20世纪90年代以来，随着科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。以互联网为核心的计算机网络技术的发展与应用，使社会步入了全新的网络经济时代，信息技术向供应链的渗透，极大地提高了信息的透明度和决策的科学性，从而大大缩短了产品进入市场的时间，降低了生产成本，提高了企业经营效益。供应链管理是当代世界商业管理的一大热点，数据库、互联网、软件工业的蓬勃发展，正在迅速改变供应链管理模式。互联网电子商务的发展更为供应链在信息共享、物流协调、整体优化和新商业模式的建立等方面提供了新的机会。
一、供应链的概念
(一)供应链的定义
关于供应链的概念，目前国际上还没有统一的定义，各国相关机构及学者的表述也各不相同。
美国供应链协会将供应链定义为:“供应链是指涵盖着从原材料的供应商经过开发、加工、生产、批发、零售等过程到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。”
美国著名战略学家迈克·波特对供应链的理解是:“供应链即‘附加价值链’，是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系，因为一件产品从原材料经过加工、流通等行业最终到达消费者手中的这段过程中，零件供货商、厂家、批发商和零售商等相关企业将通过某种附加的价值进行连锁。”
中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义是:“供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。”
综合上述分析，供应链的一个比较确切的定义是:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
(二)供应链的构成要素
一般来说，构成供应链的基本要素包括:
供应商(原材料或零部件供应商):指给生产厂家提供原材料或零件的企业。
厂家(产品制造业):产品生产最重要的环节，负责产品开发、生产和售后服务。
批发及物流企业:为实现将产品送到经营地范围每一角落而设的产品流通代理企业。
零售商:将产品销售给消费者的企业。
其中批发及物流企业和零售商统称为流通业。
(三)供应链的主要活动
供应链的内容涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括:
商品的开发和制造:商品的规划、设计、商品化;需求预测和生产计划制订;商品生产和质量管理。
商品的配送:确保销售途径;按时配送;降低物流成本。
商品的销售和售后服务:销售、品种齐全、及时的商品补充;销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方案等。
在供应链的主要活动中，存在物流、资金流、需求信息流、商流四种表现形态，如图8-4所示。供应链是由供应商组成的网链结构，供应商是产品或服务的提供商，如原材料供应商、产品供应商、物流供应商(如第三方、第四方等)，信息供应商(如网站等)、资金供应商(如银行、金融机构等)。供应商之间接受订货，签订合同等形成商流。它们各自的用户处在供应链不同的位置，供应商对不同位置的用户来说提供的是产品或服务，对终端需求(最终用户)来说，不同位置的供应商提供的是半成品或中间服务。
图8-4 供应链主要活动
(四)供应链的特征
供应链的特点在于:网链结构由顾客需求拉动;高度一体化地提供产品和服务的增值过程;每个节点代表一个经济实体以及供需的两个方面。供应链的特征主要有:
1.增值性
所有的生产运营系统都是将一些资源进行转换和组合，增加适当的价值，然后把产品“分送”到那些在产品的各传送阶段可能被考虑到也可能被忽视的顾客手中。
2.整合性
供应链本身是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。
3.复杂性和虚拟性
因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合。所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。其虚拟性主要表现在供应链是一个协作组织，这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相对信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。
4.动态性和交叉性
现代供应链的出现是因为企业战略适应市场需求变化的需要，供应链中的企业都是在众多企业中筛选出的合作伙伴，合作关系是非固定性的，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，无论是供应链结构，还是其中节点企业都需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。其交叉性是指供应链及节点企业既可以是这个供应链的成员，同时也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
5.面向用户需求
供应链的形成、存在、重构，都是基于最终用户的需求，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链拉动信息流、物(产品/服务)流、资金流运作的驱动源。
二、供应链管理概念
(一)供应链管理的概念
供应链管理的业务流程包括两个相向的流程组合:一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程;二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理即是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排、协同的运行和统一的协调。
对于供应链管理的描述，不同国家的专家或机构给出了不同的描述:
哈兰德将供应链管理描述为“对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级和第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理”。伊文斯将供应链管理描述为“通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式”。
全球供应链论坛将供应链管理描述为“从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化”。
中国国家物流协会将供应链管理描述为“以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制”。中华人民共和国国家标准《物流术语》将供应链管理描述为“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制”。
