迈克尔·V·彼得森（Michael V. Peterson）|文
为了避免被纯粹产品化，并增加收入来源、提振利润率，B2B产品公司可以开辟一种全新的销售方法，即为客户量身定制真正的解决方案，而非销售预先打包好的“解决方案”，前者更能给客户带来实实在在的业务成果。
为了避免被纯粹产品化，并增加收入来源、提振利润率，B2B产品公司可以开辟一种全新的销售方法，即为客户量身定制真正的解决方案，而非销售预先打包好的“解决方案”，前者更能给客户带来实实在在的业务成果。
从“解决方案”到“成果销售”
多年来，专注于产品的B2B供应商往往通过出售解决方案实现与竞争对手的差异化，创造新的（利润更高的）收入来源。事实上，现在已经很难找到一家不以提供某种“增值”解决方案来补充标准产品线的大型B2B产品公司了。
其背后的原因显而易见。埃森哲近期分析发现，那些补充性服务业务在总收入中占比超过四分之一的产品公司，其过去四年的收入和盈利增长更为显著，且未来利润增长潜力更大。
虽然这与单单做产品相比，已经算是一种进步了，但这些产品公司当前提供的大多数 “解决方案”，其核心不过是将当前在售的产品和服务拼凑在一起，预先打包成套而已。这些套装随后就这样“推”向潜在客户，寻找可以解决的问题。这就好比拿着现成的药方去给病人看病，而不是真正的对症下药。许多公司虽然说是在出售解决方案，但其本质上只是在试图说服客户购买其既有的捆绑方案。这类预先打包的捆绑式销售有利于优化价格并提高产品的整体销量，但由于方案设计之初并非针对客户的真正需求，所以还称不上是真正的解决方案。
此外，由于现在B2B企业的买方懂得更多、愈加精明，甚至许多买家已不再需要销售人员“帮忙”去创建解决方案，所以近年来捆绑式销售变得愈加困难。Corporate Executive Board公司近期对超过1400个B2B客户的研究显示，近60%的购买决策在客户与供应商交谈之前就已经做出了。换言之，客户日益认为，销售人员并不能给采购流程带来更多价值。
若想从竞争对手中真正脱颖而出，为客户创造出更多价值，实现更高利润增长，B2B公司应当采取一种更有效的新业务模式：通过让客户深度参与，了解客户的独特需求；设计并交付真正的解决方案。我们将这种方法称为“成果销售”（outcomes-based sales approach）。
成果销售是传统产品业务自然演变的下一个阶段（见图一）：从单纯聚焦产品，通过成本加价，在产品销售的交易中赚取利润，到与客户高层建立深入的伙伴关系，在价值定价的基础上，提供更优质的配套产品与服务。后者需要更复杂的能力，但回报也更为可观，能给企业带来更高的收入和利润增长。
实际上，成果销售的业务模式颇具说服力。通过让客户高管参与探索期望达到的业务目标，创造定制化的解决方案，供应商可以降低被单纯产品化和卷入价格战的风险，开启产品销售的更多可能，创造出新的基于利润和价值的收入流，拓展其核心业务。成果销售还能够让产品公司与客户建立起更具战略性的、长久的合作伙伴关系，实现风险共担、回报共享。其实，在高科技和工业设备等行业的一些领军公司，已经在现有业务中增加了成果销售模式。
值得注意的是，成果销售是现有产品业务的补充，而非完全的替代品。这意味着产品销售团队还会继续回应竞标方案邀请（RFP），而成果销售团队将致力于积极创造新需求。在某些情况下，RFP可以为成果销售团队创造与客户对话的机会，找到驱动RFP的真实业务问题，而不是仅仅提供客户所要求的产品。在任何一种情况下，公司的业务高管和销售主管都必须要设定清晰的战略，让产品销售和成果销售二者实现共存，并且最终达到相互支持。
图一 传统产品业务模式的演变
注：几种模式之间互为促进，相互并不排斥。
来源：2014年埃森哲分析数据
成果销售的四大差异
在实际操作中，成果销售与传统的解决方案销售有四大不同。
与正确的对象进行正确对话
在成果销售中，销售团队并不回应RFP，也不力求销售人员进行机会型销售。相反，成果销售的方法更具有战略性：它前瞻性地寻找那些有可能与之结成合作伙伴的目标客户，且自己提供的服务恰好是客户所需要的。找到正确的对象后，销售人员通过讨论、沟通来发现客户最迫切的需求，进而找到可以给客户带来价值的方式。实际上，在任何情况下，商讨都必须要与高层进行，因为只有他们才有权为交付成果培养和建立合作关系。这与大多数产品公司的传统买家是不同的。
