苏宁易购离纯电商还差多远

作为传统家电零售巨头，苏宁在线上的表现已经远远超越老对手国美，但其相较于京东等纯电商企业仍有差距。

从苏宁易购与单纯电子商务网店的比较来看，苏宁易购包含了B2C和B2B两种电子商务模式。从表面看是苏宁电子网站直接对消费者，属于B2C的电子商务模式。实际上，苏宁易购内部又整合了一个百货业企业平台，属于B2B的电子商务模式，消费者从苏宁易购网上下单后，有一些百货类的单子会直接转到后台对应的某家企业，由该企业为苏宁易购提供货物，再由苏宁易购的物流配送到消费者手中。

与京东相比，苏宁易购起步时间较晚，缺乏通过互联网进行电子商务的运营经验。以2012年8月与京东的价格战为例，由于用户访问量剧增，苏宁易购的网站一度出现瘫痪，公司当时并没想到，此次价格战最后会成为网络营销的极佳案例。因此，苏宁作为传统零售商要向电子商务转型，需要学习的东西还有很多。

但毋庸置疑的是，苏宁易购也有其许多京东不能比的优势。

首先，苏宁易购的百货渠道采用了B2B2C的模式。所谓B2B2C就是半开放平台（淘宝则是全开放平台），百货商品的供应商在苏宁的后台开店，但不面向顾客，顾客并不知道谁在提供商品，他们只面对苏宁。供应商的优势是整合产品，而苏宁易购的优势则是这个平台，即整合营销和服务。苏宁负责监督产品质量，保证所卖产品都是正品行货，同时为供应商提供物流和客户服务。这样做的好处是：苏宁易购整合了供应商，节约了采购成本；后台的供应商无需为自建店面而耗费广告投入和仓储物流成本，从目前来看是双赢的。苏宁集团在传统家电卖场方面也拥有良好的厂商供应链条和销售人才队伍。这些可以为苏宁易购的供货和销售服务提供宝贵的支持和经验，并且由于苏宁传统卖场的巨量采购，其可以以更低的价格拿到商品货物。

其次，苏宁集团在传统家电卖场的经营过程中建设了大量的仓储和物流系统，提高了苏宁易购建设和投入使用的速度。对于苏宁的仓储和物流建设，现在正从一线城市向二、三线城市布局，这样的建设要比单纯的网上商店快得多、多得多。公司在2008年金融危机时低价在全国各地储备了不少物流基地，计划到2015年建成由60个一级物流中心、近100个二级物流中心（自建＋租赁）及4　000多个物流网点（包括实体门店）所构成的物流网络。

最后，苏宁易购与苏宁电器共享信息系统、电器仓储物流、采购供应链以及培训管理等系统，也大大降低了苏宁易购的运营成本。易购正式上线第一年收入20亿元，同比增长400%，并且实现了微盈利。2011年实现收入80亿元，同比增长300%，并计划在之后2～3年内达到300亿元规模。不同于普通的纯互联网公司，苏宁易购依托了实体店的物流建设，因此减少了初创期巨大投入所带来的费用，从而快速实现了基本盈利。

电子商务真正实现了少投入、低成本、零库存、高效率，避免了商品的无效搬运，实现了资源的高效运转和最大节余。单纯的电子商城一般不存在自己商品的价格竞争问题。但对于苏宁易购来说，假如相对传统卖场节省了成本、降低了商品的零售价格，其网上商品价格会不会与苏宁的传统卖场产生同业竞争？如果是这样，则会降低传统卖场物流系统对苏宁易购的支持力度。

因此，苏宁集团必须要解决的问题有：

首先，苏宁易购的网络信息化建设和研发速度能否跟上。2010年京东网的研发人员超过1　760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿元的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。就网页设计而言，网页里面的100～200个点，哪个点弄不好都会导致用户的流失。一个字的字号、按钮的位置都会影响到用户体验。2011年苏宁易购打造的6　000人团队里有500人从事信息系统研发。这一方面苏宁易购的网上服务系统能不能快速赶上，是它能不能快速发展的一个关键。

其次，苏宁易购能否保持高速的发展。7年的时间，京东商城一直以空前的速度超速增长。注册用户从36人增长到1　500万元，年销售额从最初的1　000万元一路飙升到2010年的102亿元，年增长率超200%。传统家电卖场巨头国美从创立到突破100亿元销售额，用了15年。所以，苏宁易购独立以后，能不能像京东网一样快速发展，是它能不能够发展壮大的一个决定性因素。如果不能快速地成长起来，也许就会被苏宁抛弃或者边缘化。

然后，苏宁易购能否提升品牌知名度。在传统卖场方面，苏宁的品牌宣传做得很成功，企业发展很快。但苏宁易购对于网上用户来说，还是一个新面孔，相对卓越网、京东网、当当网、淘宝网等，其在知名度方面还有不少差距，所以苏宁易购品牌知名度的提升，是一个任重而道远的任务。

最后，物流配送服务问题能否得到很好的解决。易购此前的小品类配送不尽如人意，其主要原因是货源管理不当及全部交由第三方物流配送所致。而这一局面随着2011年5月份开始小品类仓库的完工已经逐步得以解决。^[15]

评点

苏宁电器对易购的定位是：在未来十年内占据中国电子商务市场的主流地位，打造一个可与线下商城等量齐观的“苏宁”。这种虚拟网络＋实体网络立体发展的模式将整合资源、提高效率、完善覆盖，是未来苏宁成就世界级企业的重要路径。苏宁易购新业务的发展前景是，通过共享线下业务多年以来在系统、平台、团队、品牌和供应链上的投入，苏宁易购相比业内其他家电/3CB2C企业更具竞争优势。但是，苏宁易购要想得到很好的发展，必须要处理好前面提到的问题。

苏宁靠电器起家，随后相继跨入物流、地产、金融、电子商务等领域，主要依靠并购的方式实现业务拓展，达到快速扩张与布局，这背后暗含了各领域发展的不平衡和资金周转的压力。因此，苏宁能否打通并整合产业链各个环节以发挥各产业之间的协同效应，从而催生出巨大的规模效应，这是苏宁在今后很长一段时间内所面临的最大挑战。

值得一提的是，2010年中国整个网购交易规模接近5　000亿元，增长率同比2009年接近89.4%，但仅占社会消费品零售总额比重的3.2%。这个数字意味着电子商务有着无限潜力等待挖掘，电子商务的盛景已经到来，虽然未来电子商务不可能全部取代传统大卖场，但是随着新生代的逐渐壮大和网民数量的不断增长，电子商务有望超越传统大卖场的利润总额，成为市场的主流，或者至少与传统大卖场并驾齐驱，为大众提供更加快速和优质的服务。因此，苏宁进入电子商务，也是一个必然的选择。