目标管理与股票交易决策

一、决策是一个过程

许多管理学家都对决策的定义进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策的概念作狭义的理解还是广义的理解。

狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。所以，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

毛泽东在　《中国革命战争的战略问题》一文中，对指挥员的决策过程曾做过精辟的阐述，他指出:“指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里地思索，然后将自己的情况加上去，研究双方对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，做出计划——这是军事家在做出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整体认识情况的过程。”他又说:“认识情况的过程，不但存在于军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。当执行某一计划时，从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程，即实行的过程。此时，第一个过程中的东西是否符合实况，需要重新加以检查。如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，对已定计划加以改变，使之适合新的情况。”毛泽东同志的这段话，实际上将决策过程各个阶段的含义和内容说得很清楚了。

(一)决策是一个过程

也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段:

(1)找出制定决策的理由。

(2)找到可能的行动方案。

(3)对诸行动方案进行评价和抉择。

(4)对于付诸实施的抉择进行评价。

这也是决策理论学派的代表人物H·A·西蒙给决策所下的定义。从心理学的角度看，决策过程的前三个阶段，与人类解决问题的思维过程的基本步骤是紧密联系的。这三个基本步骤是:问题是什么钥备选方案是什么钥哪个备择方案最好钥显然，前三个阶段是决策过程的核心，然后经过执行过程中的评价阶段，又进入一轮新的决策循环。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各种职能活动中，即贯穿于计划、组织、人员配备、指导与领导和控制活动之中。

(二)决策是管理活动的核心，是主管人员的主要任务

正是在这个意义上，西蒙认为:“为了了解决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理近同义。”西蒙对决策的定义，强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。

但是，也应当注意到，自西蒙之后，一些管理学家过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。如果把管理只看作决策，无疑将会使管理的定义失之偏颇，既不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，也无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进去。例如，领导者利用其个人权威(性格、品德、价值观、威信等)对下级施加影响使之为组织目标做出积极贡献，就不是一个决策过程。反之，将决策都看作管理，又使管理的含义过于宽泛。

因为任何活动，无论是组织的还是纯属个人的，都有选择和决策的问题。然而，家庭主妇到超级市场去选购商品与经理决定公司的投资方向，无论如何是不能相提并论的。所以，正确地理解决策的含义和决策过程各阶段的基本要求，对于改进现实中的决策工作是有很大意义的。

二、正确决策的基本要求

决策并非主观武断，或盲目“拍板”。科学的决策，应当通过认真地研究，实事求是地分析，去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，把握住事物变化的规律，从而做出合理、可行的决断。因此，为了保证决策的正确性和合理性，决策过程的每个阶段，都要有一定的基本要求。

(一)把握住问题的要害

决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。关键问题抓不准，或者说问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。

(二)明确决策的目标

在决策过程的第二阶段，就是需要明确决策的目标。

实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。

美国管理学家德鲁克曾在他所著的　《有效的管理者》一书中举过这样一个例子:1965年11月，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，发生过一次美国历史上最严重的全面停电事件，在大停电的那天早上，纽约市除　《纽约时报》外，其他所有的报纸都没有出版。原来在那天停电时，　《纽约时报》当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，发行100多万份的　《纽约时报》，也只有不到半数的份数送到了读者手中。这其中有个原因，据说正好　《纽约时报》上了印刷机后，总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报仅有的印刷时间的一半。争论的理由是该报有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误，就使得他在出现意外停电的情况时，认识不到保证　《纽约时报》每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述正确决策未能有效贯彻实施。可见，目标对于正确决策起着多么重要的作用。

(三)至少要有两个以上的可行方案

决策过程的第三阶段强调要找到几个可能的行动方案。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较，就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳”，国外有一条管理人员熟悉的格言:“如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的。”要求有多个可行方案的过程，通常是一个创新的过程。

1.每个可行方案都要具备的条件

(1)能够实现预期目标。

(2)各种影响因素都能定性与定量地分析。

(3)不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。

2.在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性的要求

(1)所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。例如，60年代美国顺利实施的阿波罗工程，就是在三种可能的方案中进行正确选择的结果。