举个例子：一家风车制造商收到采购发出的一份RFP，一家风力农场要购买一套风车发电。该风车制造商可以单纯回应RFP，但也可以与客户的高管合作，帮助他们设计风力农场的基础设施，以便最有效地利用面积，并且实施和运营一个指令控制台，使客户能够利用风力农场实现发电量最大化。上述显然是两种截然不同的方法，所产生的销售结果自然也大相径庭。
通过深度对话，了解客户拓展业务的真正所需，需要销售人员具备一定的技能。这与捆绑销售现有产品的技能是截然不同的。尤其是行业经验方面，销售人员必须真正了解客户的业务及其公司所面临的行业挑战，否则根本无法进行有意义的对话，更不要说制订出正确的解决方案了。换言之，销售人员要根据客户业务情况、其所属行业情况，以及本公司如何帮助客户达到最理想的结果，形成一些具有前瞻性的观点。大多数情况下，最有效的解决方案，是那些独特的、能够直击客户“病灶”的方案，而这样的方案无一不是通过与客户高管们的深入对话，与客户共同开发出来的。
设计出正确的定制化解决方案
注重成果的解决方案尽管也包括现有的产品和服务，却比简单捆绑出售现有产品走得更远。比如前面列举的风车制造商的例子，解决方案中可能会包括本公司自己无法提供的某类产品，因而需要由其他供应商来提供，也可能会包括专门为其他情况所设计的新服务。因此，设计团队必须能够在整个组织内找到适当的技能，并且从自己的商业生态系统中引入适当的合作伙伴，以帮助确定解决方案；还要准备好与客户共同设计解决方案。
创造新的商业模式
成果销售不再以某一确定价格来出售硬件产品，比如涡轮机或油泵。价格只是等式的一个组成部分，因为价格被真正的风险回报布局取代了。根据解决方案给客户所取得的不同成果，供应商取得相应的报酬。这种模式创造出一种基于价值的新收入模式，拓展了公司基于产品销售的核心业务，使公司成为客户真正的合作伙伴。
图二是合作伙伴模式的一些示例，其风险和回报程度各不相同。与在交易中仅出售基本产品相比，以交付成果为目的、真正基于价值的解决方案，其风险和回报均更高。
更重要的是，在衡量这些新的商业模式和解决方案时，企业需要清楚其对财务指标造成的影响并据此制定计划。管理层必须自身认识到，并且对投资者和股东做出解释，短期的收入延迟会给日后带来更多的收入增长。??与设计解决方案时一样，对于定制解决方案来说，整个公司内部各个领域之间的合作，以及适当地与生态系统中合作伙伴的合作都十分关键。
制订并且交付解决方案
在内部，建立和交付正确的解决方案要求各个团队超越既定的组织架构和财务报告结构，从而让不同业务部门的销售、产品和设计人员都能参与到这一过程中来。这种做法通常要求创立新的内部报酬和激励模式以及新的治理结构，从而鼓励致力于为客户提供最佳解决方案的“团队合作”。
图二 成果销售的货币战略框架
来源：2014年埃森哲分析数据
在外部，公司必须既要认识到自己的业务优势，同时也要学会借助合作伙伴的长处，以获取公司本身欠缺的关键能力。那些善于制订基于成果的解决方案的公司，其一项关键性能力，就是善于找到正确的合作伙伴以弥补自身所缺。
通常，技术尤其是软件和分析学，在成果销售中起着关键的作用。例如，许多全球工业集团公司都在研发和推广将软件和分析学与现有的工业设备整合在一起的新产品，从而对核心的设备业务进行补充。
比如，制造商可以利用预测分析来消除油泵或电气涡轮机等工业资产的计划外停工。借助性能仪表盘来更高效地对现场设备进行监督和控制，从而提高经营效率和产量。这样所实现的价值主张与传统工业设备所体现的价值主张大相径庭，因为传统的工业设备所体现的价值仅仅是产品本身的特点和功能而已。
为了获得更大成功，解决方案应当尽可能是“开放式”的。这种开放性，允许企业采用最灵活的手段，将为满足客户要求所必需的关键因素都包含进去。而这一点是非常重要的，因为解决方案可能会非常复杂，参与到创建解决方案的各方人员也会很多。对于那些包括了互联产品或者是“物联网”的解决方案而言，这一点尤其重要。
能力变革
某些能力是公司已经具备的，某些能力则可能是全新的。
就我们的经验来看，想要成功地实现成果销售，需要在下面四大主要能力上实现重大变革（见图三）。
企业战略和管理
成果销售应由业务和销售部门的高管们共同发起。由于成果销售的产品和销一个全新的业务部门或者销售团队，还是采用混合模式？但无论使用哪种结构，公司都必须要设定明确的目标，确定各方应负的责任，同时严格地对业绩进行考核。
