Claudio Feser，张海濛，Fernanda Mayol，Ramesh Srinivasan
我们最近的研究表明，四种关键素质决定了89%的领导力效能。
如今，告诉CEO们提升领导力能够拉动业绩增长，相当于告诉人们氧气对呼吸的重要性一样。已经有90%的CEO计划提高对领导力培养的投入，因为他们视其为公司在人才方面所面临的最重要的问题[1]。这样做是正确的：麦肯锡长期以来的研究一致表明，良好的领导力对组织健康至关重要，是创造企业价值的重要推动力[2]。
问题是，领导力究竟取决于哪些素质？领导力是不是只能具体情况具体分析，无法遵循标准定义和发展套路呢[3]？企业是否应该集中精力优先培养几类领导者，比如，以身作则、当机立断、壮志凌云和能屈能伸的领导者？是否应该强调领导者需要具备积极沟通的性格？目前，学术界和企业领导人尚未对这些问题达成一致。而与此同时，领导力发展项目大多覆盖面太广、泛泛而谈。因此，在最近的一项调研中，我们毫不诧异地看到，只有43%的CEO相信培训投资能获得预期回报。
好消息是，我们最近的研究表明，有几项领导素质与卓有成效的领导力存在明显的相关性，在基层管理者当中尤为如此。基于实践经验和大量相关学术文献研究，我们总结出20项领导力的外在表现素质。接着，我们对世界各地81个组织的18.9万名受访者进行调查[4]，评估某些类型的领导力素质在他们的组织里出现的频率。最后，我们根据领导力表现的强（按照麦肯锡组织健康指数OHI衡量，领导力排在前25%）与弱（领导力排在最后25%）对接受评估的组织进行分组。
我们发现，在组织领导力出色的组别中，领导者主要呈现出20项素质类型中的4类。而这4类行为刚好解释了领导力出众和欠佳的组织之间89%的领导力差距（见图）。
图 四种关键素质决定了89%的领导力效能
■卓有成效地解决问题。决策之前需要解决问题，也就是需要对相关信息进行搜集、分析和仔细考虑。通过清晰思考，对大量信息进行批判性分析、推演和归纳。这点看似很难做到，但对各事项的决策而言至关重要，包括大至兼并收购、小至处理办公室纠纷的日常事项。
■坚持以结果为导向。领导力不仅只是构想和传达愿景并设定目标，还包括坚持到底，实现目标。一个以结果为导向的领导者强调效率和生产力的重要性，优先考虑价值最高的工作。
■寻找不同的观点。这一特点在某些管理者身上尤为明显。他们会关注影响组织命运的趋势，紧跟周遭变化的脚步，鼓励员工发表能够提高业绩的观点，准确区分重要与不重要的事项，并对股东关心的问题给予恰当考虑。这就要求领导者不但是好的倾听者，而且要鼓励身边的人说出不同的观点。擅长聆听不同观点的领导者会在合理分析的基础上做决策，避免决策带有偏见。
■成就他人。热心为他人提供支持的领导者善于理解和体会别人的感受。他们在同事面前表现一个真实的自己，真诚地关心他人，彼此建立起信任，鼓舞和帮助同事一起战胜挑战。他们深入现场，不做“甩手掌柜”，提高组织效率。他们擅长帮助团队克服对外部威胁莫须有的恐惧，避免员工因为内部矛盾消耗精力。
我们并非认为多年来就领导力的成功要素的争论已经过时，或认为具体情况不重要。恰恰相反，不同的商业情况和战略目标往往需要不同的领导行为（详见2015年春季刊：《领导力提升项目为何收效甚微？》）。但我们深信，我们的大数据相关性研究指向领导力素质模型的最大公约数，它适用于如今大多数公司，尤其是在承担经营责任的管理层。比如，谷歌公司通过大数据分析，总结出了决定“好领导”的八种行为，就包含了这四项素质。
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对于那些投入重金培养未来领导者的公司来说，优先考虑这四个方面的素质会是一个很好的开端。
Claudio Feser为麦肯锡全球资深董事，常驻苏黎世分公司；
Ramesh Srinivasan为麦肯锡全球资深董事，常驻纽约分公司；
张海濛为麦肯锡全球董事，大中华区组织与领导力发展负责人，常驻上海分公司；
Fernanda Mayol为麦肯锡全球副董事，常驻里约热内卢分公司。
特别鸣谢Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, LiliDuan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, and Ekaterina Titova为本文所作的贡献。
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【注释】
[1]The State of Human Capital 2012—False Summit: “Why the Human Capital Function Still Has Far to Go”(PDF–1,204KB), The Conference Board and McKinsey 合作报告, October 2012.
[2]见Aaron De Smet, Bill Schaninger, and Matthew Smith, “The hidden value of organizational health—and how to capture it,”McKinsey Quarterly, April 2014.
[3]见 Ralph M. Stogdill, “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature,”Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 1948, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71. 以及我们与Egon Zehnder合作对组织内生增长与收购增长的比较研究，可参阅Katharina Hermann, Asmus Komm, and Sven Smit, “Do you have the right leaders for your growth strategies?,”McKinsey Quarterly, July 2011.
[4]这81个组织涵盖了不同地理区位（如亚洲、欧洲、拉美和北美）、行业（如农业、咨询、能源、政府、保险、煤炭和房地产等）和规模（员工数量从7500人到30万人）。
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