企业生产运营管理导论

一、生产运营管理概述

(一)生产运营管理的概念

生产是人类社会最基本的活动，自从“企业”这种组织形态诞生以来，生产职能一直就是企业安身立命之本。一般来说，生产是指物质资料的生产，通过物质资料的生产将原材料转化为特定的有形产品，相关学科称为“生产管理学”，主要研究有形产品的生产制造过程的计划、组织和控制。随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，不再仅指工厂里从事的制造活动，而是逐步容纳了非制造业的服务业领域，既包括有形产品的制造，又包括无形服务的提供。

因此，现在的生产管理被很多人称为运营管理或生产运营管理，包括制造业和非制造业，生产运营管理就是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素(投入)转换成有形产品或无形服务(产出)的过程。生产运营管理的水平在根本上决定了一个企业的竞争能力和经济效益，是企业不可缺少的重要职能之一。

本书中的生产运营管理是指企业生产系统设计、运行与改进的管理过程，是与企业产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。

(二)生产运营管理的内容

生产运营管理的根本任务，就是在顾客需要的时间内提供其所需数量的合格产品与服务，因此生产运营管理包括三个基本问题:成本管理、质量管理与进度管理。

1.成本管理

如何才能使产品或服务的价格不仅仅被顾客接受，并且能为企业带来所需要的利润，是生产运营管理中所要解决的成本管理问题。在此涉及物料、设备、能源、土地和人等各项资源的合理配置与利用，涉及生产率的提高，涉及企业资金的运用与管理，即如何降低产品或服务的生产成本。

2.质量管理

一般意义上的质量是指产品的操作性功能、使用功能、社会性能和保全性能。为了有效保障和提高产品或服务的质量，生产运营管理需要不断推进质量管理的相关内容。

3.进度管理

在现代化的大生产中，生产所涉及的物料、设备、资金和人员等资源数量巨大，如何将所有资源在需要的时候合理组织起来，是一项十分复杂的管理工作，此时，产品时间价值的实现问题转变为生产运营管理中的产品数量与交货期的控制问题，而这正是生产运营管理中所要解决的进度管理问题。

因此，关于成本管理、质量管理与进度管理这三个方面的问题可以归纳为生产运营管理的QDC管理，有学者就指出保证QDC三个方面的要求，是生产运营管理最主要的任务，三者相互制约、共同发展，例如，为了保证交货期而过度赶工，可能会引起质量的降低和成本的增加，所以，要想取得良好的经济效益，就需要生产运营管理发挥计划、组织和控制等职能，权衡各种因素，综合管理。

在生产运营管理中，除了QDC管理，另外一项基本内容就是进行资源要素管理，即通常意义上所描述的关于物料的管理、设备的管理与人员的管理。要想有效实行生产运营管理，两个方面的内容都不可偏废，要将QDC管理与资源要素管理有机整合，以系统、集成的理念来对待和处理这些不同分支管理之间的相互关系与作用。

(三)生产运营活动的构成

生产运营活动包括三个基本要素:投入、转换和产出，即生产运营管理的实质就是在从生产要素投入到产品与服务产出的转换过程中实现价值的增值。

(1)投入过程:输入生产运营系统中所需要的各种资源，即生产要素。

(2)转换过程:是一个劳动过程，也是价值增值的过程，包括两个过程:

①物质转换过程:使投入的各种物质资源进行转换;

②管理过程:通过计划、组织、实施和控制等活动，实现物质转换过程。

(3)产出过程:输出企业生产的产品或提供的服务，是企业对社会作出的贡献。

这是企业赖以生产的基础。产出要体现出差异性，以此体现企业所具有的竞争力。生产运营活动过程见图6-1。

图6-1　生产运营活动过程

表6-1反映了在日常生活中，典型的生产运营活动的投入、转换与产出的过程。

表6-1　生产运营活动应用实例

从表6-1中可以发现，在医院，投入的是身体状况欠佳的病人，通过医疗与护理，即可实现转换过程产出治愈的病人;在汽车厂，投入的是各种零部件，经过加工与装配，实现转换过程产出汽车;在大学，投入的是高中毕业生，通过教师传授知识与技能，实现转换过程产出大学毕业生。

