战略变革关键要素的培育

战略变革是一场全面的、深刻的企业变革，它牵涉到企业的方方面面，企业从外到内、从上到下、各个层面都要发生深刻的变化。企业的整体绩效改进仅靠完成战略分析，或仅改变薪酬体系是很难奏效的。企业必须关注内外多个层面，对这些层面进行重新的思考和革新。

犹如一部有效运行的电脑，无论哪个硬件、软件出了问题，都会影响电脑的正常工作。如果软驱坏了，电脑尚可运行。但是如果是硬盘坏了，则电脑就无法工作。战略变革亦是如此，虽然“软件”要素和“硬件”要素都很重要，但是在所有因素中，有一些因素是关键的、重要的，还有一些因素可能是相对次重要的，也就是说，会有一些最为关键的因素决定变革的成败。

关于战略变革的成功要素，芮明杰等（2005）认为变革成功的关键在于获取和培育“企业对外部环境的准确把握能力”和“企业内部要有与外部环境匹配的关键资源（特异性知识）”。

张淮民（2003）通过众多公司的实例，界定了战略变革关键要素，认为企业战略转型的关键因素可分为战略、领导、业务过程管理和持续改善四个方面。而且，每一个方面都有一些非常重要的原因或措施决定变革的成败。

邓少军（2011）从动态能力理论研究视角出发，结合企业战略转型的实践归纳并提炼了以下四个方面的转型成功关键要素：（1）对转型方向与时机的准确把握；（2）成功的转型战略及其有效执行；（3）适应转型战略的组织与文化变革；（4）足够的资源及其有效配置。

在此，根据战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个方面，界定战略变革的关键要素，如图8-1所示。

图8-1　战略变革过程中关键要素的界定

一、战略制定阶段

大多数的企业的战略变革一般会经历这样一个过程：首先，领导者明确阐述他们的愿景规划和企业使命，并设定企业战略和新的长短期目标；第二阶段，企业开发出导向机制来实施战略和实现这些愿景规划，并在转型过程中指导公司；第三阶段，对实施情况进行反馈及评价（Roger Martin，1993）。据John P．Kotter（1995）研究表明，深度（战略）变革失败的企业中，50%在第一步就已经注定要失败，也就是说，有50%的企业变革失败的原因是战略出了问题。Kotter则进一步阐述在战略方面导致失败的关键因素包括清晰共享的愿景规划和合适的转型时机。

（一）清晰共享的愿景规划

愿景是企业奋斗的目的和组织存在的理由，愿景要能在本质上揭示目的、激发热诚、指引方向、汇集力量。那些能够持续成功的公司，都有着非常清晰的愿景规划，并且描述了生动的未来前景，对未来生动形象的描述富有激情、感染力和令人信服（James C．Collins et al．，1996）。更重要的是，这一愿景规划是公司全体员工共享的，这体现在清晰的战略理念以及是否在组织内部达成一致的战略共识。

清晰共享的愿景规划犹如大海中的灯塔，指引着人们向其努力奋斗。它代表的是企业所有员工的共同憧憬，从而激励每个人的热忱。很多企业的战略变革没有一个清晰的愿景及达成这个愿景的方法，只知道自己需要改变。或者即便是有了愿景，也只是领导者一厢情愿，没有同员工共享。

一般来说，中国企业的愿景规划一般是由高层领导者或者领导团队提出，而在国外，有的公司也让员工共同参与制订，以增强员工的认同。荷兰飞利浦电器1990年时，公司亏损严重，陷入颓势。John Timmer上任不久，就邀请公司最顶层的100位管理人员到公司的培训中心进行脱产休整。经过一个月的集体讨论，提出了公司新的愿景规划及发展战略，然后，再由这100位管理人员在公司各个部门广泛讨论。经过讨论，认为不能接受新的规划或要求的员工鼓励另谋他职，而留下来的员工都共享相同的愿景（Paul Strebe，1996）。

