“虚功”实做的技巧

1.制度落实

企业的内部管理制度对员工来讲是外加的行为规范，它与内在的行为和道德规范——群体价值观是否一致可以说明企业家是否真正确立了文化管理观念。有一些企业之所以搞不好，思想观念和企业制度之间不统一无疑是一个突出的问题。

存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”价值观，真是泾渭分明。我们在承认企业制度对共同价值观决定性作用的同时，也承认共同价值观对企业制度具有反作用，两者之间是相互影响、相互作用的辩证关系。最关键的是企业制度和共同价值观要协调一致，就像一个人必须“心手一致”、“心口一致”一样。

2.工作落实

企业文化建设是由许多具体工作组成的，而每一项具体工作都构成了企业文化。

JCKG集团有一则故事，总经理要求相关负责人把员工的生日蛋糕亲手送给员工，但这位负责人感觉太麻烦，就给员工一张蛋糕票，让员工自己去领。老总得知后，开除了这位负责人，因为他没有理解和落实老总的企业理念。

“慎易以避难，敬细以远大。”企业文化的落实只有从细小处着手，才能积少成多。英特尔是人类第一家突破万亿美元大关的企业，在内部有一种制度叫做“清洁大使”制度。由资深经理人巡视各办公区域，就其清洁程度予以评分。如果哪个人的评分成绩不太理想，就得立刻整理，并期望在下周获得较高分数，以洗刷前耻。

这种卫生检查制度的创始者是安迪·格鲁夫，因此英特尔内部有人戏称格鲁夫为“清洁先生”。有一次，他走进一间办公室，发现自己在三天前检查中发现的那个墙壁上的小洞仍然在那里敞开着。他不满地对办公室主人说：“我想，我曾吩咐过你把它整好。”那位经理反驳说：“安迪，我遇到了比那个漏洞更令人担忧的大问题。”显然像这种小事对一位有着重任的人来说，实在是不值一提的。然而，格鲁夫颇为恼火地说：“没有任何更大的问题，这里只有这个问题。”格鲁夫认为，只有重视清洁，才能有效率地生产，他要求所有的办公桌、档案柜都要整整齐齐，以表现出公司的“纪律之美”。

3.人员落实

所谓人员落实主要包括三方面：一是领导者扛大旗；二是领导团队要努力推；三是常设机构要长期抓。

（1）发挥领导者的主导作用，用企业家精神带动企业文化建设。

企业家精神是企业领导者面对市场竞争的精神风貌、价值体系，是企业精神素质的核心和灵魂，理所当然地应该成为带动企业文化建设的主要动力。企业领导者是企业文化的倡导者、策划者和推动者，理应率先示范，身体力行，为员工作出榜样。身教胜于言教，企业主要经营者在企业文化建设中的作用往往是成败的关键，亲自督促，并以身作则，形成风气，才能建立起优秀的企业文化，并树立良好的企业形象。

（2）理顺领导体制，建立企业文化建设的领导职能。

许多国有企业由党、政双方共同组成企业文化领导小组，一些三资企业和民营企业则多由董事长或总经理为首组织领导小组。鸟无头不飞，建立一个企业文化领导团队十分重要，但需要注意，这个团队首先要取得共识，不认同企业理念的成员最好不加入，以免领导意见不统一，给执行工作带来阻力。

（3）设立职能部门，常抓不懈。

有些企业由党委宣传部或人力资源部作为企业文化建设的职能部门，也有的企业专门成立企业文化部，形成人力资源部、企业文化部或总经理办公室齐抓共管的格局。总之，要有常设机构来管理此事，无论是在企业文化导入期还是实施期，都有大量具体工作需要做。如果一些职能部门工作负荷量小，又有相应工作能力的话，也可以采取两块牌子一套人马的办法。这样就可以形成从上到下的领导组织，层层落实，保证实施效果。