迪特尼公司是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20多年前就认识到沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
（1）员工协调会议。
早在20多年前，迪特尼就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。公司的总部、各个部门、各基层组织都举行员工协调会议。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个该类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
（2）员工意见箱。
同时，迪特尼也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
（3）主管汇报。
对员工来说，迪特尼公司主管汇报的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
（4）员工大会。
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司沟通的效果究竟如何呢？在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于10%，在同行业中最低。
提倡内部合作的联想公司同样重视沟通，因为没有沟通就没有合作。
联想公司通过以下多种形式保持顺畅的沟通：
①在公司的高层领导中，一个月有一次最高层的例会，保持决策的沟通，达到思想的一致。例会通常讨论一些专题，涉及公司业务和管理的方方面面。
②一季一次的高层沙龙，沙龙没有主题，通常是漫谈，涉及如何提高现有人员的素质等多方面的话题。
③“总经理信箱”，员工在工作中遇到困难、不解的问题、对谁有看法或意见，可以越级反映。
④公司建立起良好的内部网络，可以将信件放到网上总经理的公共邮箱中，总经理会对每一封信进行回复；也可以到内部网的BBS上向公司提出意见、建议或求助。
⑤“员工信箱”可接受员工的信息和意见。人力资源部门会将这些信件转到相关部门，该部门必须对每一封信作出反馈。如果员工的信件得不到答复，可以投诉，使对工作不力的部门受到处罚。
⑥此外，还有每周一次的周展会，每周有部门会，每季度有一次总结会，随时随地保持沟通。
在联想，集团部门以下的单位，工作中遇到问题随时沟通，这些都是制度规范下来的沟通方式。
此外，联想公司还给每一位管理者提供交流费，这笔交流费用按规定用于管理者与管理者、管理者与员工、员工与对口协作单位的交流，每一级干部有相应的额度。一开始这种做法是强制性的，每月的费用必须花完，但你必须说明通过交流解决了什么问题或沟通了什么事情，等到形成了习惯，这种交流就变成自觉自愿的了。
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