因此，从生产运营活动的投入、转换与产出过程来讲，生产运营管理的功能主要体现在以下几个方面:

(1)生产运营管理是企业管理系统中不可缺少的基本组成部分

由投入、转换和产出构成的生产运营活动是企业的基本活动，因此生产运营管理是企业管理系统中的基本部分，生产什么样的产品、生产多少产品、什么时候生产产品满足用户和市场的需求，是企业经营的重要指标，生产运营管理通过组织产品制造过程将理想状态的经营目标转化为现实。

(2)生产运营管理是实现价值增值的必要环节

工业生产制造直接决定着人们衣食住行的方式，也直接影响着农业、矿业等其他产业技术装备的能力。与工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术服务业、信息业等服务行业在现代社会生活中所占的比重越来越大，成为人类创造财富的必要环节。而作为构成社会基本单位的企业，其生产运营活动是人类最主要的生产活动，也是企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。

(3)生产运营管理是企业获取持久竞争力的源泉

一般情况下，消费者只关心企业所提供的产品或服务的效用，因此，企业之间的竞争实际上是企业产品之间的竞争，企业竞争的关键最终体现在企业提供的产品或服务的质量、价格和适时性上。哪个企业的产品质量好、价格低，又能及时推出，这个企业在竞争中就能取胜。一个企业产品的竞争力，在很大程度上取决于企业生产运营管理的绩效。从这个意义上来说，生产运营管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。

二、生产运营管理的发展历程

生产运营管理的历史可谓源远流长，中国万里长城的修建、古埃及金字塔的建造等都体现出了生产运营管理的思想。到了近代，生产运营管理源于英国蒸汽机的发明，即产业革命所带来的原动力发展。而最初的生产运营管理理论大多数也来自钢铁制造业和汽车制造业的生产实践，通过泰勒、法约尔等先驱的不断探索与研究，工业企业开始改变以工厂主为中心的个人经验管理，生产运营管理作为企业管理的重要组成部分，越来越受到人们的重视，人们为此进行了大量、深入的研究与实践，形成了丰富的理论体系和管理模式。

(一)泰勒的科学管理

泰勒科学管理思想的核心就是对工作的研究，他主要探索了在工厂中提高劳动生产率的问题。可以说，泰勒的管理哲学从根本上动摇了旧的管理机构与方法，是生产运营管理这门学科发展史上的里程碑。

(二)福特的流水线生产

20世纪初，美国福特汽车公司根据泰勒按节拍生产的理论，通过设计制造大量专用机床，首先建立了流水线生产方式。在福特工厂改进后的装配线上，每辆汽车底盘的平均作业时间从原来的12.5小时降低到93分钟，从而极大地降低了汽车的生产成本。流水线生产方式开创了机械工业大规模生产时代。

(三)丰田的准时化生产方式

准时化生产方式，即JIT，由日本丰田汽车公司于1953年开始研究，并于1962年开始在全公司范围内推广。其核心是将需要的工作或零部件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一道工序，以便最大限度地减少在制品的库存量，消除浪费。准时化生产方式是在人们对汽车产生多样化需求的情况下，汽车工业为适应多品种、小批量生产而采用的一种降低成本的新型生产方式，也是继福特汽车公司在单一品种基础上建立起来的大批量、大规模生产方式后的一个重大突破，这种生产方式最重要的意义就是在刚性自动化技术的基础上，通过非常独特的生产管理实现了柔性生产。

(四)企业资源计划

为了适应市场的需要，美国结合自己的国情，将计算机信息技术引入生产管理中，并逐步拓展至全部的企业管理范畴，最终形成了企业资源计划管理方式。具体又可分为四个阶段:

