问卷量表设计

一、战略变革构成要素的衡量量表

（一）战略定位的衡量

战略定位是以与竞争对手不同的方式执行相同的活动或执行完全不同的活动，即意味着选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动。战略定位的量表设计大多符合波特（1996）从三个方面研究战略定位的思路：基于产品或服务的种类；基于需求的定位；基于接触途径的定位。Kelly（1991）从企业产品或服务的种类数量和提供方式入手考察战略变化的程度，Amburgy（1994）另外加入了对目标市场变化的关注。表6-1在洞察力主导的战略变革过程中战略定位的衡量。

表6-1　战略定位的衡量

（二）战略关联的衡量

企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长的转移，达到降低企业的成本或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势的目的，那么，企业业务部门之间的存在的这种联系就是战略关联。战略关联的量表主要是参考Carpenter（2002）和Yanzhang（2006）的研究成果。Carpenter（2002）基于战略变革为战略变更（即企业战略在一定时期内的变化程度）与战略背离（即企业对所处初始产业的偏离程度）定义的界定，借鉴Finkelstein和Hambrick（1990）的研究，侧重于资源配置开发了广告强度、研发强度、厂房与设备更新、非生产性管理费用、存货水平、财务杠杆、国际市场业务七个维度的战略变革测量量表。随后，Yanzhang（2006）选取Carpenter（2002）的前六个测量维度，以非多元化企业为研究样本，通过计算、标准化并平均企业在不同年份于六个测量维度上资源配置比率的绝对差异或变化的分值对战略变革进行了测量，标准化均值综合反映了企业战略变革程度的大小。根据业务之间的主要相关因素：技术和市场，选取研发强度和广告强度两个指标考察战略关联程度的变化。表6-2在洞察力主导的战略变革过程中战略关联的衡量。

表6-2　战略关联的衡量

（三）战略理念的衡量

战略理念是企业全体成员所追求的固有价值观、思维方式、行为方式和信念的综合，由管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体谋划的观念体系。Ginsberg和Abrahamson（1991）定义战略变革为战略理念的变革，并将战略理念操作化为企业高层管理者对企业产品／市场管理观念的变化。在测量上，采用1（非常小）至7（非常大）Liket七级测量，并基于Khandwalla（1977）、Smart和Vertinsky（1984）的测量条目（issue）开发了10个测量项目。Fornaciari et al．（1993）从企业业务范围、生产流程、管理制度和战略管理者管理理念四个方面研究战略理念的子价值与规范的作用强度和基本构成。表6-3在洞察力主导的战略变革过程中战略理念的衡量。

表6-3　战略理念的衡量

（四）战略共识的衡量

战略共识是组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和承诺。Floyd与Woolridge（1989，1992）研究指出，可以从认知和情感两个方面进行分析战略共识程度，以及共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什么达成共识）是共识的重要维度，根据企业所有成员对战略决策和战略计划的认知和情感两个大的维度将共识进行分解，通过对战略决策方式以及战略计划的制订方式来判定战略认知程度，通过对战略和战略计划的赞同程度来判定战略情感认同程度。

David H．M．（2005）在研究创造性的学习型组织时提供的量表测量题项的实质内容有涉及战略共识、战略协同、胜任力等不同的方面，如员工非常了解公司的经营策略和运行状况。在一项高层领导行为与战略执行关系的研究中，考虑到高层领导对于企业运营流程、激励、制度制定、文化培育等各个方面所具有的重要作用，James I．S．（2006）研究了哪些具体的领导行为会对战略绩效目标的实现具有正向影响，其测量题项中涉及战略共识方面的有员工理解战略计划所要达成的目标、员工承诺要成功实施战略计划。

Lawrence G．H．（2006）用12个题项测量成功贯彻实施战略方面的障碍或问题，其中涉及对战略的理解或共识方面的题项有：主要的员工缺乏对实施战略的参与感；对关键的实施步骤或行动无法达成全盘接受或一致同意。主要测量的是企业成员对企业战略及其实施步骤的认识对战略实施的影响。

将战略共识定义为企业内部成员对企业战略的参与、理解、认同和承诺，在参照Lawrence G．H．（2006）、James I．S．（2006）和David H．M．（2005）测量题项的基础上，确定表6-4在执行力主导的战略变革过程中战略共识的衡量。

表6-4　战略共识的衡量

（五）战略协同的衡量

战略协同实质探讨企业的各项活动和资源与战略相互匹配情况：Brickley、Smith与Zimmer－man（1995）通过研究组织的结构体系，着重强调组织的层次结构、关键岗位的职能等是否与战略匹配是值得关注的因素；拉里·博西迪和拉姆·查兰（2003）非常重视业绩评价、奖惩系统与战略互相匹配的重要性，并指出对业绩不同的员工应采取对应的激励以促进执行文化的形成，加强员工与部门关联评价以加强团队精神、以对部门之间关联奖惩以促使各部门从整体和战略角度来执行战略。

