以下几个方面的管理问题:
(1)管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。
管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。
(2)管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响、对社会的责任。德鲁克认为，作为企业的主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。
第一项职责是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为比各项资源的总和更多的东西。
第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每一个经理都必须制定目标和措施，并传达给有关的人员；进行组织工作，进行鼓励和联系工作，对工作和成果进行评价，使员工得到成长和发展。
(3)实行目标管理的管理方法。
德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出了任务(或目标)决定管理的说法，并据此提出目标管理法。德鲁克认为，传统管理学派偏重以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学又偏重以人为中心，忽视了同工作相结合；目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。
(六)现代管理理论的最新思潮
现代管理理论的基本目标是要在不断急剧变化的社会中，保持一个充满活力的组织，使之能够持续地低消耗、高产出，完成组织的使命，履行其社会责任，因而要求管理理论不断发展和完善。自20世纪90年代以来，经济全球化、信息化和知识化迅猛发展，使现代组织所面临的经营环境日益复杂多变，竞争愈来愈烈。众多管理者不断探索，提出了许多新的管理观念、原则和方法。
1.学习型组织
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
(1)学习型组织与传统型组织的差别。
①传统型组织愿意保持现状，而学习型组织则认为没有变革就没有未来。
②传统型组织的创新思想总是产生在当下，而学习型组织总要先行一步。
③传统型组织认为创新是研发部门的事情，而学习型组织认为创新是组织每位成员的事情。
④传统型组织主要担心发生错误，学习型组织主要担心不学习会不适应。
⑤传统型组织认为产品和服务是组织的竞争优势，学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。
⑥传统型组织认为管理者的职责是控制别人，而学习型组织认为管理者的职责是调动别人和授权。
彼得·圣吉于1990年出版了名为 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的著作，这本著作一出版，立即引起管理界的轰动。彼得·圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，指出企业应当成为一个学习型组织。通过培养弥漫于组织内部的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，建立起一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织的特点是:组织成员具有持续学习的能力，综合绩效大于个人绩效总和，组织成员具有共同的目标、具有自我管理的能力，领导具有全新角色，组织具有“扁平式”的结构。
(2)学习型组织的五项修炼。
彼得·圣吉还提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能，融合了这五项修炼，方能造就出一个学习型组织。
①自我超越。
自我超越的修炼是不断深入学习并加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。
②改善心智模式。
心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响到人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至是图像、印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。
③建立共同愿景。
如果有一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。如国际商用机器公司的“服务”，宝利来公司的“立即摄影”，福特汽车公司的“提供大众公共运输”，苹果电脑公司的“提供大众强大的计算能力”等，都是为组织确立的共同努力的愿景。第三项修炼就是要求组织能够在今天与未来的环境中寻找和建立这样一种愿景。
④团队学习。
团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团队的所有成员，谈出心中假设，从而实现真正的一起思考。“深度汇谈”的修炼也包括通过学习找出有碍学习的因素。
⑤系统思考。
组织与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经长年累月才能完全展现出来。作为群体的一部分，人们置身其中，想要看清楚整体的变化，非常困难。因此，第五项修炼就是要让人们与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定人们正确的行动。
2.精益思想
精益思想源于20世纪80年代日本丰田公司发明的精益生产方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给了丰田的精益生产方式。1985年，美国麻省理工学院的研究队伍筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了 《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇 《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。
精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。精确地定义价值是精益思想关键性的第一步；确定每个产品(或在某些情况下确定每一产品系列)的全部价值流是精益思想的第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。
精益思想最初体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引申、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而且追求用户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优比。
3.业务流程再造
美国人哈默和钱皮于1994年出版了一本书，名为 《公司再造》。该书一出版，便引起管理学界和企业界的高度重视，迅速流传开来。
哈默与钱皮认为，工业革命两百多年以来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。因而有必要对企业进行流程再造。
所谓企业流程再造，是指在市场竞争环境下，以企业经营过程为改造对象，根据客户的要求和企业本身实际，采用先进的制造技术、信息技术和统筹规划方法，对现有的经营过程进行再思考和再设计的一种系统创新活动。它以关心客户的需求和满意度为目标，以先进技术和现代化管理为手段，以企业作业流程为中心，打破原先企业的组织结构，使企业集合成效率高、节奏快、职工参与管理的一种全新过程型的组织结构，具有企业经营成本低、质量高、服务优、应变能力强和灵活性大的特征。
流程再造是指从根本上对原来的业务流程作重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个业务流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币来计算，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
4.核心能力理论
核心能力理论是当今管理学和经济学交叉融合的最新理论成果之一，源于战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探索，体现了各学科的交叉融合。20世纪50年代，斯尼兹尼克提出了“独特能力”概念，并在60年代形成了企业战略管理的基本范式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上。到了80年代，资源基础理论认为企业的战略应当建立在企业的核心资源上。所谓核心资源，是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。1990年，普拉哈拉德和哈梅尔在 《哈佛商业评论》上发表了一篇极具广泛影响力的论文《公司的核心能力》，吸引了众多管理学者的目光，从核心资源到核心能力，资源基础理论得到了进一步发展。根据普拉哈拉德和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学，是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力被界定为企业的核心能力，必须满足下述条件:
①不是单一技术或技能，是一组相关技术和技能的整合。
②不是物理性资产。
③必须能创造顾客看重的关键价值。
④与对手相比，竞争上具有独特性。
⑤超越了特定产品或部门范畴，从而为企业提供迈向新市场的通道。
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