（二）合适的战略变革时机

合适的时机是企业新战略得以正确贯彻实施的重要前提，从而影响着战略变革的成败。急功近利、变革太早，或者由于外部环境尚未变化，或者是企业内部调整未与新战略相适应，条件不成熟，容易导致失败。变革太迟，错失良机，则会在市场竞争中处于不利地位。

然而，判断战略变革时机是否合适，却是一件非常困难的事。在危机状态下，企业不得不变革，这是非常明显的信号。然而，在非危机状态下要判断何时应该变革却是非常困难的事情。因为无法用什么样可量化的绝对指标来描述战略变革时机（英特尔公司前CEO格鲁夫称之为“战略变革点”）。事实上，对战略变革点的把握能力，既是企业发现危机和机会的能力，又是企业能否持续发展的能力。格鲁夫这样描述战略变革点：战略变革点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战；这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就；优柔寡断使威胁变得更大；公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。因为在某些致命的战略变革即将出现的前夕，往往是在经营第一线的基层员工会最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息，会对决策层判断战略变革点的出现起到帮助作用。

在如何识别战略变革点这个问题上，格鲁夫建议首先回答下列三个问题。

（1）你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果某一天，你突然发现，种种迹象表明一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手，那么，这就将是一个战略变革点。

（2）你的主要“跟进者”是否马上就要发生变化？如果先前对于你来说，非常重要的一家公司现在看起来已经不那么重要了，或者说，那家公司也似乎不再以你为重要的竞争对象了，那么，这也将是一个战略变革点。

（3）你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人（包括你自己）是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？那么，这也很可能是一个战略变革点。

格鲁夫从竞争对手、跟进者和行业士气的变化出发列出了三条确定战略变革点的方法。综合格鲁夫的判断方法，可以总结出以下因素来分析单一行业特点（如图8-2）的战略变革，从而警惕战略变革点是否即将到来。

图8-2　单一行业战略变革点分析图

当然，还需要进一步结合企业的竞争优劣势以及行业环境（机遇与威胁）作出深刻分析才能决定是否要变革。首先，在决策之前应该对企业进行一个全面的分析。利用SWOT分析对公司的内外部环境和公司当前所处状态进行梳理，然后根据公司在SWOT矩阵中所处的位置进行决策，看是否实施战略变革。而在使用SWOT这一工具时，一般有这些因素，详见表8-1。在运用SWOT分析法时，可以形成四种战略组合，如表8-2所示。企业根据在SWOT战略中所处的位置，再将公司原有战略的执行发展情况考虑进来，此时基本可以做出是否需要战略变革的决策。

表8-1　SWOT分析表

续　表

表8-2　SWOT战略组合

二、战略实施阶段

在企业战略变革的过程中，涉及企业原有运行模式惯性的改变甚至颠覆，必将受到员工上上下下的质疑甚至反对。作为企业的领路人，在此时不可以迷失方向和犹豫不前，而是从战略的高度审时度势地加以监督和执行。甚至可以认为，动态战略管理中的战略变革是企业家行为选择的结果。

因为企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在：首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。企业经营领域与方向的选择或调整从某种意义上说，主要是企业家个人的事，因为在企业重大决策过程中最终的方案确定主要是企业家的职能。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。企业家行为对企业经营绩效以及战略调整、变革的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。

在讨论企业的核心竞争力时，很多学者把领导也当作企业的竞争力之一，这一点在中国特别明显。联想、海尔、长虹等企业无不深深打下了企业“一把手”的烙印，没有这些领导，就没有这些企业的存在。在企业变革过程中，领导的作用更加突出。麦肯锡咨询公司认为，“领导企业转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。Norman R．Augustine（1997）认为，在战略变革过程中，领导最重要的作用体现在两个方面：一是通过强有力的领导发动广泛的员工参与，至少是多数参与；二是塑造新的企业文化。

（一）领导员工广泛参与

在战略变革过程中，领导者不仅需要清楚地意识到企业如何变，欲达成怎样一个目标，做出正确的判断与选择，更需要领导者的智慧与领导变革的决心。要形成强有力的领导并使广泛的员工参与，除了领导应具备的基本素质外，领导者必须要建立一支能领导变革并团结的团队，以及同员工进行广泛而持续的沟通。

