中国新征程

李忠宝、王承卫、吴鹏|文

在快速多变的经济“新常态”下，中国企业面临着全新的机遇和挑战。作为企业核心领导层的CFO必须因变而变，重新思考自身角色定位，协助CEO领导企业实现价值转型，成为企业的价值架构师。

从过去的高速增长，到现在的稳健增长，中国经济进入“新常态”。与此同时，数字技术的飞速发展也给中国企业带来了新的机遇与挑战。数字革命、一个平的世界、全球化，这些是任何企业都必须要面对的现实，作为企业核心领导的CFO必须因变而变，重新思考自身角色定位，协助CEO领导企业实现价值转型，成为价值创造的架构师。

埃森哲多年来持续关注和研究中国企业的财务和绩效问题，分析财务部门面临的新机遇和挑战，给中国CFO提供有针对性的洞察和建议。该报告每三年发布一次。本文正是基于2014年度最新研究成果而来。埃森哲利用本次研究所得的数据，对中外企业的财务和绩效进行了横向比较，并结合2012年完成的中国企业卓越绩效财务调研，全方位地评估了中国企业在财务与绩效方面所做的努力。

本次研究的最主要发现是，我们看到中国CFO们不再过分关注绩效和成本管控，而是逐渐转型为企业价值架构师——既要帮助企业实现增长，也要应对所有复杂情况。要成功转型为企业价值架构师，我们认为，未来数年，中国CFO要完成五大关键任务：确保战略统一、转变运营模式、管理绩效、管理数字技术和改善人才储备。前三大要务涉及企业的价值创造，后两项则关乎财务部门和CFO的能力提升。

确保战略统一

所谓确保战略统一，即CFO与CEO的议程和目标应保持统一，更加关注企业的增长议程。该要务对于中国企业如何应对国内经济增长放缓这一“新常态”尤其具有现实意义。

在很长时期内，中国企业的财务负责人都将工作重点放在了成本控制上，该工作重点仅部分地与企业战略统一起来。近年来中国企业开始从注重成本控制转向注重企业增长——在2011年的埃森哲卓越绩效财务调研中，高达60%的中国CFO表示其工作重心为成本控制，仅有12%认为是增长；而2014年调研中，选择增长的CFO已升至38%，选择成本控制的仅为35%。当然，这并不意味着成本控制已不再是CFO的工作重心，恰恰应该看到，中国企业CFO对于开源和节流采取的是两手抓。

埃森哲2014年卓越绩效财务研究还发现，超过70%的受访中国CFO认为，过去两年他们对企业的活动发挥了重要的影响力，影响所及的领域覆盖战略规划、数据分析、与企业其他职能部门的合作、对数字技术的运用、企业商业模式转型、应对监管以及运营模式的转变。

这一系列的发现表明，中国企业的CFO职能已经发生了深刻的变化，他们正在越来越多地扮演企业价值架构师的角色。而在引领企业转型的过程中，中国CFO面临来自多方面的挑战，其中包括寻找资源实施转型计划、衡量转型产生的业务收益和构建企业转型的投入产出分析。

未来中国CFO更需要和CEO紧密合作，对越来越精细化的战略抉择进行评估和考量，双方的工作内容和目标要保持高度一致。在战略实施阶段，CFO充当监督者，提升战略管理能力，确保战略执行力，对企业一系列重大决策产生影响，与其他部门携手努力实现企业战略目标。

图一　问题一:　贵企业已在过去两年中启动或完成了如下哪些工作？

资料来源：埃森哲2014年卓越绩效财务研究，2014年9月

转变运营模式

中国经济经历了30多年的高速增长，企业规模不断扩大。就收入而言，许多企业已经跻身世界500强，企业的运营模式也变得越来越复杂。埃森哲认为，作为企业价值的架构师，CFO需引导企业转变运营模式，其中尤为重要的是建立灵活的运营模式。