这三种方案是:第一，直接发射飞船；第二，在地球轨道上交会后向月球发射飞船；第三，在月球轨道上交会后向月面发射登月舱。前两个方案的研制难度，研制时间都不能保证实现60年代末把人送上月球的目标；第三个方案需要的助推火箭推力最小，实现的技术难度较低，最有可能保证实施上述目标。事实证明，这种决策是正确的。

(2)所谓相互排斥性，是指可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包含。当然，更不应当为了选择硬凑出某个方案来。

(四)对决策方案进行综合评价

决策过程的第四个阶段是对各个可行方案进行评价和抉择。每个实现决策目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。

可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上和经济上可行，而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素，还要使决策结果的副作用(如环境污染)减小到允许的范围内。通过可行性分析，确定出每个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。

在方案选择方面，主要的困难往往是由于存在多个目标，各个目标间可能存在冲突而产生的，俗话说:“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草。”这是不可能的。然而，现实中让马儿跑得更快，同时草吃得更少的事情不但比比皆是，而且正是人们实际追求的目标。为了解决目标决策的困难，通常的方法是，根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标，或者将一些次要目标看作决策的限制条件，而按使某个主要目标达到最大(或最小)来选择方案。多目标决策问题，至今仍是一个非常活跃的研究领域。

(五)实施决策方案

在多个互相冲突的目标下进行方案抉择很困难，然而，抉择的困难还不只在此。决策的风险是抉择时始终会遇到的另一个主要困难。因为人们不是对过去的事作决策，决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着各种不确定的因素。所以，那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策，不但因为它过于保守不合管理的需要，而且客观上也是很少有的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大，这几乎成为一种常识。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，要有勇气；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。

(1)决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度。

(2)估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果。

(3)必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便做出正确的判断。

(4)还应考虑到是不是到了非冒更大风险不可的地步。

(5)决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断。

这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小。正如俗话所说:“情况明，决心大。”

(六)决策效果评价

决策过程的最后阶段是对已实施的抉择进行评价。这是在决策方案已经实施了一段时间后，对其效果进行评价，以检验决策的正确性，及时修正偏离目标的偏差。评价的结果常常导致一个新的决策，也就是决定要不要继续干下去、怎么继续干下去等问题。应当把决策看作是一种学习过程，即在做出最初的抉择之后，还需要不断地对实行的情况进行检查，注意对那些新出现的未曾预料到的情况进行分析和判断，及时补充新的决策。例如，我国当前正在进行的经济体制变革，就是一个由评价前一阶段改革的成果和失误，进一步明确改革的方向和重点，然后开始一个新的改革阶段这样一个循环往复的过程，它被形象地称为“摸着石头过河”。

三、决策的合理性标准

什么是有效的决策钥什么是正确的抉择钥其判断标准是什么钥除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准钥对于这些问题，有三种代表性的观点。

(一)“最优”标准

第一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。

在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为:“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰罗对管理技术所下的定义是:“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好和经济的方法去干。”应该肯定，完美主义是决策者的一种优良的心理品质。但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。

(二)“满意”标准

第二种代表性的观点是西蒙提出的“满意”标准。“满意”标准指的是决策者在决策过程中追求接近“最优”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出:“所谓　‘最优’，是指在数学模型范围内的最优决策而言……热衷于“运筹学”的人很容易低估这种方法适用条件的严格性。这可导致一种名为　‘数学家失语症’的病。病人将原始问题加以抽象，直到数学难点或计算难点被抽象掉为止(并失去了全部真实的外观)，并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为:“对于使用　‘运筹学’来说，不需要什么精确性，只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”“满意”标准具有显示的可比性、可执行性、可实现性。然而，西蒙在提出他的“满意”标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，于是他补充说:“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家做出尝试之前，不能简化为数学形式，否则这将是危险的。”

(三)“合理性”标准

还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”标准。他对合理性标准的解释是:“首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标。其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解。第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案。最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”

由于决策的未来环境包含着各种不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。尽管如此，主管人员还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地做出最好的决策。孔茨的合理性标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。