客户最不想听的话却最常听到的话是：“抱歉，我没办法，这是公司制度。”
是的，很多公司并没有养成或维持“欢迎抱怨”的文化。企业往往没有清楚定义出处理抱怨的原则，而且公司制度经常阻碍抱怨的处理。
其实，客户愿意提出抱怨，是给你留住他们的机会。此外，客户也是在教育你，让你了解产品服务疏忽之处。如果你能将这些建议综合起来，付诸行动，产品和服务就更能符合客户需求，你的事业也就能更成功。
抱怨即是赠礼，你必须主动出击，邀请客户尽可能提出抱怨。
（1）确保客户的抱怨能传达高层。
最直接面对客户的便是第一线员工。如果企业没有鼓励他们将信息传达给高层，大部分的客户抱怨到最前线就停了。
事实上，如果第一线员工和管理者不能公开地沟通，服务品质就很难提升。
第一线员工制作的“客户抱怨报表”，也许都转给了企业的高级管理者。但是，光靠表格上的数字，很难体会抱怨的情况。客户的抱怨通常都是很独特的事件，打几个勾勾根本不足以形容其来龙去脉。
高层管理者应与员工进行面对面的报告，体会一下客户愤怒的程度，或请员工以打分的形式评估客户愤怒的程度。此外，应注意前线员工将抱怨转达给管理阶层的过程。究竟有多少抱怨转达到了上层，到了之后准确度又剩下多少？
要搜集更完整的客户抱怨信息，并有效地在企业内部上下宣传。
开会讨论客户的抱怨也是很好的方式，能够将组织搜集到的模糊资料，尽量清晰地转达给管理者。阅读客户写来的抱怨信、意见表也是高层管理者掌握客户脉动的好方法。
美国运通旅游服务集团曾经在处理账单问题时有过教训。以前的旧体系是处理一件客户抱怨的不同环节，交给不同的人负责。一个人负责打开信封，另一个人负责核对收据，再由第三个人回信给客户。这样得花上很长的时间，而且如果客户打电话来询问进度，没有人能够回答。
集团的总裁罗杰·巴洛在倾听客户抱怨之后，改变了这种缺乏协调的情况——现在客户的抱怨从头到尾都由一个人负责。结果，处理的时间从原来的25天缩短为6天，客户对新做法的反应良好。
（2）将最高指导原则告知所有员工。
很多时候，客户会听到第一线员工说：“很抱歉，这种情况我不知道该如何处理！”或者“很抱歉！我帮不上忙。”
有些更极端的例子是，员工会说：“这种情况我怕处理错误，所以我现在暂时无法帮你。你必须改天再来。”
就算员工让客户满意了，如果不了解公司的制度，还是可能犯下大错。
多年前，泛美航空机场并没有像今天这么大，有位乘客在飞机起飞前五分钟才抵达报到柜台。一位新手票务员告诉这位乘客说他赶不上飞机了，因为登机门很远。这位客人却一定得上飞机，因为有桩大生意等着成交。如果他没到场，一切都完了。于是他跟票务员抗议。
票务员脑筋动得快，心肠也很好，“你拿着行李，跳到输送带上”，她说，“我直接送你上飞机，这样你就赶得上了。”
乘客照办。他到了登机门时，值勤人员有点惊讶，但他总算上了飞机。
显然，这样的做法违反了机场安全，是不能容忍的。
员工必须很清楚最高指导原则是什么，这些原则因为产业法规和制度的改变，也应随时更新。
管理者若想确保员工了解最高指导原则，可以运用角色扮演方式。先描述某次服务缺失的情况，有可能导致客户抱怨，然后要员工选择，看他们会向别人求助，还是会自己采取行动。如果员工的回答不正确或不恰当，管理者可以告诉他们更恰当的应对方式。这样的非正式训练课程可以帮助员工学习，在抱怨发生时，知道如何采取适当的行为。
（3）授权员工快速解决纠纷。
处理抱怨速度很重要。
史密斯·霍肯是园艺用品邮购公司的负责人，他们发现，处理纠纷的时间太长，会破坏该公司善意的退款制度。有时候，要解决纠纷，需和客户往返好几次信件。于是该公司便着手改善。他们要求电话服务人员在电话上即时与客户解决纠纷。虽然电话费增加了，但整体的支出却减少了，因为纸上作业流程得以精简。客户则表示很满意处理抱怨的新方式，员工能立刻解决客户的问题，也觉得很有成就感。
为了快速回应客户需求，必须尽量将权力下放。处理抱怨经过三个层级比五个层级更能令客户满足。
要让员工能依据公司的基本原则，自行作出最佳判断。
（4）员工若处理抱怨得当，应予以奖励。
有些企业的奖励制度与抱怨的处理相抵触。比方说，某个企业拼命说自己提供百分之百满意的服务，但其业务部门却反其道而行之。业务人员为了抢到生意，口不择言，企业很少去管制这种情况。
业务人员开的空头支票太高，造成客户对企业期望过高。客户有所不满时，客户服务人员便得承担一切。
有的企业的奖励方式太过短视，影响处理抱怨的绩效。比方说，能将该部门的商品退货率减少至某一程度，因而提升短期利润，便能获得奖金。
由于许多公司制度不合理，客服做得好的员工根本得不到好处。他们的优良表现只对行销或新产品开发有效果，但自己始终没获得公司的回报。
今天，客户抱怨对企业来说是如此重要，因此，员工对客户抱怨若处理得当，就应予以奖励。
（5）一旦开始就不能停工。
光靠一场研讨会，墙上的一句标语，或光靠总经理宣布“处理抱怨很重要”，并不能达到处理抱怨的目标。
不论公司决定如何执行抱怨处理的改良计划，有个严重的错误一定要避免：做了一半就停止。展开一项完整的抱怨处理计划之后，却因市场占有率降低或业绩减少而喊停，员工会认为，公司并不是真的想听取客户抱怨，公司只在业绩良好时才愿意有效地处理抱怨，公司并没有把它当做最高指导原则。
如果这样的做法被员工认为只是一时的策略，员工就会有种心态：“那接下来又要玩什么新花样？等一等好了，没多久就会过去的。”如果没有将客户满意度视为事业核心，视为做生意的目的，员工处理抱怨的方式永远都不会正确。
如果能营造出欢迎抱怨的文化，有效率地处理客户抱怨，那么，每个企业都会成为赢家。
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