埃森哲在本次调研中发现，过去两年大约有一半的中国企业启动了对运营模式、业务组合和产品或服务的合理化改造，超过40%的企业对并购、人员的合理化和供应链的优化予以高度重视。相较于以前，更多的受访者开始向全球或综合业务服务运营模式转型。

研究表明，中国企业的CFO在推进业务组合以及产品/服务组合合理化方面投入了较大的精力，但在职能成本削减和控制以及运营模式合理化方面与全球企业仍存在显著差距（见图一）。

如何缩小上述差距？ 随着运营复杂性的增加，CFO需要建立具有扩展性的灵活经营模式，对成本和波动性进行妥善管理，并能支持企业在不扩大成本结构的情况下，服务于不同的本地业务模式。

在过去二十多年中，发端于财务部门的共享服务已发展成为最具优势的一种运营模式（见边栏）。过去，企业采用共享模式主要受成本驱动，现在则是为了追求增值服务，实现更高的敏捷性，以及通过灵活的扩张或收缩满足不断波动的需求，目前，共享模式正在向全球和综合业务模式转变，以便顺利开展资产收购和剥离活动，并满足不同成熟度市场的不同需求。在领先的跨国企业中，共享服务部门正逐步超越传统的后台职能式工作模式，日渐成为企业的战略合作伙伴，帮助企业解决端到端的业务问题，并以全新的方式创造性地提升企业整体价值。

近些年来，中国企业已经开始试水共享服务，但由于受制于原有的体制、管理文化和业务需求，共享服务模式还处于职能共享服务阶段。随着业务的发展和全球化步伐的加快，中国企业的 CFO不仅需要通过论证为企业找到适合的共享服务模式，更有必要将共享服务的实施作为抓手，不失时机地大力推动财务组织改造，提升财务效率和效力，推动企业运营模式的全方位变革。

管理企业绩效

不管是战略制定还是业务转型，最后都要落实到业绩上。本次调研发现，中国企业对财务绩效的整体满意度已有所提高，但仍落后与国际先进水平。为此，埃森哲建议中国的CFO应更具前瞻性，并且建立整体绩效观和严格的绩效考核体系。

过去，在企业职能部门中，财务部门位于价值链的末端，负责为公司决策提供融资和信息支持，同时报告已完成业务活动的财务业绩。基于这样的职能定位，财务部门看重的是工作效率，而非对企业的影响力。

近年来，这一认识已经发生了很大的变化。中国企业的财务部门正在从重视效率向重视效力逐步改变，对企业战略也给予了更有力的支持（见图二）。超过半数的受访中国CFO表示，他们在衡量企业财务部门整体绩效时，非常重视对企业战略方向、财务部门工作效力和对企业财务绩效的贡献等因素的考量。此外，超过三分之一的受访者认为，部门的风险管理水平、人员的工作成效、部门的灵活性和工作效率对财务部门绩效十分重要。

和以前相比，中国企业对财务绩效的整体满意度在逐步上升。因此，在调研中，企业财务部门整体绩效获得的满意度评价和全球企业十分接近。但调研同时也发现，和全球的卓越绩效同行相比，中国企业在财务职能的所有方面所获评价都有很大的差距，其中最为显著的差距体现在管理财务和非财务风险、对企业财务绩效的贡献和推动整个企业积极变革方面。

为此，埃森哲认为，中国企业的CFO需要带领财务部门从企业整体角度看待绩效问题，依据企业决策和外部市场的变化分析财务结果。CFO应熟练掌握各种分析工具，对企业决策进行全方位评估。同时，CFO还需要帮助企业建立闭环绩效考核体系，并对其中的指标进行分解，以增强考核指标的刚性和实用性，防止外部因素对考核的影响，只有这样，CFO才能在战略制定过程中发挥强有力的作用，确保经营决策能够产生经济效益，并深度参与整个决策过程。