第一个阶段:物料需求计划(MRP)。这是一个基于计算机的信息管理系统，主要用于确定产品生产中构成最终产品的各种物料的需求量与需求时间。MRP解决了物料短缺现象，保证了合理的库存量，但没有进行生产能力以及采购能力的平衡。

第二个阶段:闭环(广义)MRP。这是一个封闭耦合的系统，在执行计划的过程中，通过反馈信息来实施相应控制，但只涉及生产管理中的物流方面。

第三个阶段:制造资源计划(MRPⅡ)。这是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源以及产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使得其协调发展、充分发挥作用。

第四个阶段:企业资源计划。这是以用户需求为中心，把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起，将企业的业务流程看做一个紧密连接的供应链，并对链上的所有环节有效地进行管理。在应用范围上从各种工业企业延伸到服务企业;在管理时效上，更加强调实时控制能力;在计算机技术上，综合应用客户机/服务器体系、第四代语言与网络通信等信息产业成果。

(五)计算机集成制造系统

20世纪80年代至今，随着计算机信息技术的迅速发展及其与企业的高度整合，形成了计算机集成制造系统(CIMS)。它整合包容了制造资源计划、计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助工艺设计(CAPP)以及柔性制造系统(FMS)，形成了建立在数字化信息技术基础上的高度一体化、自动化、柔性化的企业。

正像历史的车轮永远不会停息一样，生产运营管理的发展也永远不会中断，展望未来，生产运营战略的理念将受到前所未有的重视;先进的生产运营方式将在除制造业以外的服务业和非营利性组织中得到广泛应用;关于环境问题的诸如绿色制造的思想将逐渐成为企业获取新一轮竞争优势的重要指导思想;道德问题与社会责任也会被越来越多的企业在生产运营管理中所重视。

三、生产运营战略

(一)生产运营战略的产生背景及含义

1.生产运营战略的产生背景

第二次世界大战之后，美国企业开始根据其市场营销和财务部门的情况来制定企业战略。战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业能够以相当高的价格出售它们生产的产品。此外，美国的两个主要工业竞争对手——日本和德国的工业在战争中被摧毁，美国企业几乎没有任何国际竞争的压力，甚至连国内市场的需求都来不及满足，更不用说向其他国家出口了。在这样的企业环境中，人们不注意生产运营战略问题，只关心大量生产产品以供应市场。当时的公司战略往往与市场、财务管理有关，而没有意识到生产对企业整体的作用。

随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产运营如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存发展的突出问题。到了20世纪80年代，当美国的制造业被日本全面赶上并超过时，才真正在美国引起了对“运营战略”的重视。由于生产运营战略对企业竞争实力的作用和对生产运作系统的战略指导意义，它日益受到各国学者和企业界的关注。伴随着人们对企业战略的研究与实践，人们也开始了对生产运营战略的研究。

2.生产运营战略的定义

企业的生产运营战略属于职能级战略，其在企业生产经营中起着承上启下的作用。一般来说，生产运营战略主要包括:选择合适的产品进入目标市场;制订生产能力需求计划、劳动力计划;厂址选择与设施布局;确定主要技术指标、协作化水平;进行质量控制、生产计划与物料控制等。

因此，生产运营战略是指企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场;它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想以及在这种指导思想下的决策规划、决策程序和内容;它的目的是使生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。

(二)生产运营战略的竞争优势要素

竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件，而竞争优势是在价值链中为绩效测评即运营能力所确定的战略重点，一般来说，组织可以在以下五个方面赢得生产运营战略的竞争优势:

1.成本

价格是顾客必须对产品或服务支付的金额，显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，生产运营成本越低，企业在价格上就越有竞争优势。

2.质量

生产运营管理者每天都要处理各种质量问题，比如确保无缺陷地生产产品或无瑕疵地交付服务，在长期生产运营中，是产品和服务流程的设计最终决定了产品和服务的质量。

3.时间

在今天的社会中，时间可能是竞争优势中最重要的一环。快速响应顾客需求、短暂的等待时间以及绩效一致性都与时间有关。

表现在时间上的竞争优势主要体现在以下三个方面:

(1)按时交货的能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势差异的重要表现就是时间性。国外的研究表明:准时或快速交货的竞争能力正在逐步取代高质量、高功能在国际竞争中的作用。在某些类型的市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件。

(2)交货可靠性。这是指企业在承诺的交货时间提供产品或服务的能力。例如，轮胎供应商必须按规定的数量和种类向汽车生产者准时提供其所需要的轮胎，假如汽车已到达装配线上安装轮胎的工序，需要的特定轮胎还未到达，整个生产线就会因此而中断，直到轮胎送来才能继续生产。

(3)新产品开发速度。在知识经济时代，高新技术发展日新月异，产品生命周期不断缩短，企业新产品开发速度越快，就越能迅速地占领市场，即谁能比竞争者抢先一步，谁就能赢得顾客。

4.柔性

柔性是由与企业运作过程设计直接相关的两个方面构成的。

其一，是企业为客户提供多种产品和服务的能力。最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力，以满足客户独特的需求，这常被称为“大规模定制”。

其二，是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。由于产品更新换代加快，生命周期缩短，这方面的柔性变得越来越重要。市场对产品或服务的需求是波动的，为适应外部环境变化和市场的需求，企业应能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量生产的能力，这就要求生产运营系统具有柔性。

以汽车行业为例，要想获得长久的竞争力就需要持续开发新的车型，因此，那些可以同时在同一装配线上灵活生产许多不同车型的公司，可以随着需求改变而随时改变生产，从而以更低的产能实现更有利的销售，以此获取竞争优势。在历史上，日本汽车制造商就是凭借这样的优势超过美国汽车制造商的。

5.创新

创新就是有利于目前已有的设备、方法或思想的发明、应用或商业化实践。这么多年来，产品和服务中的各种创新已经明显改善了我们整个生活的质量。在企业中，生产设备和管理行为的创新能够让整个组织更有效、更优质地满足顾客需求。

(三)生产运营战略框架

为了更加深刻地了解生产运营战略的实质，本书以典型的制造业为例，具体剖析其生产运营战略框架的构成。制造业生产运营战略框架见图6-2。

1.生产运营战略框架

作为制造业企业战略的重要组成部分，生产运营战略需要放置在制造业企业大系统中来考察，在垂直方向上，是从产品设计、物料采购、加工制造，直到销往市场;而在水平方向上，需要扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。

制造业生产运营战略能有效把企业资源与市场需求联系起来。在图6-2中，位于最顶层的是制造业企业的经营战略，它规定了企业的目标市场和产品系列，限定了企业的经营方向，依次向下的流程为:

(1)确定用户对新产品和现有产品的需求，包括产品的性能、质量、价格、数量和交货期等，并确定它们的优先级别;

(2)明确生产运营管理重点，保证与产品需求的优先级别相一致;

(3)生产运营管理部门动用全部生产能力(包括供应商)，实现需求，赢得订单。

因为产品需求特性不仅和生产运营管理相关，也和企业其他部门存在一定的相关性，所以在图6-2中，把产品的需求特性与企业的能力“桶”紧密联系起来了。如果离开了研究与开发工作，没有了营销部门的市场信息，缺少了财务、人力、信息等资源的支持，仅仅凭借运营管理是无法实现企业目标的。

图6-2　制造业生产运营战略框架

料来源:陈心德，吴忠.生产运营管理:2版.北京:清华大学出版社，2011:21.

2.生产运营战略决策层次

(1)战略决策:决定企业产出什么样的产品，为获取不同的产品，需要在系统中投入什么资源，如何优化配置各种生产要素，设计最适宜的生产组织方式以及确定企业的核心竞争优势。

(2)系统设计决策:通过生产运营系统来实现生产运营战略决策，生产运营系统设计决策主要包括生产能力的规划、厂址选择与设施布局、工艺设计与流程管理等。

(3)系统运行决策:主要包括不同层次的计划、作业调度、质量控制、后勤管理、QDC价值条件管理以及资源要素管理等内容。