密集性成长

密集性成长战略是企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展的战略,也可称为集约性成长战略。密集性成长主要有市场渗透、市场开发、产品开发三种战略(如图20-1所示)。

图20-1　战略成长方向

图20-1中所列多角化成长不属于密集性成长,将在后面讨论。

(一)市场渗透战略

市场渗透战略是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透,以扩大产品销量的战略。它主要有以下三种方法:

(1)尽量使老顾客增加购买数量,如美国宝洁公司劝服人们,在用海飞丝洗发精时使用两份,以进一步提高使用效果。

(2)以产品质量、价格、服务、广告等方式争取竞争对手的顾客。

(3)争取一些潜在的新用户。如香水制造商以送样促销活动方式激发不使用香水的妇女购买产品的兴趣。

虽然市场渗透战略可能会给企业带来增加市场份额的机会,但能否采取这一战略不仅取决于企业的相对竞争地位,而且取决于市场的特性。一般来说,当整体市场在增大时,不仅占领先地位的企业可以增加市场份额,而且那些只占有少量市场份额以及那些新进入市场的企业也比较容易扩大它们的销售;相反,在稳定和下降的市场中却很难实施市场渗透战略,这是因为这类市场的需求已趋于饱和,基本上已经没有潜在顾客可以争取。

(二)市场开发战略

市场开发战略是指用老产品去开发新市场的战略。当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地,或者新市场的发展潜力更大,或者新市场的竞争相对缓和时,企业都可以考虑采用市场开发战略。市场开发包括进入新的细分市场,为产品开发新的用途,或者将产品推广到新的地理区域等。杜邦公司是通过为产品开发新用途而实现市场开发的典型例子。该公司生产的尼龙最初是制作降落伞的原料,后来开发成为做妇女丝袜的原料,再后来又开发成为做男女衬衣的主要原料。该产品的每一种新用途都使产品进入新的生命周期,延长了产品的寿命,为杜邦公司带来了源源不断的利润。

能否采取市场开发战略来获得增长,不仅与所涉及的市场特征有关,而且与产品的技术特性有关。在资本密集型行业,企业往往有专业化程度很高的固定资产和相关的服务技术,但这些资产和技术很难用来转产其他产品,在这种情况下公司有特色的核心能力主要来源于产品,而不是市场。因而,不断地通过市场开发战略来挖掘产品的潜力是公司首选的方案。一些拥有技术诀窍和特殊生产配方的企业,如“可口可乐”和“肯德基”等,比较适合采用市场开发战略。

(三)产品开发战略

产品开发战略是指用改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场的销售量的战略。采用该战略要求企业增加产品的规格、式样,使产品具有新的功能和用途等,以满足顾客目标不断变化的要求。产品开发战略和市场开发战略往往是同步或相继进行的,二者有非常紧密的联系。一方面,进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性;另一方面,产品的更新和再设计,也需要新的细分市场的支撑。企业必须设计出新产品或对老产品加以改进才能满足这些新用户的要求。

一般来说,技术和生产导向型的企业更乐于通过产品开发战略来寻求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力,或者其市场开拓能力较弱。但无论出于何种原因,一旦产品开发获得成功,往往可以给企业带来较丰厚的利润。然而,成功地进行产品开发并非易事,它往往伴有很高的投资风险。为提高产品开发的成功率,企业在选择市场机会和设计产品时要充分重视市场的作用,应更关心产品的市场定位而不是强力推行某个管理和技术人员所喜欢的产品构思;从战略的角度上看,企业应重点开发以其核心能力和技术能力为基础的产品,并以此构建其长期发展的技术基础;同时,在产品开发过程中应充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见,并尽可能地与竞争对手的产品做出对比判断,要强调各部门之间的交流与协作,以及在必要时使用外部公司的技能等。