图二　中国企业的财务部门也在从重视效率向重视效力逐步改变，对企业战略也给予了强有力的支持

资料来源：埃森哲2014年卓越绩效财务研究，2014年9月

运用数字技术

随着以云计算为代表的数据搜集、挖掘和分析工具的快速发展，大数据时代应运而生，这为财务管理带来了全新的机遇。埃森哲建议，中国CFO们应深谙数字技术，全面评估企业的数字技术投资回报，充分利用大数据和分析法创造的契机，推动企业的财务组织转型和基于数字化的决策及运营。

埃森哲2014年的卓越绩效财务研究发现，中国CFO对数字技术投资决策和实施的参与程度很高：66%的受访者称自己在新技术实施过程中，对企业成本模式进行了重新定义，并对技术投资决策进行指导、优先排序和管理；51%的受访者表示，他们从数字投资立项直到实施后阶段持续对投资回报进行追踪监测；44%的受访者称在新技术部署过程中，他们会确定需要淘汰哪些技术以确保充分实现经济效益。

在CFO的直接参与和推动下，大数据和分析法对中国企业财务部门的影响远超全球企业——高达68%的受访中国CFO称，大数据和分析法对其所在企业财务部门的绩效提升产生了显著影响，而全球企业中这一比例仅为30%。研究还发现，未来两年中国企业对云计算、大数据、移动技术和社交媒体的投资意愿强烈，相关的预算支出将明显增加，而且在每一个项目上的增幅均超全球同行。

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主要共享服务模式

二十多年来，共享服务模式一直都是企业实现卓越绩效的重要推动力。日益成熟的共享服务模式不仅可以给企业带来成本节约和协同效应，还能带来更大的战略性价值。共享服务创造的巨大效益让许多国际企业在纵向和横向两个纬度不断地深化和拓展共享服务——从一个职能推广到多个职能、从单一国家推向跨地区乃至全球范围、从某一项业务扩展至综合业务。众多的共享服务模式逐渐反映出共享服务理念的重要战略意义，而具有前瞻性的企业更是会把共享服务视为其整体运营模式不可或缺的组成部分。

目前，主要存在以下四大共享服务模式：

1.单一职能共享服务

这是一种传统的共享服务模式，主要关注如何在国家、地区层面上，为多个业务单元提供单一的财务、人力资源、IT等后台服务，从而实现规模协同效应，降低成本。对企业而言，这些共享服务组织的主要工作是进行后台交易处理，支持企业将更多时间和精力放在业务活动上。

2.多职能共享服务

该模式为共享服务的进一步升级，能为企业提供多种职能支持（通常在地区层面），由此成为备受企业青睐的后台服务供应商。该模式不仅有助于用户享受到各职能部门更高层面、更高技能的服务，而且通过建立跨部门的治理和管理结构，实现了跨部门的协同效应。

不过，研究也发现，中国企业对大数据和企业分析法的采用上虽然已经显示出良好的发展前景，但仍在起步阶段，有19%的中国CFO表示电子表格仍是他们企业的首选工具，采集的数据松散、相互矛盾，财务管理人员的分析重点仍停留在对财务预算与实际成本差异或前期预测的解释上；许多企业虽然能利用一些多维度的分析工具和数据库，但大部分分析工作局限于对既成事实的解释。

以上信息表明，中国CFO应密切关注和把握数字技术的发展趋势，学会使用数字技术语言，对数字技术的适用范围进行全面评估，建立起完善的投入／产出分析框架，及时掌握技术投入的回报情况。在增加投入的同时，提升各业务和职能部门利用大数据和企业数据的分析能力，充分了解客户、产品和渠道盈利能力的变化，建立预测未来趋势的能力。

3.全球业务服务

全球业务服务模式已从传统的后台职能领域步入到能为企业提供切实支持的业务流程领域，通过地区或全球性的端到端流程，提升跨部门工作效率及效力。在衡量成功时，传统的定量指标体系已然成了被动的静态工具，而全球模式则旨在为企业的全球性组织、变革和业务需求提供支持。