领导变革并团结的团队，是战略变革的中坚力量，它应该由各个部门的关键人物构成。这些人对新的愿景和战略持有坚定的信念。大量的案例显示，大部分成功战略变革的公司都更换了企业的领导层。例如：阿尔卡特先是换了CEO，谢瑞克到任后，在剥离资产的同时，又更换了高级执行副总裁和两个重要事业部的首脑；美国大陆航空公司总裁Greg Brenneman曾在四年内，将该公司从破产边缘拯救出来，并成为全美前五名的航空公司，他在1993年上任后，第一件事就是更换管理团队（Greg Brenneman，1998）。

当然，并不是一定要采取更换的手段来组建管理团队，因为大量换人容易引致士气动荡。但是在实际中，特别是在危机状态下，由于战略变革涉及深层观念变革，为了迅速达成变革的目的，众多的领导者常会采取“大换血”的方法为战略变革迅速建立一支合作的精英队伍。这支转型团队负有变革的全部责任，管理变革工作的操作问题，预测和处理变革引起的反应、问题和担心，协调变革工作等。

然而，中国的企业要更换管理层更难一些，最典型的是国有企业和家族民营企业。但是，不管换不换最高领导者，其关键管理团队肯定都有变换。这一点，在众多高科技企业中特别明显，因为旧的管理者学习的速度跟不上变革的速度。除了建立变革团队之外，还需要同员工进行广泛而持续的沟通。

企业中的个体或组织阻力是影响变革顺利进行的重要原因。个体抵制变革的原因和组织抵制变革的原因（如图8-3）在于人们本能地害怕变化，害怕在企业中找不到自己的位置。

图8-3　个体抵制变革的原因和组织抵制变革的原因

因此，领导者需要不厌其烦地同各层级员工进行沟通，以减轻阻力，沟通的内容主要有两个：一是企业的危机或机遇，以树立紧迫感；二是愿景和战略，让员工明确公司的发展方向，并同员工的个人契约结合起来。紧迫感是员工认同转型的外部动力，但是紧迫感不能大到让员工感到恐慌而无所适从，否则员工就会离去（Tracy Goss et al．，1993）。

愿景和战略是员工认同变革的内部动力。其关键的问题是员工根据新的愿景和战略来平衡自己的位置，从而修改自己的“个人契约”（Personal Contract）。个人契约是员工与企业之间互惠的义务和相互的承诺。个人契约包括三个维度，即正式的、心理的和社会性的。正式维度比如企业文件中明确规定的某项工作的基本要求和绩效要求；心理维度是指雇佣关系中比较隐含的方面；社会维度是指企业的组织文化等。当员工同企业领导层就此达成一致时，战略变革就有了共同的基础。而沟通的手段必须是广泛的、持续的。仅开一次会议、发布一次信息、最高领导演讲一两次是不够的，还要将沟通同日常活动结合在一起。此时整个变革团队就发挥了作为中坚力量的重要性，通过这些中坚力量的榜样来教会团体成员新行为。在变革初期的例会中，需要不断地强调公司的发展方向和新目标，并同日常工作的评价结合起来，或许一开始公司员工会比较反感这些在工作中贯彻不到位又老调常谈的东西，但是渐渐地这些事情就成为了习惯和标准。

（二）塑造新的企业文化

企业文化是企业的灵魂，也是企业持续、健康发展的重要保证，文化建设对于企业生存发展至关重要。世界500强企业出类拔萃的关键是有成熟深厚的企业制度的支撑，而它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新等制度根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是内在的约束，制度安排是外在的约束。

战略变革是企业的深刻变革，既涉及战略和组织的变革，更重要的是涉及人们思想上的深刻变革，而企业文化的核心是全体员工的价值观和思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。战略变革需要营造一种鼓励创新、积极向上的开拓性企业文化，以形成不畏风险、勇猛精进的良好氛围。因此，战略变革需要用文化变革作支撑。一个好的企业文化氛围建立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业核心装上了一台大功率的发动机，可为企业的变革和发展提供源源不断的精神动力。为此，企业文化要与企业的战略变革有机结合起来，为企业变革提供适宜的环境。