薛云奎、齐大庆和韦华宁（2005）对战略协同的测量主要是从运营流程、运营重心、资源配置、组织架构、人力资源、信息系统六个方面进行考虑的。

Lawrence G．H．（2006）在12个题项测量中涉及企业资源活动方面的题项有：在支持实施目标方面，缺乏激励措施或激励措施不当；缺乏足够的财力资源来实施战略；缺乏对组织结构设计在战略实施过程中的作用的理解；试图实施一项与当前的权力结构相冲突的战略；有关战略实施的决策或行动方面的责任和职权不清，主要测量的是激励措施、资源配置、组织结构对战略实施的影响。

James I．S．（2006）在测量题项中涉及战略协同方面的有：将奖赏和激励与绩效目标的达成和良好的战略执行挂钩；在企业中植入信息、沟通和操作系统，使得企业成员能成功履行他们的职责；建立有效的战略支持政策和程序；制定预算，保证那些对成功具有关键作用的行为得到充分的资源。

徐万里、孙海法、王志伟和钱锡红（2008）对中国企业战略执行力的维度结构进行了实证分析，分别对组织架构、运营流程和激励系统等方面进行测度，测量题项包括对表现好的员工有奖励、对工作失职的员工有处罚、有人检查岗位工作和部门考评会影响个人考评；组织协作制度包括部门运作与战略目标相关、各部门间能有效沟通、各级部门责任清晰和明确的业务流程制度。

战略协同是将整个企业的日常经营活动紧紧围绕企业的战略目标展开，使企业的组织结构、信息系统、奖励制度等与战略保持匹配，以充分贯彻和实施企业的战略意图。在参照Brickley等（1995）、拉里·博西迪和拉姆·查兰（2003）、薛云奎等（2005）、Lawrence G．H．（2006）、James I．S．（2006）和徐万里等（2008）测量题项，确定表6-5在执行力主导的战略变革过程中战略协同的衡量。

表6-5　战略协同的衡量

（六）战略控制的衡量

Schreyogy（1987）指出由于在战略的实施中战略环境也是在变化的，会出现新的机会和威胁并影响战略计划的绝对性，企业必须对战略计划的可执行性进行持续的控制，即对战略计划可行性的关注会影响到战略控制的程度；同时，通过研究战略计划可执行性的响应关系，指出通过对导致关键资源产生变化的扰动因素进行幅度分析并对关键资源实施补偿控制，也是战略计划形成过程中系统控制的重要部分。Scott和Elton（2002）在财务控制系统、平衡计分卡等对战略实施效果进行跟踪和监控的有力工具广泛应用与企业界的情形下，更加关注战略实施阶段反馈控制系统的充分利用以及与前馈控制功能紧密结合。薛云奎、齐大庆和韦华宁（2005）在研究如何分析战略控制如何影响执行效果时，提到对效果的持续追踪和对结果偏差的修正有利于战略执行的有效实施。

将战略控制看成是前馈控制与反馈控制的复合系统，在参照Schreyogy等（1987）、Scott和Elton（2002）、薛云奎、齐大庆和韦华宁（2005）等的研究成果的基础上，确定表6-6在执行力主导的战略变革过程中战略控制的衡量。

表6-6　战略控制的衡量

（七）战略适应的衡量

Itami（1987）提出外部适应因素，包括购买者需求、竞争对手与技术。对购买者需求的分析是建立在购买者类型、需求偏好、购买决策模式的基础上的；对竞争对手的分析主要是考虑价格竞争（降低价格）和非价格竞争（新产品开发、提高产品质量和性能、增加服务内容）两个方面；对技术的分析除了考虑本行业技术创新的加快，还要结合替代品，新的替代品的出现往往是以新技术的发展为基础的。结合Porter（1980）将众多经济因素归为的五种作用力量，除了上述提及的购买者需求、竞争对手与技术变化，企业的战略制定还需要充分考虑到供应商通过谈判和讨价还价取得对自己有利的交易条件，对原材料价格和交货的准时性的影响。Bourgeois（1980）在对外部环境研究指出，与竞争对手和顾客等不同，外部社会因素、经济因素、人口因素等是对企业实现战略目标产生间接影响的第二层因素，而经济因素是企业最关心的宏观环境因素。另外，根据麦肯锡的Mehrda A．Baghai与Stephen C．Coley（1991）的观点，政府对企业在用地、金融、税收和业务等方面的态度支持往往对企业长期战略执行产生很大的影响作用，企业战略的外部适应因素还需包括对行业政策调整的适应。通过上述分析，确定表6-7在执行力主导的战略变革过程中战略适应的衡量。