4.综合业务服务

综合业务服务旨在将企业所有流程整合为先进的端到端服务，以客户体验为中心，实现企业的总体经营战略和成果。在该模式下，覆盖全球的协同服务架构消除了服务供应地和供应商的限制（企业内部各服务中心与外包服务供应商相结合）。

无论采取何种模式，共享服务组织都应具有长远眼光，重视服务创新，走在企业业务经营活动的前面，不断展示自身的价值和重要性。

提升财务能力

保留高素质人才、提升财务能力一直是中国企业CFO面临的最为棘手问题之一。在埃森哲2014年卓越绩效财务研究中，多达41%的受访中国CFO将发现和保留高技能的财务人才列为他们面临的最大挑战。

埃森哲认为，除了提供更具吸引力的薪酬待遇，中国企业CFO还可以通过开发和培育财务人员的能力来为企业留住他们。这不仅是指开发他们的财会技能，还包括培养他们在特定领域（行业、数字技术等）的知识和专长，以及有效地进行跨部门和地区的交流与协作。

高水平的薪酬固然能在一定程度上帮助企业留住高素质人才，但要进一步减少人才流失，企业需要为优秀人才创造畅通的上升通道，并提供培训和轮训机会，让财务人员能找到自己的定位和发挥才干的舞台。

长期以来，中国企业财务部门在人才配备上存在两大问题，一是拥有大量的基础财务人员，二是许多现有财务人员的技能过时，不能满足企业日渐复杂的业务和管理需求。这一问题在大数据分析技术快速发展的当下表现得尤为突出。本次调研发现，经过企业的持续努力，人才问题对财务部门绩效的影响在过去四年中有所缓解，但在大数据和分析法方面，管理能力的欠缺已上升为影响部门绩效的最主要因素——被问及何种环境变化对贵企业财务部门绩效产生了显著影响时，68%的受访中国企业CFO选择了大数据和分析法，四年前这一比例仅为8%。

财务人员自身的能力提升是企业财务管理水平提升的关键，这要求财务人员必须具备持续学习能力。企业的管理系统内拥有丰富而庞大的数据。财务人员是否有能力获取数据、将其转化为有益信息，进而汇集洞见并提出合理建议，是提高企业绩效的关键所在。今后，企业对能进行先进数据分析和使用数字技术的技能型人才需求会越来越大，因此中国企业亟需提升现有财务人员在这两方面的能力。

此外，由于运营模式的日趋复杂和国际化，中国企业需要更多视野开阔、精通业务和协调能力强的财务人才。财务管理人员不仅要提高财务专业水平，还需要深入了解生产、经营和法务等多方面的议题，在风险管理、营销和沟通等方面不断学习。为此，中国企业的CFO需要让财务组织深入参与企业战略与运营等多个层面的工作，为高素质财务人才创造更广阔的舞台，培养更多的国际化财务人才和财务领军人物，这样不仅能留住现有人才，而且会吸引更多的人才加盟。

自2011年持续关注和研究全球企业财务绩效以来，埃森哲发现，许多中国企业在应对外部变化方面取得了长足进步，成功实现了业务增长。过去几年，中国企业的财务部门在帮助企业克服重重挑战方面，发挥了至关重要的作用。

我们发现，中国CFO们对企业的战略影响力显著上升，在提升企业财务绩效表现中起到了核心作用。鉴于此，我们有理由相信，在日益波动的复杂市场环境中，中国CFO们能继续扮演企业的价值架构师角色，推动企业转变运营模式，有效管控复杂性，进而实现价值增长。

作者简介

李忠宝是埃森哲战略大中华区董事总经理，CFO&企业价值服务主管，常驻北京，

bob.z.li@accenture.com；

王承卫是埃森哲咨询大中华区董事总经理，常驻北京，

ralph.chengwei.wang@accenture.com；

吴鹏是埃森哲战略咨询大中华区总监，常驻北京，

david.peng.wu@accenture.com。