在文化建设过程中，重要的是使自我超越成为一种文化、一种经常发生的事情。因此，企业一方面需要把危机感植入企业文化中，使企业保持对环境的敏感性，保持向前发展的动力；另一方面，需要把学习性文化融入企业文化中，使企业能够不断适应环境（今村英明，2001）。

企业的文化越具有创新性，就越能够适应变化，对于企业的战略变革就越有利。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以通过企业及其员工的日常行为而得到表现。因为文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。其对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现有导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，创新型文化是促进企业战略变革的影响因素。

文化是企业战略变革的深层基础，也是企业很难被模仿的核心能力之一。旧有文化由于根深蒂固，常会阻碍转型的顺利进行。从一个传统行业向剧烈变动的新行业转型，会面临很多阻碍。新的环境要求员工迅速作出反应，旧的环境下员工不必作出决定；新的环境要求员工有创新精神，而旧的环境下员工长期没有学习动力；新的环境要求员工有团队精神，而以前经常是依靠个人能力就能做好一件事。

企业文化的倡导，一定需要是领导来进行。领导首先要提出与新战略相适应的文化。接着是根植于这些新的文化，可以通过组织结构的调整和培训来完成。新战略要求组织结构与其匹配，组织结构的变动让员工在组织中的位置发生了变化，而新位置的责任、权利和义务都会不同，从而对员工在思想上产生震动。比如，扁平化组织势必伴随着授权，使员工拥有更多的权利，要求员工进行跨部门沟通。培训是同员工沟通以改变员工观念的非常有效的方法。关键的问题是要把及时的培训落到实处，并同战略变革紧密结合起来（马丁·所罗门，2002）。在培训中传递公司的有关信息往往会起到事半功倍的效果。高层发话或上级发文，多少带有强迫性，易激起员工的逆反心理和抵触情绪，但经培训师的口说出，会易于接受。同时，企业高层一定要参与培训，因为这是传播观念的重要手段。

制定了正确的战略，有了强有力的领导团队，还要注重实施过程。实施过程中涉及非常重要的一项活动便是改善关键业务过程。

（三）改善关键业务过程

迅速的绩效提高要求连接跨职能部门，从供应商到公司，从公司到客户，从业务控制者到结果的所有过程，合理配置所有资源实现效果和效率的最大化，以实施战略和实现愿景。但在企业变革过程中，并非所有的过程都同等重要，某些过程对企业的财务绩效或客户满意度有更大的影响。这些过程之所以是关键过程，是因为这些过程反映了为顾客创造价值的关键活动及其与战略之间的紧密联系，也就是说，这些过程在所有的活动中是为顾客创造价值的最重要的活动，或者是瓶颈活动。成功的战略变革要求企业对变革涉及的关键过程进行改进。例如，如果说为顾客增加价值的业务链是企业最关键的过程，则需要重新定义和改进业务流程，通过跨职能部门的沟通以减少非增值的环节，改善瓶颈过程，从而提高运作的效率。在向多元化转型的过程中，可能进行并购活动，如果说并购后的整合是并购战略的关键过程，那么必须对购并后的整合活动进行详细的调查、计划、吸收消化。

三、战略评价阶段

在战略变革过程管理中，既要注重实施过程，又要控制实施结果。过程的最终目的是为结果服务，结果应该起到推动作用（Robert H．Schaffer et al．，1992）。过程管理涉及非常重要的活动之一便是建立新的战略性绩效考评体系。

（一）建立新的战略性绩效考评体系

战略变革是企业在发展中必须面对的问题，其变革的好坏将决定企业未来发展的方向和前途，所以在企业制定战略变革方案时往往是力求找到量化可参照的标准作为企业战略变革的依据。

