职权与职权类型

一、职权的内涵

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权是组织赋予职位的，由在职人行使，并不会由于在职人发生变化而影响职权的效力，也就是说，职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位的管理者的个人特性无关。

与职权共存的是职责，职责是指在职人为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。在组织中，职权和职责必须相称，不承担任何职责或者职权大于职责，就会导致职权滥用；同样，不赋予任何职权或职权赋予的不适当，也会导致岗位职责消减或推诿，难以完成组织目标。

在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。通过职权关系的上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，做出合理决策，进行有效控制。

二、职权的类型

组织内的职权有三种类型:直线职权、参谋职权和职能职权。

(一)直线职权

直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权，包括做出决策、发布命令等，也就是通常所说的指挥权。直线职权由组织的顶端开始，延伸向下至组织的最底层，形成我们通常所说的指挥链。

在组织内，每一层的管理者都具有直线职权，只不过由于管理岗位的功能不同，其职权的大小、范围具有较大差异。

图6-1是一个简单的直线型组织结构，该组织的厂长对A、B、C三个车间主任拥有直线职权，而每个车间主任对其下的两个班组长拥有直线职权，具有直线职权的上级对下级行使垂直领导，形成直线关系，直线关系是组织中管理人员的主要关系。

图6-1　直线职权示意图

直线关系是一种命令关系，这种命令关系自上而下，从组织的最高层，一直延伸到组织的基层，形成等级指挥链，这种指挥链又叫层次链，处于组织层次链上的管理者一般都拥有直线职权，他们对上接受上级的命令，对下拥有指挥权。这种命令和指挥的关系越明确，就越能贯彻组织的统一指挥原则。

(二)参谋职权

参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等方面都不足以圆满完成任务时，就必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。

参谋的形式有个人参谋和专业参谋之分。

1.个人参谋

个人参谋是指参谋人员，这一概念由来已久，在中外历史上很早就出现了为统治者出谋划策的智囊人物，参谋人员协助直线人员执行职责。参谋人员一般被称为直线主管的助手，这些助手利用专业知识来弥补直线主管的知识不足，协助他们工作，减轻他们的负担。

2.专业参谋

专业参谋是指独立的机构或部门，就是通常所说的“智囊团”或“顾问班子”。随着组织规模的扩大，个人参谋的数量会不断增加，参谋的设置会逐渐规范化，从而形成专业参谋部门。这些专业参谋部门聚合了相关方面的专家，他们运用集体智慧，为直线主管提供相应的咨询和建议。

直线职权是命令和指挥的权力，参谋职权是协助和建议的权力，直线职权与参谋职权的关系是“参谋建议，直线指挥”。这里面包括两层含义:

(1)直线人员进行重大决策前应征询参谋人员或机构的意见，避免决策上的重大失误。

(2)参谋人员或机构可以向直线人员提出自己的意见和建议，但是不能把自己的想法强加给直线人员，或者超越权限直接发号施令。

(三)职能职权

职能职权是一种权益职权，是由直线主管向自己所辖属范围内的参谋人员或所辖属范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

直线职权与参谋职权不同，在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。随着管理活动的日益复杂，主管人员为了改善管理效率，可能对职权关系做出某些变动，把一部分原属于自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，于是才产生了职能职权。例如，在事业部型组织结构中，总部的人力资源管理部门要求下属的各事业部管理者统一执行总部的人力资源政策，总部人力资源管理部门行使的就是职能职权。

职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负担，提高管理工作的效率，但是职能职权的出现也带来了多头领导的问题。所以，职能职权作用的有效发挥，需要正确衡量这种“得”与“失”之间的尺度，一般认为，适当限制职能职权的使用所得常常是大于使用所失的。

适当限制职能职权需要注意两点。

1.要限制职能职权的使用范围

职能职权的使用应限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题。如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等方面的问题，就会干涉直线主管的工作，带来权力的混乱。

2.要限制职能职权的级别

职能职权不应越过上级下属的第一级，而应当在组织中关系最接近的那一级。例如财务部长或人力资源部长不应越过车间主任，向班组长或车间内工作人员下达直接指示和命令。