虽然目前对供应链管理的概念表述不一，但有一点却可以达成共识，供应链管理代表的不仅仅是某种管理方法，而是一整套管理理念。供应链管理能够帮助企业获得全球市场上的成功。分享信息和共同计划可以使整体物流效率得到提高。同时未来的竞争将是供应链与供应链之间的竞争，而供应链管理将会带来许多新的突破。
供应链管理的主要特点有:
1.供应链管理是一种基于流程的集成化管理
传统的管理以职能部门为基础，往往由于职能矛盾、利益目标冲突、信息分散等原因，各职能部门无法完全发挥其潜在效能，因而很难实现整体目标最优。供应链管理则是一种纵横的、一体化经营的管理模式。它以流程为基础，以价值链的优化为核心，强调供应链整体的集成与协调，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化，要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各项功能。
2.供应链管理是全过程的战略管理
供应链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的，因而不能将供应链看成是由采购、制造、分销与销售等一些分离的功能块构成的。由于供应链上供应、制造、分销等职能目标之间在利益分配中存在冲突，这样，只有最高管理层才能充分认识到供应链管理的重要性与整体性，只有运用战略管理思想才能有效实现供应链的管理目标。
3.供应链管理提出了全新的库存观
传统的库存思想认为，库存是维系生产与销售的必要措施，它是基于“保护”的原则来保护生产、流通或市场，避免企业在供需方面受到上游或下游企业的影响，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存总量并未减少。在买方市场的今天，供应链的实施可以加快产品进入市场的速度，尽量缩短从供应商到消费者的通道的长度;另外，供应链管理把供应商看做伙伴，而不是对手，从而使企业对市场需求的变化反应更快、更经济，总体库存得到大幅度降低。从供应链角度来看，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具。
4.供应链管理以最终客户为中心
不管供应链的节点企业有多少类型，也无论供应链是长还是短，供应链都是由客户需求驱动的，企业创造的价值只能通过客户满意和产生利润来衡量。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿供应链管理的全过程。
5.供应链管理采取新的管理方法
如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制，要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策。
(二)供应链管理的内容与目标
面对激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求，为客户提供日益完善的增值服务，满足客户日益复杂的个性化需求将成为现代企业生存和发展的关键。物流企业的服务范围将不仅限于一项或一系列分散的物流功能，而是更加注重客户物流体系的整体运作效率与效益。供应链的管理与不断优化将成为企业的核心服务内容。企业与客户的关系将越来越多地体现为一种风险共担的战略同盟关系，而不仅仅是现阶段一般意义上的买卖关系或服务关系。我们将从以下几个方面来理解供应链管理的内容。
1.信息管理
知识经济时代，信息取代劳动和资本，成为影响劳动生产率的主要因素。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各阶段的企业通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业中的不确定性，提高供应链的反应速度。因此，供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，如ERP等系统的应用，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。当今世界，通过使用电子信息技术，供应链已结成一张覆盖全区域乃至全球的网络，从技术上实现了与供应链其他成员的集成化和一体化。
2.客户管理
传统的卖方市场中，企业的生产和经营活动是以产品为中心的，经济全球化的背景下，买方市场占据了主导地位，客户需求主导了企业生产和经营活动的方向，因此客户是核心，也是市场的主要驱动力。客户的需求、消费偏好、购买习惯及意见等是企业谋求竞争优势必须争取的重要资源。
在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。然而客户需求千变万化，而且存在个性差异，企业对客户需求的预测往往不准确，一旦预测需求与实际需求差别较大，就很有可能造成企业库存的积压，引起经营成本的大幅增加，甚至造成巨大的经济损失。因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重点。
3.库存管理
一方面，为了避免缺货给销售带来的损失，企业不得不持有一定量的库存，以备不时之需;另一方面，库存占用了大量资金，既影响了企业扩大再生产，又增加了成本，在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。因此，一直以来，企业都在寻找确定适当的库存量的方法。传统的方式是通过需求预测来解决这个问题，然而需求预测与实际情况往往并不一致，因而直接影响了库存决策的制定。如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存，即以信息代替了库存，从而实现了库存的“虚拟化”。因此，供应链的一个重要任务是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减少需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。
4.关系管理
传统的供应链成员之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有利”的原则，所考虑的主要是眼前的既得利益，并不考虑其他成员的利益。这是因为每个企业都有自己相对独立的目标，这些目标与其在供应链中的上下游企业往往存在着一些冲突。如，制造商要求供应商能够根据自己的生产要求灵活并且充分地保证它的物流需求;供应商则希望制造商能够以相对稳定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标冲突。这种目标冲突无疑会大大增加交易成本。同时社会分工的日益深化使得企业之间的相互依赖关系不断加深，交易关系也日益频繁。因此，降低交易成本对企业来讲非常必要。现代供应链管理理论提供了提高竞争优势，降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强其与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。