由于企业的战略发生根本性的变化，企业文化也因为基本业务模式的改变而改变。基本业务模式的转变、产品的转变，促动了公司内部一系列多方位的变革。人们在企业中的角色也要随之发生变化，在新的战略愿景下，如何评价个人对组织的贡献，如何确定企业的全体员工正朝着新的方向奋勇前进，如何及时纠正运作过程中出现的偏差，都要用新的绩效考评体系作为支撑。明确的绩效考评指标对改变员工的思维、指引方向、管理控制有非常重要的作用。

但是，绩效考评指标并不是一成不变的，在实施过程中，由于内外部环境的不断变化，企业要不断地对指标的合理性和适应性进行调整。例如，企业由于技术革新而提高了生产效率，由于流程改进而减少了非增殖环节，由于熟练程度的提高而使产量大幅增长，都会引起指标的变化。

战略性绩效考评体系，并不是仅仅限于对员工个人的考核。大至公司层次，中至部门团队层次，小至个人层次，都应该有比较明确的指标来考核。战略变革过程中，环境的剧烈动荡和变数更要求企业的考评必须站在战略的高度来进行，将考评与战略反馈结合起来。绩效指标要注重先行与滞后指标相结合。比如财务指标就是滞后指标，等到财务报表出来才发现战略实施中的偏差，企业已经无力回天；财务指标的先行指标中有顾客满意度、市场占有率等；顾客满意度的先行指标中有内部质量合格率等；内部运营指标的先行指标就是员工流动率，培训投入及培训合格率等等。Robert Kaplan和David Norton在1992年提出了平衡计分卡的战略性绩效考评体系，分为财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个方面，并强调将绩效考评与战略联系起来。平衡计分卡在组织中层层推广，各部门通过确立自己的一套可行的绩效指标使平衡计分卡适应本单位情况，并将各部门置于公司的总体愿景和战略下。

战略变革是一个动态的过程，它需要一段较长的时间才能完成，在进行过程中会遇到很多意想不到的问题。近百年来战略演变的历史表明，对一个企业来说，一个战略最多能够持续十年，而且现在战略的有效周期越来越短。这就说明：在不断的转变过程中，要保证正确的战略变革不会中途夭折，要让人们看到希望，除了收获短期成果之外，持续地改善将会深刻地影响战略变革的成败，使变革的思想深入人心，使其制度化。

（二）收获短期成果

很多企业的员工经历了太多的战略变化、组织变革方案，早已经司空见惯，变得对每一个方案都持怀疑态度，通常都是抱着试试看的心态来完成这些方案。经过努力，如果收效甚微，就会对前景产生悲观情绪。特别是在危机状态下的转型，如果持续亏损，不见好转，则股东和投资者避而远之，员工的信心会遭受打击。企业必须谋划可见的绩效改进，实现这些改进，对参与改进的员工加以表彰和奖励，增加不断进步的动力。

（三）变革制度化

变革制度化要求企业努力鼓足人们的干劲，以克服疲惫，并使变革思想深入人心，形成一种根深蒂固、不断创新的企业文化（柳传志，2002）。变革制度化要求企业及其员工持续不断地扫描战略环境及内部变动，不断地进行战略评估。巩固成果的同时，创造更进一步的改革，以维持紧迫感，同时清楚阐明新行为和公司成功之间的联系，雇用、提拔和培训那些能够实现愿景的员工。过早地宣布大功告成或停滞不前会让已有的成果消失。除了要建立不断创新的企业文化以外，还可以借用外部因素来推动持续的革新。总之，企业防止旧思维束缚是一个“解冻—变革—制度化—解冻”的循环过程，只有这样才能实现思维的不断更新，让持续改善的思想深入人心（Joseph L．Bower，2001）。

综上所述，战略变革的关键要素如图8-1所示，在战略制定阶段，需要制定出清晰共享的愿景规划，洞察合适的战略变革时机；在战略实施阶段，企业家领导员工广泛参与，重塑企业文化价值观，各部门协同一致，着力改善关键业务过程；在战略评价阶段，建立新的战略性绩效考评体系，持续改善变革效果。企业在战略变革过程中，必须对这些关键要素进行控制和执行才能取得战略变革的成功。任何要素没执行到位，都会使战略转型步履艰难，甚至中途夭折。