同时，由于生态系统在成果销售中扮演着至关重要的角色，公司需要确立正确的生态系统结构和合作伙伴，并售方式都与之前大不相同，因此各方的协调一致非常重要。为成果销售选择正确的组织结构可能很难，因为这相当于结合现有的产品和服务业务，再推出一个全新的业务模式。
图三 企业进行成果销售要具备的能力
公司领导层需要回答一个重要问题，即究竟是将成果销售团队纳入到现有组织架构中去，抑或另起炉灶，成立且清晰地界定出参与各方的职能和责任。
走向市场的能力
由于成果销售的目标客户数量更少，质量更高，公司要锁定客户的具体类型，即能够为其创造重大价值的客户，并借助分析法通过梳理潜在市场筛选出优先目标客户。公司还需要开发通用方法和工具，以帮助成果销售团队对目标客户进行分析，理解“客户的声音”，制定出与之匹配的销售和营销资料，就公司怎样为特定客户交付目标提供前瞻性观点。
若想成功实现成果销售，还应该管理和协调好针对单个目标客户的所有销售活动。在向成果销售转型的初期，处于传统产品销售组织中的，为同一客户服务的高管之间很容易出现内部分歧。实际上，公司自己的销售团队可能会轻易就亲手毁掉一项成果销售机会。比如，为了促成产品销售交易，产品销售代表可能会把某些成果销售的要素免费赠送给客户，比如增值软件。
精心策划一项成果销售工作需要一支有力的项目团队，通常该团队的负责人会制订与客户接触的战略，制定统一的信息和定位，并且协调团队工作。本质上，相对于传统产品销售的“单兵作战”，成果销售应当是“集团作战”，队员在一名“团队领袖”的带领下，寻求规模更大、更具备战略性的交易。
服务开发和交付
为了给客户开发出定制的解决方案，销售团队需要兼备技术和商业技能的解决方案架构师，而这类人才在传统的产品销售队伍中往往比较稀缺。此外，公司需要一些新的能力进行新解决方案的集成和实施。通常，公司会发现，开发和交付解决方案需要与现有或新的合作伙伴建立起更复杂的合作关系，以弥补现有技能或要素缺口。
实际上，相比单凭公司一己之力，借助一个生态系统来开发和交付解决方案，可以使公司开发并售出更先进、更具差异化的解决方案，真正体现出集团作战的优势。公司需要新的能力来建立起独特的生态系统，持续管理各利益相关方，从而确保不仅给客户交付了价值，还为生态系统中所有的合作伙伴带来了收益。
此外，如前文所述，软件和分析法通常会构成大多数解决方案的重要部分。至于这些能力会起什么样的作用，取决于公司是决定要担任一个平台的角色（如iTunes®应用软件），还是平台参与者的角色。
跨组织促成因素
成功的成果销售所需的最基本能力是跨组织的。这包括：
• 新的销售和营销资料，传递公司对于所交付成果的观点，从而对现有产品资料做出补充；
• 帮助现有的专业销售人员获得适当能力的培训项目；
• 通用工具和标准流程，帮助整个企业实现变革（而不是让各个业务部门或区域自己找寻工具和方法）；
• 全新的、整体定价能力，可以快速地对成果销售机会定价，迅速地完成交易；
• 可以广泛使用的条款，有助于缩短复杂成果销售所面临的冗长的法律审核流程；
• 统一的客户关系管理系统，来帮助公司管理，分析和策划与客户间的所有互动；
• 市场和客户感知能力；
在所有行业中，B2B产品供应商所赖以生存的商业环境日益艰难，这一点是毋庸置疑的。
大量来自新兴市场的低成本竞争者涌入；客户要求更好的体验，进而推升成本压力；以及持续性创新加快了产品更新换代速度——这些因素导致预先打包式的销售策略变得越来越不受客户欢迎。
领先的产品公司已经认识到，其未来的成功取决于能否为客户提供真正定制化、能产生实实在在业务成果的解决方案，这些公司早已开始布局新能力。他们不仅要与客户一道共创辉煌，还要在同业竞争中脱颖而出，通过高利润率、长期性的战略型交易获取更大利润增长，而这些都是传统产品类企业所望尘莫及的。
作者简介
迈克尔·V·彼得森是埃森哲战略咨询部门董事总经理，常驻芝加哥，
michael.v.peterson@accenture.com。
作者在此感谢克里斯多夫·凯西（Christopher Casey）及安德鲁·莱特韦奈克（Andrew Lytwynec）对本文的贡献。
【注释】
[1]埃森哲2015年技术展望《数字技术时代：开疆拓土》。
[2]同上
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