表6-7　战略适应的衡量

二、组织创新特征要素的衡量量表

（一）组织创新个体层面的衡量量表

Wolfe（1994）的研究指出，对组织创新的研究始于对组织内人员的个体创造力的研究。创造力可视为一种个人特征的表现，由个性及才能的结合表现出来（Amabile，1988）。Kanter（1988）指出个人创造力是影响组织创新的重要变项，人格特质更是影响个人创造力发展的重要因素。Amabile（1988）以创造力三成分说（Componential Theory of Creativity）为基础，强调个人内在的动机、任务相关的技巧与创造性思考的技巧等对创新的重要性，特别重视个人创造力对组织创新的影响。Woodman et al．（1993）的组织创造性互动模型也视人格为个人创造性的要素。

许多学者曾以不同的研究方法，探讨高创造力者的人格特质（Zimbardo，1979；Davis，1986；Amabile ＆Gryskiewicz，1988）。Zimbardo（1979）认为有创造力的人具有冲动任性的、独立的、内向的、直觉的与自我接受的人格特质；Gough（1979）从形容检核表（Adjective Check List）进一步发展出创造性人格特质量表（Creative Personality Scale，CPS）指出正向的创造性人格特质包括能干的、自信的、有洞察力的、兴趣广泛的、不拘形式的等十八项，与创造力呈负相关的则有平凡的、保守的、传统的等十二项，CPS量表并从而成为相关探索广受运用的研究工具；Raudsepp（1987）认为高创造力者人格特质具有对问题的敏感性、好奇心、潜意识及情感的对外开放、持续性等特征；Davis（1986）发现高创造力者的人格特质包括好奇心、专注力、毅力、开放性、冒险性、独创性、变通性；Amabile（1988）将影响创造力的因素归类成环境及个人因素两类，在其所进行的实验结果发现在个人因素中促进创造力最重要因子为个性特征，而持续力、好奇心、有活力及自我动机。

Damanpour（1991）研究指出管理者对创新的态度与创新倾向呈正相关。领导的价值观、角色及个性特征影响创新（Baldridge ＆Burnham，1975）。Scott与Brace（1994）明确指出直觉或是系统的问题解决风格和领导者角色的期望影响创新倾向。通过上述分析，确定表6-8组织创新个体层面的衡量。

（二）组织创新团体层面的衡量量表

哈佛大学教授Amabile“创新氛围（气候）”的研究非常成熟，广为采用。在Amabile的系列研究中，Amabile（1988）对衡量创新气候的构面，采取与以往不同的观点，提出了鼓励创新的方式（Motivation to innovate）、工作领域中的资源（Resources in the task domain）以及创新的管理技能（Skills in innovation management）三大分析构面。

表6-8　个体创新素质与创新倾向的衡量

在了解许多促进及阻碍组织创新的因素后，为进一步评鉴组织工作环境对于创造力与激励的影响，Amabile（1995）发展出“评鉴创造性气氛”的KEYS量表（KEYS：assessing the climate for creativity）。此研究共有12 525个样本，涵盖21种不同的产业，2 796家公司加入，并有9 729个样本加入研究的行列。在KEYS量表中，团队特质包括团队的形式、凝聚力、多元性、任务特质、解决问题的运作方式等。工作团队的支持：多元的团队成员，团队因成员背景的多元，相互激励挑战价值观与点子，而且一起分享对方案的评价。开放的态度：在成员多元与相互开放运作下，勇于揭露个人多样的点子，将能正面影响创造力思考。工作自主性：研究指出当个人与团队有高自主性而且认知其所有权，能掌握他们的工作和点子时，将有助于创意的增加。通过上述分析，确定表6-9组织创新团体层面的衡量。

表6-9　团体创新氛围的衡量

（三）组织创新组织层面的衡量量表

King与Anderson（1995）提出创新组织的分析层次与构成成分，包括员工的训练发展、团队工作的建立以及组织本身如何去学习及分享知识等。很明显，组织层面的组织创新指的就是“组织本身如何去学习及分享知识”。知识型组织的创新活动（或行为）主要通过学习承诺、共同的愿景、开明的环境以及内部知识共享强化组织的学习效应，Kleysen和Street（2001）通过对28篇关于组织创新行为文献的回顾，找出了289种创新行为，这些行为中有些区别很大，但很多都是相互重复或是互为近义词，在对这些行为进行4次删除后，确定了17种行为，并把这17种行为归为5个大的维度，分别为机会的搜索、观点的激发、结构化研究、取得成功和应用。在确定了维度和题项后，对9家公司的225名不同职位的员工进行测试发现，五个维度的信度系数值均达到了0．95，显示有良好的信度，总体上验证了知识型组织创新行为五维度量表的假设。通过上述分析，确定表6-10组织创新中组织层面的衡量。

