A公司董事会正在讨论是否关闭其下属的一家元器件加工厂，理由是这家工厂不能给公司创造利润。如果这个决议执行的话，将会导致300名员工失业，这对于总人数只有800人的公司而言，将会引起员工的恐慌，显然这样的局面不是管理者所希望的。
管理层决定让员工决定自己的命运，于是在元器件加工厂由公司管理层主持召开了一次职工大会，主要是宣读董事会的想法和倾听员工的意见。果然，关闭加工厂的提议一经宣读，会场便不再安宁，管理层希望大家踊跃建议，帮助加工厂降低成本、增加利润以摆脱被关闭的命运。并给大家一周的时间，把建议用书面报告反映上来，管理层再三告之，元器件加工厂的命运掌握在广大员工手上，换言之，失业与否，由员工自己决定。
一周以后，管理层收到了上百份报告，其中有生产第一线的员工、车间的管理者和采购部门等。重要的报告有：
①生产原材料采购成本过高，直接对工厂的利润造成影响。
②员工的素质及操作技能参差不齐，一部分员工需要进行上岗培训，以降低元器件的报废率。
③检验环节行同虚设，使很多不合格品流向市场，直接增加了产品的售后服务成本。
④管理人员超编，冗员现象严重。
⑤缺少激励制度，仍有大锅饭现象，干好干坏一个样。
这些触目惊心的报告在管理层当中产生很大震动，于是让员工献言献策，具体做法如下：
采购实行招标及审批制度，收回部分下放权力，杜绝此环节的腐败给工厂的致命打击。
员工按岗位要求统一上岗培训，根据考核及实际操作水平择优录取，以保障正常优质生产。
管理人员根据其领导的部门制定分目标，对元器件厂的质量目标进行分解，上岗签订责任合同，完成不了目标任务的解雇或换岗。
在工厂进行“保证质量，提高效益”的奖惩活动，如检验员岗位，发现不合格产品的予以奖励，而放走不合格产品的则予以重罚或解雇。
3个月后，元器件厂的产品一次检验合格率由原来的80%增加到97%，仅此一项便减少损失70余万元，清理不合格员工使工厂每月减少薪资发放达5万元，而采购环节每月更是降低采购成本近30万元。5个月后，整顿以后的元器件厂实现赢利。
元器件厂的起死回生，得力于全面发挥员工的才智，使其参与到工厂的某些决策中，从而满足员工的被承认的心理需求，激发了员工的创造力，工厂利益最大化才能得以实现。
同样，通用汽车公司在人力资源管理上，曾经吃过不少苦头，劳资纠纷层出不穷，企业面临困境。自从20世纪50年代以后，通用高层管理者开始认识到正确处理劳资关系的重要性。公司总部及各子公司相继采取了不同措施，其中鼓励员工全方位参与企业管理的措施取得了显著的成效。
其中，子公司精密铸模公司的效果最为显著。公司过去的许多管理制度都是在权威式的管理思想指导下制定的，员工没有提出意见的机会，即使有时员工的意见能提出来，也得不到管理者应有的重视。这样的结果使得员工的流动率居高不下，罢工事件时有发生，缺勤率高达7%，产品退货率也达到4%，公司经营状况一度处于破产边缘。通用总部曾考虑过是否关闭这一子公司。
在这种形势下，公司接受了总部的建议，改革原有的管理制度。经过反复讨论，公司在“通过员工参与管理来改进工作”的思想指导下，建立了新的管理制度。
（1）让员工了解公司的政策方针。
公司管理者向全体员工印发了一份简明易懂的员工手册，这本手册有条有理地讲解了本公司的各项政策和措施，目的是使员工了解公司管理者对他们的期望。员工如果对公司政策不了解，可以向管理者反映，管理者应利用不同渠道向员工解释。
这让员工感觉到管理层不再是高高在上、发号施令、令人生畏的“衙门”，而是一个可以协商、可以反映自己意愿的机构。
（2）促进员工主动参与。
成立工业工程委员会，委员会是由技术人员、管理人员和工会代表参加的综合部门。除了负责工程的改进工作之外，委员会还经常派人到车间去观察各项作业的流程，听取员工意见。工业工程委员会的工作，加强了公司内部各部门之间的联系和协调，使工会组织和员工对于产品开发设计等技术问题也不再是被动的执行者，而是主动的参与者。
（3）通信制度搭起沟通桥梁。
当公司决策层推出重大管理措施时，公司管理者都向员工的家庭发出信件，目的是使员工及其家属了解这些措施的重要内容及意义，搭起公司与员工家庭之间的沟通桥梁，员工对这些措施如果有不理解之处，可以向有关部门提出并要求得到解释。
（4）召开员工参与管理会议。
参加会议的人员按下列方法产生：先通过抽签方式抽出初选人员，然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20人参加会议。公司规定，每个月参加会议的人员不能重复，因此，在一年中每个员工至少都有一次当面向高级主管畅谈自己对公司、对工作的各种意见的机会。
由于采取了上述措施，公司的经营状况发生了重大变化：公司产量增加了近40%；减少了过多的劳动力和管理人员，公司直接参加生产员工减少了20%，间接员工减少了39%，高级管理人员减少了43%；从1975年以来，从未发生罢工事件，员工申诉案件每年仅为以前的10%；缺勤率由7%降为2%；产品退货率由4%降为1.5%。
通用总公司对铸模子公司的经验非常重视，曾专门派人前去总结经验，并在数10家子公司推广，获得良好效果。
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