供应链关系管理(Supplier Relationships Management，SRM)即是一种致力于与供应商建立和维持长久、紧密合作伙伴关系，旨在改善企业与供应链之间关系的管理模式。
5.风险管理
供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而产生各种风险。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
供应链管理通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，以实现供应链绩效最大化。供应链管理的目标可概括为以下几个方面:
①持续不断地提高企业在市场上的领先地位;
②不断对供应链中的资源及各种活动进行集成;
③根据市场需求的扩大，不断地满足顾客需求;
④根据市场的不断变化，缩短从产品的生产到产品达到消费者手中的时间;
⑤根据物流在整个供应链中的重要性，消除各种不合理损耗，从而降低整个物流成本，使供应链中的库存下降;
⑥提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，增强经营者的能力以适应市场变化并做出及时反应。
三、传统管理向供应链管理转变
传统管理向供应链管理转变主要有以下几个方面:
1.从功能管理向过程管理转变
从传统角度上讲，企业实行的是“纵向一体化”的管理，即企业的管理围绕生产、营销、销售和配送功能进行，每个功能都有自己的任务，这是一种被广泛应用的组织形式。这种方法存在的问题是组织过于集中于内部资源的使用而不是集中于产品价值的创造。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突。供应链管理就是达成这种一致和协调的机制，产出的成果通过组织结构中水平方向的协调与合作而产生，这些水平方向的链接反映了客户和企业以及供应商之间的物流和信息流。
2.从利润管理向盈利性管理转变
传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是没有可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，盈利性就是一个相对指标。所以，现在强调进行盈利性管理是建立在“双赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的盈利性，企业自身的盈利性才有可能得到保证。
3.从产品管理向客户管理转变
产品和顾客都是供应链上的重要环节。传统卖方市场的企业管理是将产品作为重点的，而在买方市场上，顾客主导着企业的生产和销售活动，因此顾客是核心，是主要的市场驱动力，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客是供应链上更为重要的一环，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。
4.从交易管理向关系管理转变
传统的供应链伙伴之间的关系是交易和竞争的关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间利益相冲突的情况。现代供应链管理理论提出的解决方法是协调供应链成员之间的关系同时增加供应链各方的利益。
5.从库存管理向信息管理转变
在传统管理中，企业的库存存在着矛盾，一方面库存是提高服务水平和顾客满意度的财富，必须拥有;另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。现代供应链管理用信息代替库存，使企业持有“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，大大降低了企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。
四、物流管理与供应链管理
物流已经成为供应链管理的一部分，它改变了传统物流的内涵。物流管理与供应链管理相比较，不同之处主要表现在:
1.供应链管理成为物流的高级形态
供应链管理是在物流的基础上发展起来的，从企业运作的层次来看，从实物分配开始，到整合物资管理，再到整合信息管理，通过功能的逐步整合形成了物流的概念。从企业关系的层次来看，则有从制造商向批发商和分销商再到最终用户的前向整合以及向供应商的逆向整合，并且通过关系的整合形成了供应链管理的概念。从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。
2.供应链管理决策是更高形态的决策
供应链管理决策和物流管理决策都是以成本、时间和绩效为基准点的，供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。
物流管理决策和供应链管理决策的综合目标，都是最大限度地提高客户服务水平，供应链管理决策就形成了一个由客户服务目标拉动的空间轨迹。供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统论的观点看，物流是供应链管理系统的子系统。所以，物流的决策必须服从供应链管理的整体决策。
3.管理机制不同
物流在管理上是一个计划机制。在传统的物流模式中，主导企业通常是制造商，它们力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是一种具有利益冲突的买卖关系，常常导致存货或成本向上游企业转移。供应链管理同样制订计划，但目的是谋求渠道成员的联合和协调，是一种协商机制。
物流更加关注组织内部的功能整合，而供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的。供应链管理是高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。供应链管理是一个开放的系统，它的一个重要目标就是通过分享需求和当前存货水平信息，来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存，这就是供应链管理中“共同管理库存”的理念。
4.供应链管理是“外源”整合组织
供应链管理与垂直一体化物流不同，它是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务之外，几乎每件事都可能是“外源”的，即从公司外部获得资源。这类企业有时也被称为“虚拟企业”或者说“网络组织”。表面上看这些企业是将部分或全部的制造和服务活动，以合同形式委托其他企业代为进行，但实际上是按照市场的需求，根据规则对由标准、品牌、知识、核心技术和创新能力所构成的网络系统进行整合或重新配置社会资源。
垂直一体化以拥有资源为目的，而供应链管理以协作和双赢为手段。所以，供应链管理是资源配置的优先方法。供应链管理在获得外部资源的同时，应将自有的内部成本外部化，通过清晰的过程进行成本核算和成本控制，从而更好地优化客户服务和实施客户关系管理。
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