表6-10　知识型组织的衡量

三、企业战略变革效果的衡量量表

判断战略变革是否成功，实际上也就是战略评价的过程。在戴维的战略评价模型中，度量企业绩效是最终的评价方法。由于企业千差万别，战略方向也很难用统一的定量术语来描述，因此戴维界定企业战略变革成功的标准是：关键财务比率是否达到了既定的标准和是否建立了可持续的新的核心能力。有相关文献的统计表明，19%的文献在衡量企业绩效时使用单一衡量维度，而71%使用2—4个衡量维度（Murphy，1996），符合多数学者建议以多维度作为企业绩效的衡量（Kaplan，1983；Chakravarthy，1986；Venkatraman ＆Ramanujam，1986； Lumpkin与Dess，1996），因为单一的绩效衡量维度或单一指标可能误导研究的推论（Lumpkin与Dess，1996）。

Kaplan和Norton于1996年提出平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），它是一种将企业战略目标与企业绩效驱动因素相结合、动态实施企业战略的多维度评价的战略管理系统。它考虑到了可持续发展的需求，弥补了传统重视短期财务绩效的不足，将单一财务指标与非财务指标有机结合，通过财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度更全面、客观地对企业进行综合评价。

基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系实质上是从企业价值和企业战略的角度，对组织内各部门和员工的业绩进行评价，以便形成正确的决策和行为导向，共同努力实现企业的战略目标和提升企业价值的一种管理体系。战略绩效评价把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位绩效评价体系。概括起来，主要有以下四个特点：（1）注重对企业内部经营过程的评价，侧重衡量企业的经营活动是否为满足顾客需要而进行，如用及时交货率衡量企业对于顾客要求的敏感程度；（2）注重对企业长远发展潜力的评价，侧重衡量企业的长期利益及未来业绩的驱动因素，如用员工的知识水平衡量企业的长远发展潜力；（3）关注对外部相关因素的评价，如顾客的满意度、市场占有率等；（4）战略绩效评价是一种综合绩效评价系统，既利用财务指标进行评价，又重视诸如员工满意度、员工知识水平等非财务指标的作用。

平衡计分卡把战略置于中心地位，将企业战略目标在财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标，如图6-1所示。

图6-1　平衡计分卡原理图（Kaplan ＆Norton，1996）

（1）财务维度：尽管传统的业绩评价体系偏重财务指标有许多缺陷，但并不等于要完全废除财务指标。这是因为，企业经营管理活动归根结底要通过企业的财务状况反映，财务指标可以考核企业的战略制定及其执行是否有利于企业财务目标的实现。因此，必须继续注重提高财务绩效，为最终企业绩效的改善做出贡献。常用的财务方面的指标主要有企业销售利润率、利润增长率、资产负债率、资产周转率等。

（2）顾客维度：在激烈的市场竞争中，一个企业成功与否，关键是看它能为顾客创造多少价值，提供顾客满意的产品或服务，这样才能在激烈的市场竞争中获取持续的竞争优势。顾客方面的典型指标主要包括客户满意度、市场份额等。

（3）内部业务流程维度：内部流程是指以输入各种原材料和顾客需求为起点，到企业生产出对顾客有价值的产品或服务，并将其提供给顾客为终点的一系列过程。内部业务流程方面是企业实现财务绩效和顾客满意的关键环节，顾客满意、股东财富的增加都要从内部流程中获得支持。建立质量、交货、售后服务等内部流程的关键评价指标，是引导企业将短期经营过程融入企业长期价值创造过程的重要手段。内部业务流程方面的指标主要包括产品达标合格率、及时交货率、产品故障及时排除率等指标。

（4）学习与成长维度：学习与成长方面是企业从员工学习和成长的角度来评价企业的运营状况，所有一切工作需要有人的操作，员工的学习培训、素质的提高，工作热情的调动至关重要，它直接影响着企业的发展潜力。因此，具有战略经营眼光的企业管理者十分重视对其员工学习与培训的投资，帮助员工成长。学习与成长方面的绩效评价内容包括：员工的知识水平胜任能力、员工的满意度、员工培训、员工的生产效率。

以上就是平衡计分卡的四个方面内容，本书据此设计的组织绩效测量项目，如表6-11所示。

表6-11　战略变革效果（组织绩效）的衡量

续　表

综述所述，本章分别从分析问卷的方法和量表变量的测度两个方面进行阐述。在分析方法方面，对所采用的主要分析方法进行了详细说明，包括样本描述性统计分析、探索性因子分析、信度和效度的检验、验证性因子分析以及结构方程模型。在变量测度上，参阅了相关研究成果，选择其中已被验证具有较高信度和效度的测量指标，依次确定了战略变革类型中七项构成要素、组织创新三个层面特征要素及有效战略变革评价的可操作性测量题项（见本书附录）。下一章中，根据设计的问卷量表，获取数据资料，运用上述分析方法，逐一验证组织创新视角下战略变革理论模型中的研究假设。